Российское корпоративное управление - Нормативно-правовая база корпоративного управления

Оглавление:

Корпоративный менеджмент и корпоративное управление — это не одно и то же. Первый термин относится к деятельности профессионалов при проведении деловых операций. Другими словами, менеджмент фокусируется на механизмах работы бизнеса. Вторая концепция гораздо шире: Она относится к взаимодействию многих людей и организаций, вовлеченных в различные аспекты функционирования бизнеса. Корпоративное управление находится на более высоком уровне по сравнению с менеджментом. Функции корпоративного управления и менеджмента пересекаются только в формулировании стратегии развития компании.

В апреле 1999 года в специальном документе Организации экономического сотрудничества и развития (она объединяет 29 стран с развитой рыночной экономикой) было сформулировано следующее определение корпоративного управления: «Корпоративное управление относится к внутренним средствам обеспечения деятельности компании и ее контроля…. Одним из ключевых элементов повышения экономической эффективности является корпоративное управление, которое включает в себя комплекс взаимоотношений между советом директоров (руководством, администрацией) компании, ее наблюдательным советом (советом директоров), акционерами и другими заинтересованными сторонами. Корпоративное управление также определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, средства их достижения и контроль над ее деятельностью».

При рассмотрении нормативно-правовой базы корпоративного управления в службе туризма Российской Федерации, прежде всего, необходимо обратиться к основным нормативным актам, регулирующим деятельность туристических компаний.

Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» вступил в силу в 1996 году и сыграл важную роль в становлении туризма в России: он узаконил экономические отношения в этой сфере, установил правила поведения для участников туристского рынка и определил принципы государственной политики в отрасли. Туризм — это многоотраслевой комплекс, поэтому необходимо внести изменения в соответствующие законодательные акты — транспортные, налоговые и т.д. — предстоит разработать, поскольку туристическая деятельность подпадает под регулирование различных правовых сфер: Международная, транспортная, таможенная, земельная, налоговая, лицензионная, экологическая, защита прав потребителей и т.д.

Между тем, в субъектах Российской Федерации уже принято около 50 региональных законов. Следует отметить, что федеральные нормативные правовые акты и законодательство субъектов Федерации создаются по одному и тому же канону, хотя и имеют очевидное изначальное различие. Первые призваны установить единые подходы к государственному регулированию, а вторые отражают специфику конкретной территории. Проблема заключается в отсутствии в федеральных законах четкого разграничения сфер правового регулирования между федеральным правительством и его субъектами.

Основным сводом экономических правил должен быть гражданско-правовой договор. Положения о туристском договоре лишь фрагментарно изложены в Законе «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». Поэтому одной из наиболее актуальных задач государственной политики в сфере туризма является приведение этих законодательных положений в соответствие с международными требованиями по защите прав потребителей.

Если мы посмотрим на документы Всемирной торговой организации, то увидим, что лицензирование является обязательным в большинстве стран, которые являются членами ВТО. Лицензирование — это гарантия для потребителя и одновременно правила игры на туристическом рынке, но оно не должно создавать бюрократические барьеры. Направление либерализации рынка, выбранное правительством, соответствует современным реалиям, но любая отмена существующей системы должна сопровождаться принятием комплекса мер, направленных на улучшение, а не ухудшение ситуации на рынке.

Если процедура лицензирования будет отменена, то для минимизации рисков для потребителя имеет смысл аккредитовать турагентов в саморегулируемых организациях, прототипом которых являются существующие профессиональные ассоциации в сфере туризма. Участие в этих организациях должно быть добровольным. Но пока эти ассоциации не готовы взять на себя административные задачи. Механизм регулирования рынка туристических услуг, который может заменить лицензирование в туризме, до конца не разработан.

С 2001 года основным документом, регулирующим процесс лицензирования туристической деятельности, является Закон «О лицензировании отдельных видов деятельности», с 2002 года — Постановление №95 «О лицензировании деятельности туроператоров и турагентств».

В мире есть примеры организаций, которые в определенной степени берут на себя ответственность перед потребителем в сфере транспорта, гостиничных услуг и так далее. Этот путь абсолютно нормален, но необходимо идти по нему последовательно, чтобы отмена лицензирования не привела к хаосу на формирующемся рынке туристических услуг.

Нормативно-правовая база корпоративного управления

Чтобы защитить права и интересы туристов, необходимо прописать в законе и механизм финансовых гарантий. Потребительские риски в туризме могут и должны быть снижены путем совершенствования законодательства в этой области.

Следует подчеркнуть, что в последнее время были разработаны средне- и долгосрочные программы на федеральном, региональном и местном уровнях («Развитие курортов федерального значения», «Развитие туризма в Российской Федерации в 1996-2005 годах», «Социально-экономическое развитие г. Сочи на период до 2010 года», «Развитие туризма и рекреации в Ленинградской области до 2005 года» и т.д.).

В то же время, как показывает анализ практики, их реализация заслуживает неудовлетворительной оценки. Причин тому много, в том числе недостаточная государственная поддержка туризма как отрасли, неразвитая нормативно-правовая база, сокращение финансирования уже утвержденных комплексных целевых федеральных и региональных программ, отсутствие надежной системы гарантий и стимулов для инвесторов. Эти проблемы также требуют комплексного подхода.

Договорные отношения между туристом и турфирмой являются отношениями заказчика и исполнителя — глава 39 Гражданского кодекса «Платные услуги». В соответствии со статьей 779 Гражданского кодекса Российской Федерации в рамках договора возмездного оказания услуг исполнитель (турагентство) обязуется по заданию заказчика (туриста) оказать услуги (совершить определенные действия или деятельность), а заказчик обязуется оплатить эти услуги.

Однако, в отличие от многих других видов платных услуг, туристические услуги, включая международные услуги, имеют свои специфические особенности. Его суть заключается в том, что помимо гражданского законодательства, туристская деятельность регулируется Федеральным законом РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», Законом РФ «О защите прав потребителей» и рядом других законодательных и нормативных правовых актов.

Например, административное законодательство регулирует вопрос получения въездных виз, денежное законодательство — форму оплаты, таможенное законодательство — порядок прохождения границы декларируемых товаров, существуют нормативные акты госстандарта России о сертификации туристских услуг, акты государственных антимонопольных органов о применении законодательства в области прав потребителей к туристским услугам и так далее. Все эти правовые нормы должны быть в той или иной форме отражены в договоре с туристом, либо условия этого договора не должны им противоречить.

Специфика туристического бизнеса заключается в том, что туристическое агентство обычно не само предоставляет международные туры, экскурсии, поездки и т.д., а является организатором этих услуг, в реализации которых участвует целая цепочка других партнеров.

Для реализации тура, то есть комплекса услуг по размещению, перевозке, питанию, экскурсионному обслуживанию и услуг гидов — переводчиков и других услуг, в зависимости от цели поездки, турфирма сама вступает в правовые отношения со многими организациями — авиа или другими перевозчиками, страховой компанией, консульскими службами, гостиницами, другими турфирмами, предоставляющими туристам туристические направления, и так далее.

Статья 1 Федерального закона «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 4 октября 1996 года гласит, что туристский продукт — это право на посещение, которое предназначено для реализации туристом. Туристические агентства (туроператоры и турагентства) — это организации, занимающиеся формированием, продвижением и продажей или только продвижением и продажей туристского продукта.

В соответствии со статьей 9 Федерального закона «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» при формировании и продвижении туристского продукта туроператор приобретает право на входящие в тур услуги на основании договоров с лицами, оказывающими отдельные услуги, или с туроператором по приему туристов, предоставляющим все виды услуг, входящих в тур.

Приобретая такие права у других лиц и продавая туристу туристический продукт, турфирма несет ответственность перед туристом по всем статьям заключенного с ним договора.

Ограничение или устранение этой ответственности в договоре с туристом в силу требований статьи 16 Закона РФ «О защите прав потребителей» считается нарушением прав потребителя по сравнению с правилами, установленными законом, и признается недействительным.

Согласно статье 10 Закона о туризме, реализация туристского продукта осуществляется на основании договора. Договор заключается в письменной форме и должен соответствовать российскому законодательству, в том числе законодательству в области защиты прав потребителей. В договоре обязательно должны быть отражены в первую очередь существенные условия реализации туристского продукта.

Существенными являются условия о предмете договора, условия, предусмотренные законом или иными правовыми актами как существенные или необходимые для договоров данного вида.

Основные положения контракта включают:

Информация о туроператоре или турагентстве (продавце), включая информацию о лицензии на осуществление туристической деятельности, его юридический адрес и банковские реквизиты;
Информация о туристе (заказчике) в объеме, необходимом для реализации туристского продукта;
достоверная информация о потребительских свойствах туристского продукта, включая информацию о программе пребывания и маршруте, об условиях безопасности туристов, о результатах сертификации туристского продукта;
Дата и время начала и окончания поездки, ее продолжительность;
Процедуры встречи, приветствия и сопровождения туристов;
Права, обязанности и ответственность сторон;
цена реализации туристского продукта и способ его оплаты;
Минимальное количество туристов в группе, срок, в который турист информируется о том, что поездка не состоится из-за недостаточного количества группы;
условия изменения и расторжения договора, порядок разрешения возникающих в связи с ним споров и возмещения ущерба, понесенного сторонами;
порядок и условия использования туристом.

Другие условия договора определяются по соглашению сторон.

Структура управления российскими туристическими предприятиями

Использование организационно-экономического механизма управления туристической компанией обеспечивается соответствующим качеством управления.

В организационно-экономическом механизме управления туризмом подчеркивается важность технологической деятельности туристской фирмы. Под ним понимается материально-техническое, информационное, организационное, экономическое и правовое обеспечение процесса формирования, обработки и перемещения туристского продукта в условиях четких производственно-временных факторов, методы (приемы, процедуры) совокупной работы сотрудников фирмы, их социально-психологическое мастерство в контакте с туристами, наборы обязательных указаний как на будущую деятельность каждого туриста, о которой он должен быть информирован, так и на проведение контроля необходимого качества и сервиса работы

Среди крупных туристических групп, инвестирующих за рубежом, три организационные структуры развиваются в ответ на растущее давление. В настоящее время накоплен достаточный опыт для выявления тенденций в организационных структурах. Каждая из структурных моделей представляет собой предмет для многочисленных вариаций и усовершенствований. Каждый из них имеет свои рациональные отличия и содержит преимущества для туристического предприятия в конкретной ситуации и на конкретном этапе на пути к превращению в транснациональное предприятие.

Основные организационные модели.

Структура международного отдела (службы), несущего полную ответственность за политику и стратегию глобального планирования на всех уровнях туристского предприятия.

Территориальная структура заменяет международную службу с линейными менеджерами на уровне высшего руководства, которые несут полную операционную ответственность за туристические филиалы в разбросанных географических регионах.

Технологическая (функциональная) структура заменяет международные департаменты, а высшее руководство берет на себя глобальную ответственность за развитие каждой функциональной группы.

В некоторых туристических компаниях ответственность за политику и стратегическое планирование зарубежной деятельности берет на себя международная служба или эти задачи фактически выполняются дочерними компаниями, которые действуют независимо от функций, возложенных на них руководителем на уровне группы, без существенного изменения формальной структуры. Оперативные задачи, такие как управление зарубежными туристическими компаниями и развитие рынков туристических компаний в отдельных зарубежных странах, остаются в ведении дочерних компаний при поддержке самой туристической компании или ее международной службы.

Деятельность за рубежом осуществляется в рамках корпоративной политики и стратегии. Штаб-квартира туристической компании осуществляет строгий глобальный контроль над всей системой распределения и планирования, а отдельные зарубежные структуры функционируют скорее как операционные подразделения, чем как автономные предприятия. В такой структуре международная служба отвечает за управление зарубежными филиалами туристической компании, определение минимальных технологических усовершенствований для каждой страны и усиление проникновения на каждый рынок. В то же время зарубежные филиалы туристической компании остаются достаточно гибкими в своих действиях.

Анализ показывает, что предпочтение туристических предприятий к созданию структуры международных отделов обосновано следующими обстоятельствами.

Формальные организационные изменения иногда угрожают разрушить устоявшиеся рабочие отношения. Это возможно в созданных за рубежом филиалах туристической компании с сильной, хорошо зарекомендовавшей себя местной командой менеджеров, которая привыкла руководить без вмешательства. В этой ситуации рекомендуется воздержаться от крупных организационных изменений и продолжать добиваться более тесной координации между внутренними и зарубежными операциями или усиления корпоративного контроля над политикой и стратегией в разных странах. Такой же подход необходим, когда родственная компания в секторе туризма не имеет контроля.

Руководство считает, что иностранный бизнес больше выиграет от внедрения международной департаментской структуры, чем от любой другой формы организации. В рамках модели международного обслуживания зарубежные филиалы туристической компании могут только выиграть от дополнительного внимания со стороны руководства, которое требуется, особенно на начальных этапах развития зарубежного бизнеса. В дальнейшем другая организационная структура может оказаться более полезной.

Там, где отечественных операций во много раз больше, чем зарубежных, и руководство туристского предприятия сталкивается с трудностями, которые следуют за различными структурами отечественного производства в их отношениях с зарубежными партнерами, формы международного сервиса показывают свою эффективность. Многопродуктовые туристические предприятия имеют возможность организовать международные услуги по направлениям деятельности (это более эффективно, чем географические), чтобы получить более тесные лицензионные связи с внутренними услугами.

Второй основной формой организации, которая встречается в туристических предприятиях, функционирующих как транснациональные корпорации, является географическая структура. Его цель — ответственная работа в географических регионах мира с линейными менеджерами, в то время как штаб-квартира туристической компании сохраняет транснациональные полномочия по планированию и контролю. В этом контексте стратегическое планирование включает такие важнейшие решения, как: как и в какой вид бизнеса вовлечена компания, тип управления основным производством, расположение основных ресурсов, соответствие данного продукта местным потребностям.

В территориальной структуре организации туризма, которая сегодня заменяет форму международного обслуживания во многих туристических предприятиях, родная страна просто становится одной из многих территорий мирового рынка. Деятельность по продаже туристических продуктов сгруппирована по географическим единицам. Иногда такие операции являются независимыми в конкретной географической единице, поскольку большинство или все продукты туристического предприятия продаются на местном уровне в конкретном районе. С другой стороны, возможен значительный поток полунезависимых туристических предприятий.

Линейный менеджер

При территориальной структуре один линейный менеджер отвечает за все операции на данной территории и отчитывается перед руководством туристического агентства.

Чем продолжительнее корпоративная стратегия — определение направленности транснационального продукта, решения по крупным проектам, изменения в логике продвижения туристического продукта — тем более устойчивой она является на уровне транснациональной туристической компании. Каждое подразделение берет на себя ответственность за определение наиболее подходящих для местного рынка направлений деятельности. Кроме того, направление потока туристических услуг по странам согласовывается на корпоративном уровне с подразделениями практического планирования туристического предприятия. Они также могут принимать стратегические решения, которые в первую очередь относятся к базовому развитию туристического продукта. Затем менеджеры на местном уровне осуществляют разработку туристического продукта, необходимого для удовлетворения рынка.

В различных видах туристического бизнеса территориально-географическая структура проявляется в разных формах. Например, в одной компании территориальный менеджер практически отвечает за работу в своей географической зоне. В другом случае функции менеджера территории фактически представлены в виде координатора, который учитывает инструкции, поступающие из функциональных отделов головного офиса туристической компании. Однако, несмотря на такое разнообразие, формальное разделение на географические регионы стало общей организационной чертой.

Похоже, что туристические предприятия, умело использующие географическую организационную структуру, разделяются по двум существенным признакам: по объему доходов, генерируемых каждым закрытым рынком; по важнейшим потребностям местного рынка. Территориальная организационная структура подходит для решения этих проблем, потому что разнообразие рынков туристических продуктов может быть реализовано в централизованно развитом туристическом предприятии в тесной взаимосвязи. Нормально, что такое регулирование требует только технологических навыков, которые легко могут быть обеспечены на территориальных уровнях или даже ниже. Однако, если требуется дополнительная экспертиза, ее можно запросить в штаб-квартире туристического предприятия.

Один из организационных советов — создать уникальный тип менеджера туристического продукта на уровне международной туристической компании. Такой менеджер берет на себя транснациональную ответственность за туристический продукт или его развитие. Он или она отслеживает ход его производства по всему миру, действует как «обменный пункт» для трансляции успешных достижений с территории на территорию и разрабатывает рекомендации по транснациональной стратегии для каждого туристического продукта. В этих условиях назначение корпоративного менеджера по развитию туристического продукта в организационной структуре определить очень легко, хотя его рабочие отношения с территориальными линейными менеджерами оказались сложными.

Третья базовая организационная модель, появившаяся позже двух других, определяет (возлагает) транснациональную ответственность на группу функциональных менеджеров на высшем уровне управления. В этой структуре вся технологическая деятельность туристической компании в данной географической зоне координируется территориальными специалистами, которые являются частью рабочей силы компании.

Общие цели и стратегию туристической компании, как в целом, так и для отдельных подразделений, определяет головной офис. В рамках этих корпоративных руководящих принципов стратегические планы разрабатываются группой производственных менеджеров для рассмотрения и утверждения высшим руководством. Поэтому каждая дочерняя компания туристической компании несет основную ответственность за планирование и управление всей деятельностью своего туристического продукта в разных странах. Сотрудники уровня группы обеспечивают функциональное управление (финансовое, юридическое, техническое обеспечение и т.д.) международными туристическими компаниями.

Для географической формы существенным является ограничение: это собственное понимание, когда диверсифицированное производство туристического продукта или другие сложности должны быть реализованы на обновленном рынке. С другой стороны, считается, что технологическая организация предназначена для таких ситуаций. Например, когда:

Производственная линия туристического продукта компании разнообразна, и различные туристические продукты поставляются на возобновляемые рынки, которые отличаются по своей природе и используют мастерство системы распределения и различные каналы распределения.

Высокопеременные затраты, тарифы и другие преференции обусловлены местным туристическим продуктом и связанной с этим необходимостью высокой пропускной способности туристического агентства.

Основной проблемой для туристических предприятий, внедряющих технологическую структуру, будет тот факт, что на менеджеров придется возложить ответственность за транснациональный туристический продукт, даже если их профессиональный опыт в основном связан с внутренней деятельностью. Эти менеджеры либо недостаточно разбираются в международных проблемах, либо не склонны уделять им достаточно внимания. При этом проблемы не ограничиваются корпоративным уровнем разработки туристического продукта. Это также относится к функциональным менеджерам туристических предприятий, работающих на внутреннем рынке туристических услуг, которые могут применять на практике опыт решения проблем на международном уровне и руководить зарубежным филиалом туристического предприятия.

В диверсифицированных туристических предприятиях, где технологическая структура является императивом, эти проблемы могут быть более серьезными, чем в предприятиях, где преобладает один туристический продукт, а высшее руководство в той или иной степени вовлечено в межстрановое планирование для всего туристического предприятия. В диверсифицированном туристическом предприятии высшее руководство не может эффективно планировать каждый бизнес, поскольку основная ответственность за управление бизнесом должна быть распределена между назначенными менеджерами.

В условиях возрастающей конкуренции, сложности организационно-технических мероприятий, эффективности контактов с потенциальными и реальными туристами требуется все большая квалификация и осведомленность сотрудников турфирм, которая зависит от уровня их образования. Организация предоставления услуг должна быть направлена на достижение полезного эффекта с четкой взаимосвязью между его основными компонентами: Технология и организация труда.

Отношения между туроператором и туристом обычно строятся на основе агентского договора, который дает первому право на реализацию туристского продукта, созданного туроператором.

Проблемы эффективности корпоративного управления в российских туроператорах

В современных крупных компаниях эффективная организация является не только предпосылкой для успешной реализации стратегии. Сама компания является или должна быть логическим отражением своей стратегии.

Основная причина ухудшения позиций России на мировом конкурентном рынке туризма коренится в неудачах российских специалистов по управлению туристическим бизнесом в стране. Отсутствие твердых и достижимых целей, нежелание вовлекать рядовых менеджеров в процесс принятия решений, чрезмерная увлеченность «суждениями» вместо подлинного рассмотрения фактов и отсутствие философии конструктивного недовольства неизбежно привели к замораживанию уверенности и движения, необходимых для успеха на развивающемся мировом туристическом рынке. И сейчас ряд российских компаний, возможно, большинство, признали необходимость изменения своей практики управления и уже начали добиваться намеченных результатов.

Типичный туристический бизнес сегодня развивается постепенно, в течение нескольких поколений, от небольшого предприятия, управляемого одним человеком или одной семьей, до среднего или даже довольно крупного представительного бизнеса. По мере роста амбиций бизнеса у него, как правило, наступают трудные периоды и низкая прибыльность. Средние показатели большинства предприятий сегодня и смысл их выживания — это рост прибыльности.

С определенного этапа типичным стремлением компании является желание стать представительной. Первый шаг заключается в том, что семья, как первоначальные владельцы, выражает желание продать всю или часть своей доли сторонним акционерам. В этом отношении, конечно, совет директоров становится подотчетным новой и по-другому сформированной группе собственников, чья воля, в отличие от воли первоначального владельца, обычно резко контрастирует с намерениями нового совета директоров компании. Это, в свою очередь, подразумевает иной уровень подотчетности директоров.

Важно отметить, что существует пять управленческих функций, которые совет директоров должен выполнять для того, чтобы соответствовать своей широкой уставной ответственности по защите долгосрочных интересов акционеров компании. Некоторые из них частично или полностью подпадают под довольно расплывчатый принцип «исполнения политики». Но все они напрямую зависят (пересекаются) с повседневными функциями практического управления, т.е. руководства.

Этими пятью основными функциями правительства являются:

формирование долгосрочных целей компании и основной стратегии их достижения (реализации).
Определение конкретной позиции (политики) — финансы, человеческие ресурсы, продажи и т.д.. — которая следует за реализацией корпоративной стратегии.
разработка организационной структуры управления компанией и индивидуальная расстановка сотрудников для замещения ключевых должностей.
разработка системы планирования и контроля управления, а также сбор информации в соответствии с организационной структурой компании и эффективное использование этой системы для устойчивого и постоянного контроля со стороны совета директоров по результатам реализации исполнения управления.
принятие решений по вопросам, которые предусмотрены уставом общества (компании) и отнесены к компетенции совета директоров (например, распределение дивидендов, передача акций общества, определение повестки дня заседаний совета директоров) или которые совет директоров не вправе решать по своему усмотрению (например, инвестиционные проекты свыше определенной стоимости, ведение нового бизнеса).
определение корпоративных целей и стратегии. В сегодняшней конкурентной глобальной среде для любой компании важно четко определить цели долгосрочного роста и возврата инвестиций и выбрать точную стратегию для их достижения. Поэтому решение вопроса о целях и стратегии компании является основной обязанностью совета директоров, которую нельзя делегировать или игнорировать.

Две основные причины, по которым такие цели необходимы: во-первых, определение согласованной структуры взаимоотношений, в рамках которой совет директоров сам может принимать основополагающие решения; и, во-вторых, создание базовой организационной структуры управления компанией и разработка соответствующей системы планирования и контроля управления, включая нормирование стандарта работы линейных менеджеров и руководителей.

В то время как существует очень четкий термин «управление целями», нет точного определения того, что подразумевается под «долгосрочным согласованием бизнес-целей». Они могут быть вполне конкретными, например, «удвоить численность персонала компании и увеличить прибыль на акцию в течение пяти лет», или довольно общими, например, «стать лидером в международном туристическом бизнесе».

Пока совет директоров систематически изучает все возможные альтернативы, собирает и анализирует все факты для принятия конкретного решения, компания будет придерживаться того курса, который кажется наиболее подходящим в данный момент. И этот курс не будет являться необходимой гарантией прибыльности в результате использования ограниченных ресурсов самой компании.

Установление основной политики компании — вторая функция, которая является одной из самых важных и требует безупречного исполнения со стороны совета директоров. В самом широком смысле любое решение совета директоров может быть представлено как политическое решение. Но в более узком смысле политическое решение по подпроблеме является или должно быть упорядоченным процессом в работе совета, проявляющимся как результат общего управления и применимым к другим подобным проблемам в будущем. В этом смысле политика — это сформулированные общие принципы и конкретные правила, которые служат руководством к действию и являются обязательными для будущих управленческих решений на всех уровнях организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: