Система мотивации персонала - Содержательные теории мотивации - Помощь студентам Система мотивации персонала

Оглавление:

Разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид действует; почему он выбирает именно те действия, которые совершает; почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньшие возможности и способности терпят неудачу. Одни психологи отдают предпочтение роли внутренних механизмов, ответственных за действия индивида; другие видят причину мотивации во внешних стимулах, поступающих от окружающей среды; третьи изучают основополагающие мотивы как таковые, делая попытку выяснить, какие из них являются врожденными и какие — приобретенными; четвертые исследуют вопрос о том, служит ли мотивация для ориентирования деятельности индивида с целью достижения определенной цели или же просто является источником энергии для поведенческих актов, определяемых другими факторами, такими, например, как привычка.

Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, придает ей в определенной степени уникальный характер. Однако, из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что, побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличии от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

— что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

— каково соотношение внутренних и внешних сил;

— как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.

Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания.

По происхождению потребности бывают естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания — материальными и нематериальными.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение. Речь может идти, например, о желании человека обладать чем-то или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он хочет сохранить, или избавиться от него.

Можно дать следующее определение: мотивация труда — это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения.

Мотив (от франц. mоtif — побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Выделяют следующие основные типы мотивов:

Мотив как внутренне осознанные потребности (интересы), побуждающие к действиям (чувство долга), связанным с их удовлетворением;
Мотив как неосознанная потребность (желание);
Мотив как инструмент удовлетворения потребности. Например, мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл;
Мотив как намерение, побуждающее поведение;
Мотив как комплекс перечисленных факторов.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и т.д. Изучить эту структуру — это задача менеджера.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит оттого, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например, в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения. Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного, стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

Притязания — желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то, скорее всего, потребности не превращаются в мотивы;
Ожидания — оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;
Установки — психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;
Оценки — характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;
Стимулы — блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации связаны с идентификацией внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют человека действовать так, а не иначе, определяют структуру потребностей человека и выявляют среди них те, что имеют приоритетное значение.

При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Одним из первых бихевиористов (от анг. behaviour — поведение — одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в., считающее, в отличии от других теорий, предметом психологии поведение, а не сознание или мышление), из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации рассматривают поведение людей с учетом их восприятия и познания. Это теории «X и У», теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера, В ходе анализа проблем мотивации ссылаются на повышение эффективности деятельности путем вознаграждения. Вознаграждение — это то, что человек считает ценным для себя. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, сознание значимости труда, его результатов. Внешнее дает организация — зарплату, карьеру, престиж и др.

Эти теории не ставят под сомнение влияние потребностей, но считают, что поведение личности является также функцией его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также последствий выбранного поведения.

Теории «X» и «У» Д. Мак-Грегора. Первая теория «X» предполагает худший вариант работника, чтобы потом не было разочарований: он ленив, работает лишь под контролем и по указке, не любит ответственности, равнодушен к интересам организации, его необходимо заставлять работать. Такой работник требует, как правило, авторитетного руководителя

Теория «У», наоборот, полагает высокую оценку личных качеств работника; он любит работу, проявляет инициативу, творчество, ищет ответственность, предпочитает самостоятельную работу. Такому работнику нужен демократический или либеральный руководитель. Важная задача руководителя — выявить особенности каждого работника, чтобы обеспечить правильную мотивацию его поведений.

Теория ожидания В. Вурма полагает, что работник надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Степень желательности, приоритетности для человека конкретного результата получила название валентности. Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам является ожиданием. Ожидание — вероятностная категория,которая изменяется от 0 до 1.

Итоговая оценка мотивированности человека интегрирует вероятность того, что работник справится с поставленной задачей, что успех будет вознагражден руководителем и ценность вознаграждения будет велика. Если валентность мала, то теория ожиданий будет давать ослабленную мотивацию. Даже при вероятности каждого параметра 0,5 получим 0,5 х 0,5 х 0,5 = 0,125., т. е. очень низкую мотивацию. Руководитель должен сопоставить предполагаемое вознаграждение с ожидаемым результатом, убедится в реальности выполняемых работ. Экспериментальные исследования свидетельствуют в пользу этой теории.

Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной мере влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов по сравнению с предыдущими периодами и с достижениями других людей. Если работник видит, что его оценивают, так же как и других, то чувствует себя удовлетворенным, и наоборот. Чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения. В затраты включаются не только усилия человека на данной работе, но и его стаж, квалификация, возраст и др. Оценка затрат и результатов — субъективна, хотя построена на основе догадок и отрывочной информации. Если в результате оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. Если же они обнаруживаются, то происходит демотивация ценности, эффективность труда снижается. Нужно сделать всё зависящее, чтобы снять психологическое напряжение работника, а для восстановления справедливости исправить баланс. Практика показывает, что гласность в вопросе материального вознаграждения дает положительные результаты. Между тем, отдельные совместные предприятия запрещают своим сотрудникам называть сумму своего заработка.

Комплексная процессуальная мотивационная теория Л. Портера и Э. Лоулера объединила теории ожидания и справедливости. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют, по мнению этих исследователей, иначе, чем принято считать. Усилие (энергия или мотивация), указывают Портер и Лоулер, непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера—Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие Другими словами, модель Портера—Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Создание системы мотивации персонала на предприятии

Система мотивации персонала включает в себя взаимосвязанные стратегии, политики, процессы и процедуры вознаграждения сотрудников. Размеры и виды вознаграждений определяются в зависимости от личного вклада каждого человека в достижение целей компании, его умений и компетенций, при этом учитывается занимаемая работником должность и ее стоимость на рынке труда.⁵

При формировании мотивационной политики компании обязательно следует:

согласовать интересы акционеров и сотрудников относительно способов достижения корпоративных целей и задач через реализацию индивидуальных способностей;
повысить заинтересованность работников в персональных результатах труда;
предоставить (создать) возможности для повышения уровня профессионализма и роста результативности труда персонала;
поддерживать инновационные предложения и действия сотрудников.

Управление мотивацией предполагает, что необходимо, с одной стороны, формировать мотивацию привлечения, для того чтобы в организацию пришли лучшие специалисты с рынка труда, с другой, развивать и поддерживать мотивацию удержания, которая помогает сохранить на предприятии квалифицированные кадры.⁶

Сначала проводится диагностика имевшейся в компании системы стимулирования; при этом задача не просто констатировать «что есть», но и поставить перед собой вопросы относительно того «как должно быть?»:

Какое производственное поведение было бы желательно?
Как мы сможем изменить это поведение и закрепить изменения?
Какие методы вознаграждения будут поощрять желательное поведение работников?⁷

Используются различные пути поиска ответов на эти вопросы: опросы групп рабочих и специалистов, интервью руководителей, постоянный мониторинг основных показателей результативности деятельности. Проанализировав собранную информацию, можно приступить к разработке структуры системы стимулирования.

Система управления мотивацией персонала компании — это творческий продукт, разработанный командой специалистов. Можно разложить этот процесс на составляющие: проектирование, планирование, внедрение изменений и мониторинг эффективности.

1. На входе первого этапа — разработки и проектирования — государственные законодательные акты и требования, стратегия компании, данные мониторинга рынка труда и различные изменения в системе корпоративного управления, внутренних нормативных актах и т. п., которые подготовлены к этому периоду. На выходе— корпоративная политика в области оплаты труда.

знают и принимают цели компании, они охотнее и чаще включаются в их реализацию. В таком увеличении отдачи от персонала мы видим косвенное проявление влияния стратегии компании.

На этом этапе проектируются корпоративные политики в области оплаты и стимулирования труда, разрабатываются внутренние регламентирующие документы, определяется структура расходов по центрам затрат.

2. Главное, что делается на этапе планирования — составляется бюджет расходов на персонал: по каждой его категории, по месту возникновения, по видам затрат, по видам выплат (как из себестоимости, так и из прибыли). При этом учитываем реальные изменения в содержании деятельности работников и данные мониторинга рынка труда. Важно учитывать реальный уровень зарплат, который диктуется рынком, поскольку основная задача — иметь конкурентную заработную плату. Для того чтобы грамотно выстроить систему стимулирования, необходимо структурировать персонал компании:

по государственным регламентам: выделяем категории руководителей (раньше эта группа называлась ИТР — инженерно-технические работники), специалистов и служащих;
по форме оплаты труда: сдельная и повременная.

Должности руководителей и специалистов группируются по степени их влияния на конечный бизнес-результат: основной (зарабатывает деньги), обеспечивающий (разрабатывает инструменты для зарабатывания денег) и поддерживающий персонал. Также ранжируются профессии — в соответствии со сложностью (ответственностью) выполняемых на рабочем месте функций и рыночной стоимостью трудовых ресурсов, и формируются группы подразделений — по бизнес-процессам и их влиянию на результат деятельности компании.

Все мероприятия и сметы расходов на персонал планируются на год, кроме того, составляются уточненные планы на квартал и месяц.

3. На следующем этапе — внедрения изменений — готовятся необходимые регламентирующие документы, вносятся изменения, которых требует контрактная форма найма, предложения согласовываются с руководством компании и с профсоюзами. Далее доводим планируемые изменения до сведения наших работников и руководителей подразделений (используя внутренний сайт предприятия, информационные доски и т. п.), проводим обучение руководителей в необходимом объеме.

Систему стимулирования невозможно внедрить «раз и навсегда». Меняются планы компании, ситуация на рынке труда, законодательство, приходят новые поколения людей, внедряются новые технологии производства, растет производительность труда. Это значит, что нам необходимо постоянно отслеживать эффективность системы стимулирования (в том числе и с учетом результатов ежегодной оценки сотрудников и опросов персонала) и своевременно ее модернизировать.

4. Последний этап — мониторинг эффективности: необходимо постоянно проводить аудит системы мотивации, вносить предложения по ее усовершенствованию.

Все изменения в системе стимулирования — вновь вводимые внутренние регламенты и положения — направлены на повышение ценности каждого сотрудника на его рабочем месте. Эти механизмы и инструменты позволяют нам эффективно мотивировать работников предприятия, целенаправленно влиять на качество и производительность труда.

Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что мотивация — это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника, т.е. нужно не просто ставить задачи перед подчиненными и требовать их выполнения, а нужно вовлекать сотрудников в решение общей задачи и все должны понимать, что они одна команда, идущая к общей цели.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России — один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Поэтому в систему мотивации любой организации должны входить так же и нематериальные стимулы. Часто для сотрудников важна привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Оценка эффективности системы мотивации

На сегодняшний день оценка персонала включает в себя:

оценку результативности (оцениваем по выполнению показателей, например KPI)
оценку компетенций (наличие необходимых знаний, навыков, профессиональных и личных качеств)
оценку выполнения ИПР — индивидуального плана развития.

То есть эффективная система мотивации должна мотивировать не только на повышение результативности сотрудника (финансовых показателей), но и на его развитие, рост лояльности, приверженности предприятию, клиентоориентированности и т.д.

Здесь тоже есть ограничение: не существует идеальной системы мотивации, которая одновременно привела бы к повышению результативности и профессионализма сотрудника и вместе с тем — повышению лояльности, приверженности предприятию.

Ни для кого не секрет, что сотрудник, получив опыт, повысив свою результативность, повысив свою компетенцию, останется приверженным компании и не уйдет из нее на еще большую зарплату или в более крупную компанию, известную на рынке. Поэтому при разработке системы мотивации нужно всегда анализировать последствия. В таком случае, эффективность системы ограничена возможными негативными следствиями для компании.

Так же хотелось бы отметить, что не существует идеальной системы премирования, прежде чем ее внедрять, желательно выявить ограничения, возникающие для конкретного вашего предприятия, и учесть их влияние на эффективность системы мотивации, проанализировать с точки зрения критериев эффективности. По опыту, после этого приходится корректировать и саму разработанную систему мотивации и оплаты труда.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: