Руководство, власть и партнерство

Оглавление:

Власть — это способность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей через право распоряжения, авторитет, подчинение своей воле. В свою очередь, влияние — это поведение человека, который вносит изменения в образ мышления и действия другого человека.

Власть и влияние — это средства, доступные менеджеру для решения различных деловых ситуаций. Поскольку руководитель имеет власть над подчиненными, они зависят от него в вопросах объема выполненной работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы и социальных потребностей. Однако в определенной степени подчиненный также имеет власть над начальником. Это может проявляться в способности подчиненного выполнять задания качественно и в срок; оказывать влияние на других людей, от которых зависит сам руководитель; передавать необходимую информацию руководителю. Поэтому менеджер должен поддерживать разумный баланс власти в команде. Баланс власти — это ситуация в управлении, при которой степень влияния наделенного полномочиями руководителя на подчиненного равна степени зависимости этого подчиненного от руководителя. Эффективный руководитель не будет злоупотреблять своей властью или проявлять жесткость.

Власть может осуществляться лидером с помощью различных средств: Поощрение подчиненных, наложение на них санкций, авторитет собственной компетентности и личных заслуг. Кроме того, эффективным средством является наделение лидера ограниченными и контролируемыми полномочиями.

Децентрализация личной власти достигается тремя основными способами:

формально задокументированное делегирование полномочий;
Наличие систем долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;
хорошо отлаженный механизм обмена информацией. Своевременное перераспределение и организационное устройство власти необходимо менеджеру для повышения стабильности в работе компании. Это связано с тем, что в жизни любой компании неизбежно наступает момент, когда возникает необходимость перераспределения власти внутри компании. Если такая потребность игнорируется, развитие и даже существование компании может оказаться под угрозой.

При децентрализации власти менеджеры могут использовать систему премирования, при которой сотрудник получает вознаграждение не только за свои личные результаты, но и за результаты работы своего подразделения, а также компании в целом.

По данным исследования, каждая третья российская компания в процессе своего развития сталкивается с проблемой власти в отношениях между руководителем и подчиненными. Руководитель либо возводит барьеры между собой и растущим числом сотрудников, либо поддерживает братские отношения с младшим персоналом. И первое, и второе опасно для компании.

Более половины российских компаний построены по так называемому семейному принципу. Это место, где, в первую очередь, живут люди, а затем компании, в которых работают. Порочность этой практики очевидна.

Менеджер, оптимально адаптированный к рыночным условиям, — это уверенный в себе менеджер. У такого руководителя всегда есть собственное мнение, но он старается выслушать и учесть мнение своих подчиненных.

Источники власти. Одним из источников власти является контроль начальника над ресурсами, которые он использует для удовлетворения потребностей подчиненного.

В рыночной экономике источники власти в компании могут меняться в процессе ее развития. Это особенно характерно для иностранных компаний, работающих в условиях развитых рыночных отношений.

Обычно различают три источника энергии. Во-первых, власть принадлежит непосредственно основателям компании (или человеку, который ее создал) — власть личности (первый источник власти). Именно их воля, желания и усилия создают бизнес. Основатели несут за него полную ответственность и иногда рискуют своими личными сбережениями для его создания.

После создания компании появляется второй источник власти — власть собственников. Эта власть принадлежит как основателям компании, так и инвесторам через владение всеми активами компании.

Однако когда компания начинает функционировать как самостоятельная организация, ее деятельность также начинает зависеть от сотрудников, поставщиков и клиентов компании. В настоящее время компания представляет собой организационную структуру, которая является источником ее силы и власти. Этот третий источник власти — власть самой компании.

Есть много примеров, когда компания обанкротилась, а ее основатели были смещены с руководящих должностей. В основном это было следствием мании основателя: я предоставлен самому себе и полностью независим.

Руководство никогда не должно забывать, что оно существует только потому, что сотрудники готовы тесно сотрудничать с ним. Но высшее руководство, в частности, легко ввести в заблуждение, полагая, что судьба компании, ее рабочих и служащих зависит от решений руководства. На самом деле это не так: существование менеджмента зависит от результатов работы его сотрудников и рынка. Поэтому основатели компании черпают свою личную власть из деятельности организации в целом. Сам менеджер выступает в роли лидера, который осуществляет свою власть только в соответствии с волей конкретной организации. Необходимо, чтобы основатели и владельцы бизнеса, которые формируют организационную структуру, политику и стиль работы бизнеса, сами добровольно следовали своим директивам. Никакие исключения не могут быть сделаны для них самих, их друзей или родственников. Имущество компании может быть использовано только в интересах самой компании, а не в интересах учредителей. Доход компании не является личной собственностью ее владельцев и учредителей. Они должны в первую очередь обращать внимание на потребности компании, а уже потом определять свой собственный доход.

Сотрудники компании не являются слугами учредителей; они работают на благо организации.

Поэтому основателям и владельцам бизнеса важно понять, что чувство собственной важности и чувство собственности не могут служить основным источником власти.

Мощность

Власть основана на принуждении. Менеджер может осуществлять власть через принуждение, что дает ему возможность унижать, запугивать людей. Этот тип власти основан на влиянии на человека с помощью страха: угрозы потерять должность, быть пониженным в должности и т.д. Для того чтобы использовать страх как инструмент влияния, необходима эффективная система контроля. Однако в этом случае желание человека сознательно сделать ставку на травму, обман начальника возрастает.

Под влиянием страха люди испытывают отчуждение, оцепенение, гнев. Поэтому там, где власть основана на принуждении, производительность труда и качество продукции, как правило, ниже. Работники в этом случае обычно испытывают неудовлетворенность своей работой. Власть, основанная на принуждении, может быть эффективной там, где нарушается трудовая и производственная дисциплина.

Власть, основанная на вознаграждении. Это один из самых эффективных способов влияния на других.

Самое важное для руководителя — определить правильный уровень вознаграждения. В противном случае, если вознаграждение будет недостаточным, уровень мотивации будет незначительным. Еще хуже другая крайность, когда размер вознаграждения не соответствует скромным результатам работы сотрудника. Кроме того, менеджер может действовать в условиях объективных ограничений при выборе варианта исполнения, основанного на вознаграждении. Причинами таких ограничений могут быть, например, низкие финансовые показатели компании. В связи с этим руководитель должен уметь использовать не только материальные, но и психологические приемы мотивации.

Власть основана на авторитете и знании. При таком типе власти сотрудник находится под влиянием доверия к профессионализму, опыту и знаниям лидера. Таким образом, этот вариант власти подразумевает влияние посредством так называемого разумного убеждения. Влияние веры в авторитет и знания специалиста не является чем-то неоднозначным. Ситуации, когда новый руководитель, не имея достаточного опыта в той или иной сфере деятельности, верит рекомендациям своих более опытных подчиненных, не редкость. Однако если этот период продлевается, сила его власти по отношению к сотрудникам может ослабевать, авторитет снижается.

В то же время высокий уровень профессионализма менеджера в определенной сфере деятельности, например, в технической области, далеко не всегда свидетельствует об эффективности его работы в качестве руководителя. Например, в немецком концерне Schleman-Simag главным конструктором раньше был тот, кто разрабатывал лучше и имел большое количество патентов. Теперь главный конструктор — это специалист, который может лучше управлять, который может получить максимальный эффект от работы подчиненных.

Оптимально, когда руководитель является бесспорным лидером для своих подчиненных, как в профессиональном, так и в организационном плане.

Власть на основе примера. Этот тип власти основан на потребности человека принадлежать, отождествлять себя с конкретной харизматической личностью.

Харизма (от греч. charisma — благодать, божественный дар) означает талант, исключительность. Менеджер, наделенный харизматическими качествами, обладает властью, которая основывается в первую очередь на высоких личных качествах и выдающихся способностях. Такими качествами могут быть профессионализм, солидный внешний вид, умение прилично вести себя в обществе, независимость суждений, осмысленное изложение своих мыслей. Считается, что такие люди излучают позитивную энергию, которая положительно влияет на окружающих. Сила примера, которой пользуется харизматичный руководитель, является эффективным способом руководства людьми. Харизматичный руководитель всегда имеет свое видение того, как должна выполняться работа. Такой руководитель способен сформулировать свое видение будущего и представить его в понятном для других виде. Это, в свою очередь, действует как сильный мотивирующий фактор на подчиненных. Сотрудники в этом случае стремятся быть похожими на руководителя, уважая его или, как иногда говорят, «боготворя». Было установлено, что подчиненные менеджеров с харизмой достигали более высоких результатов в работе, чем те, кто работал под руководством менеджеров, не обладающих такими качествами. Доказано, что харизматический тип руководителя особенно важен, когда компания переживает кризисную ситуацию.

Власть, основанная на законных правах. Менеджер имеет юридические полномочия, предоставленные ему компанией или организацией, в которой он работает. Это наиболее привычная версия власти. Начальники всегда стремились к усилению своей власти, что подтверждается богатым историческим опытом развития человечества. Поэтому влияние через традиции позволяет сотрудникам реализовать свои потребности в принадлежности к социальной группе и безопасности, поскольку именно лидер берет на себя ответственность планировать работу, принимать решения и отвечать за организацию их выполнения. Однако в этом случае работник может переложить ответственность за собственные неудачи на работе на руководителя. Поэтому влияние с помощью традиций имеет очень существенную особенность. Она заключается в том, что работник подчиняется должности, а не конкретной личности руководителя. Отсюда прямой путь к слепому повиновению авторитету, даже если руководитель недостаточно авторитарен в глазах своих подчиненных.

Таким образом, следование традициям, сложившимся в коллективе, с одной стороны, позволяет осуществлять производственный процесс на основе установленной последовательности действий, сложившихся деловых отношений, с другой стороны, влияние традиций создает определенные трудности при внедрении инноваций, совершенствовании производственного процесса, так как люди не хотят менять привычный порядок.

Методы влияния, с помощью которых лидер может воздействовать на своих подчиненных, весьма разнообразны. Это может быть использование власти, средства убеждения, метод влияния через участие.

Лидерство

Лидерство — это способность влиять на людей для достижения намеченных целей. Через лидерство руководитель осуществляет процесс стабильного влияния на подчиненных.

Роль лидера в управлении уникальна. Идея лидерства пронизывает всю систему управления, от планирования до контроля. Сотрудники оценивают деловые качества руководителя в первую очередь по его способности быть лидером. Только настоящий лидер может эффективно руководить людьми, сплотить команду и направить ее на решение поставленных задач.

Самое важное в работе менеджера/лидера — это доверие людей к нему/ней. Доверие завоевывается благодаря высокому профессионализму и уважению к людям. Существует множество различных мнений об образе современного менеджера. Очень трудно составить усредненную, обобщенную картину. Тем не менее, можно выделить ряд качеств менеджера, которые определяют его способность эффективно управлять, быть лидером.

Качества лидера — это наличие значимых черт или характеристик, которые отличают его от других сотрудников.

Менеджеру недостаточно просто знать сферу своих обязанностей, понимать технологию работы и ее процедурные детали или обладать информацией.

Согласно Американской академии менеджмента, лидерство обычно ассоциируется со следующими ключевыми чертами лидера: приверженность, ответственность, честность и открытость, уверенность в себе, интеллектуальные способности и знания, а также контроль над эмоциями.

По мнению американских менеджеров, невозможно стоять на месте, потому что конкуренты всегда идут вперед. Поэтому менеджер предлагает своим подчиненным, чтобы все также были заинтересованы в улучшении методов производства. Если компания побеждает в конкурсе, все выигрывают, поскольку получают более высокую заработную плату и сохраняют свои рабочие места. Если фирма расширяется, возможности для продвижения по службе увеличиваются. Более высокий заработок означает более высокий уровень жизни, а продвижение по службе означает не только более высокий заработок, но и лучшее положение в обществе. Если компания терпит поражение в конкурентной борьбе, все работники также несут потери: сокращается рабочее время, падает заработок, снижается уровень жизни, многие могут потерять работу.

Хороший менеджер, по мнению американских экспертов в области менеджмента, — это человек, который постоянно учится новому и готов прислушиваться к советам как сотрудников своей компании, так и других людей.

Усилия по улучшению методов работы могут быть эффективными только в том случае, если:

Все рабочие и служащие знают о преимуществах улучшения методов работы. Для этого необходимо проводить воспитательную работу, вести соответствующую пропаганду, премировать за рационализаторские предложения и назначать на административные должности способных, специально подготовленных людей;
рабочие понимают, что они приобретут или потеряют в результате внедрения новых методов организации производства, и если они знают, что их интересы будут защищены;
Младший административный персонал, включая бригадиров, получает полную ответственность за управление своим участком работы. Они должны быть наделены соответствующими полномочиями, а специалисты функциональных подразделений оказывать им необходимую поддержку.

Встречи созываются для профессионалов, участвующих в совершенствовании бизнеса, чтобы они могли открыто выразить свое мнение и поделиться своими знаниями и опытом.

Мы можем добавить еще несколько важных качеств настоящего лидера:

Проницательность — это способность лидера реалистично представлять себе будущее, что требует богатого воображения;
Настойчивость. Лидер не должен сгибаться под тяжестью проблем или даже поражений;
Энтузиазм. Люди, которые видят будущее и настаивают на его достижении, могут не добиться успеха, если им не хватает такого качества, как энтузиазм. Это заставляет подчиненных участвовать в инициативах лидера и становиться его искренними союзниками:
Самопознание. Лидер должен хорошо разбираться в своих человеческих качествах. Без богатой внутренней жизни ему не хватает понимания проблем других людей;
Прямота — способность говорить правду без предвзятости. Лидер убежден в своей правоте и поэтому старается не лгать;
Зрелость — это уникальная способность с благодарностью принимать критику как источник роста. Лидер не ожидает особого отношения к себе со стороны других. Он или она способны контролировать свое настроение и не считают себя вправе судить всех и вся. Он или она также обладает способностью адаптироваться к обстоятельствам и мужественно переносить поражения и неудачи;
Целостность — сильное морально-этическое отношение, которое лидер старается поддерживать всегда. Такое качество заставляет других доверять ему или ей;
Смелость — не бояться рисковать и рассматривать ошибки как возможность для дальнейшего совершенствования своих знаний.

Слова «лидер» и «руководитель» близки по смыслу, поскольку номинальный лидер должен обеспечивать руководство своей командой.

Руководство

Лидерство — это умственный и физический процесс, в результате которого подчиненные выполняют формальные приказы и задачи лидера.

В теории управления выделяют различные стили руководства. Стиль лидерства — это набор приемов поведения лидера по отношению к подчиненным.

Каждый руководитель имеет свой собственный стиль руководства в силу своей индивидуальности. Тем не менее, некоторые типичные стили руководства можно определить с определенным приближением. В жизни эти стили обычно не встречаются в чистом виде, скорее менеджер может использовать тот или иной их вариант в различных ситуациях.

Авторитарный стиль руководства (от лат. auctoritas — власть, влияние) — авторитарный, основанный на стремлении навязать свое влияние, авторитет, стиль руководства.

При авторитарном стиле руководитель придерживается формального характера отношений с подчиненными. Он делится минимальной информацией со своими сотрудниками, потому что никому не доверяет. При первой благоприятной возможности он старается избавиться от сильных работников и талантливых людей, которым не хватает покорности. В то же время, по его мнению, лучший сотрудник — это тот, кто может понять мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы. Отдельный работник многим обязан начальнику. Однако такая система управления не способствует развитию независимости среди сотрудников, так как подчиненные пытаются решить все проблемы, исходящие от руководства. Никто из сотрудников не знает, как отреагирует его начальник на те или иные события — он непредсказуем, бросается из одной крайности в другую. Люди боятся сообщать ему плохие новости, поэтому он живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он задумал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные недостатки в решении или поведении руководителя.

В результате такой лидер парализует инициативу своих подчиненных и мешает им работать. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, помимо всего прочего, угрожает ему. Недовольные подчиненные могут в любой момент намеренно дезинформировать своего начальника и в итоге просто бросить его. Кроме того, запуганные сотрудники не только ненадежны, но и не работают с полной отдачей и возможностями, что, естественно, снижает эффективность производства.

Агрессивный стиль управления. Менеджер, придерживающийся этого стиля, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, и поэтому стараются избегать работы при первой же возможности. Поэтому подчиненных нужно заставлять работать. Такой руководитель не позволяет себе проявлять мягкость и участие. В общении с людьми он обычно недружелюбен, часто груб и невнимателен. Он склонен держать подчиненных на расстоянии и максимально ограничивать контакты с ними. При общении с коллегами он часто повышает голос, активно жестикулирует, а иногда даже оскорбляет людей.

Агрессивно-покорный стиль руководства. Этот стиль характеризуется избирательностью. Менеджер, придерживающийся этого стиля руководства, агрессивен по отношению к подчиненным и в то же время уступчив, покладист по отношению к начальству. Такие менеджеры боятся показать собственные слабости и недостатки. Часто подчиненные реагируют на такого руководителя весьма своеобразно: в коллективе выделяется неформальный лидер, вокруг которого сплачивается коллектив, что еще больше увеличивает дистанцию от формального лидера.

Эгоистический стиль руководства. Менеджер, разделяющий этот стиль руководства, в одностороннем порядке решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Как ему кажется, он все знает сам и поэтому стремится к автократии, не терпит возражений, склонен принимать поспешные, но не всегда правильные решения.

Доброжелательный стиль руководства. В основе этого стиля лежит авторитарный характер руководства, но руководитель позволяет своим подчиненным в ограниченной степени участвовать в принятии определенных решений. В дополнение к преобладающей системе наказаний, для оценки работы сотрудников также используются поощрения.

Демократический стиль руководства (от греч. demos — народ и kratos — власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе команды, а не лидера. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективными действиями, которые обеспечивают активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намеченных к реализации целей, определении задач и выборе лучших исполнителей. Менеджер старается быть максимально объективным по отношению к своим подчиненным и подчеркивает, что разделяет мнение коллектива.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. В этом случае между руководителем и подчиненным возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но желание услышать мнение своих сотрудников по самым разным вопросам не проистекает из того, что он сам чего-то не понимает. Менеджер считает, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые улучшат процесс реализации решения. Такой руководитель не считает зазорным пойти на компромисс или вообще не принять решение, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный менеджер действовал бы приказами и давлением, менеджер-демократ пытается убедить, доказать полезность решения проблемы, показать преимущества, которые могут получить сотрудники. Поскольку он хорошо знает дело и ситуацию в коллективе, при осуществлении контроля он уделяет особое внимание конечному результату работы. Это создает среду для самовыражения подчиненных, которые развивают автономию. Эта среда, созданная демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достичь цели малыми затратами. В этом случае авторитет позиции лидера подкрепляется личным авторитетом. Руководство осуществляется без грубого давления, с учетом способностей и опыта людей и с уважением к их достоинству.

Управленческое решение

Подходы к классификации управленческих решений

Основой для принятия эффективных управленческих решений является высококачественная информация. Характеристика управленческих решений:

Валидность;
Пунктуальность;
Комплексный подход;
Законность;
четкое изложение целей;
Целесообразность выполнения;
Преемственность и несогласованность с предыдущими решениями.

Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, возникших в объекте управления. Каждое управленческое решение проходит три стадии.

Первый этап — выяснение проблемы — включает в себя: сбор информации, анализ информации, выяснение ее релевантности и определение условий, при которых проблема должна быть решена.

Второй этап, разработка решений, включает: разработку альтернативных решений, сравнение с имеющимися ресурсами, оценку альтернатив с точки зрения социального воздействия, оценку экономической эффективности, разработку программ решения и разработку детального плана решения.

Третий этап, реализация решений, включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку стимулов и санкций; и мониторинг реализации решений.

Работа менеджера по принятию решений состоит из ряда этапов: Определение цели управления; диагностика проблемы; сбор информации, как основной, так и дополнительной; определение критериев и ограничений; подготовка вариантов решений, включая альтернативные варианты; оценка вариантов решений; выбор окончательного варианта.

Принятие решения является самым важным звеном — это творческая фаза.

Не менее важным для лидера является умение организовать выполнение принятого решения, контролировать его.

Принятие решений осуществляется руководителем и представляет собой определение рамок действий системы менеджмента или ее подобластей для достижения целей и задач системы менеджмента.

Таким образом, управленческое решение — это выбор лучшей альтернативы из возможных, что подразумевает комплекс эффективных мер по улучшению организации управления.

Существуют различные точки зрения на классификацию управленческих решений.

Согласно классификации, управленческие решения делятся на общие и частные.

Общие — влияют на все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют радикальные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственных и управленческих процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия.

Частные — относятся к любой подсистеме, которая связана с текущими вопросами (например, дисциплина, увольнение сотрудника, изменение графика работы определенного отдела и т.д.).

Кроме того, проводится различие между управленческими решениями по воздействию на внешнюю и внутреннюю среду компании.

Решения, которые влияют на внешнюю среду компании, касаются ближайшего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость взять кредит в банке).

Решения, влияющие на внутреннюю среду предприятия, относятся к управляемой системе (например, изменение штатного расписания, приводящее к сокращению численности персонала, или разработка новой структуры управления, приводящая к появлению дополнительной должности топ-менеджера).

Кроме того, управленческие решения различают по срокам их действия: на длительный период (подбор персонала) и на короткий период (производственная авария, форс-мажорные обстоятельства, такие как землетрясение, ураган, пожар и т.д.).

Управленческие решения различают по степени структурированности: слабо структурированные, сильно структурированные, т.е. они являются результатом выполнения определенной последовательности действий или шагов.

Управленческие решения также делятся по количеству целей: Mono-target (одиночная цель) и Poly-target (многоцелевая цель).

Управленческие решения делятся в зависимости от их продолжительности на стратегические (долгосрочные и среднесрочные), тактические и оперативные (текущие). Управленческие решения могут быть индивидуальными или групповыми.

По степени принятия различают управленческие решения, затрагивающие организацию в целом, структурные подразделения организации, функциональные службы организации и отдельных сотрудников.

В зависимости от глубины воздействия существуют одноуровневые и многоуровневые управленческие решения.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: