Роль руководителя в инновационном процессе

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Одной из важнейших характеристик внешней среды компаний в современных условиях является их высокая мобильность и непредсказуемость. Изменения в политике, демографии, культуре происходят настолько интенсивно, что компаниям становится все труднее адаптироваться к ним. В этом контексте прогнозирование «поведения» рынка для создания гибкой системы адаптации к новым условиям становится наиболее актуальным.

Таким образом, одной из важнейших задач менеджмента является повышение инновационного потенциала предприятий, то есть их способности точно и адекватно реагировать на малейшие изменения на рынке путем внедрения новых или усовершенствования старых продуктов, внедрения новых технологий производства и маркетинга, реструктуризации, совершенствования системы внутреннего управления и применения новейших маркетинговых стратегий.

В результате инновационный менеджмент становится основой конкурентной стратегии современных предприятий, а инновационная способность — сильнейшим конкурентным преимуществом.

Осуществляя инновационную деятельность, современные предприятия обычно преследуют цель долгосрочной эффективности функционирования на рынке. Для достижения этой глобальной цели реализуются следующие конкретные задачи:

Увеличение доли рынка;
Разработка новых целевых рынков;
Создание имиджа гибкой и инновационной компании;
Продление или, наоборот, сокращение жизненного цикла товаров (ЖЦТ) основного ассортимента продукции;
Диверсификация деятельности.

Инновационная деятельность компаний сегодня выходит далеко за рамки простой научно-технической политики, под которой понимается разработка и внедрение нового продукта. Продуктовые инновации были и остаются важным стратегическим фактором развития, но все чаще компании в процессе конкурентных действий используют целый комплекс инноваций, которые затрагивают все сферы и области управления. Внедрение новых маркетинговых мероприятий и подходов, реструктуризация предприятий, переход на новые способы и методы управления ресурсами предприятия также становятся стратегическими целями предприятия, а наиболее эффективная инновационная политика строится на одновременном внедрении различных видов инноваций.

Исходя из комплексного подхода к инновационному процессу, можно предложить определение инновации как целенаправленно осуществляемых изменений во всех сферах хозяйственной деятельности предприятий с целью адаптации к внешней среде для достижения долгосрочной эффективности функционирования предприятия. Инновации в широком понимании — это научно-технический прогресс в рамках отраслей, стран и регионов. А в узком смысле под инновациями следует понимать конкретные нововведения в компании.

Такое понимание инноваций позволяет выделить инновационный менеджмент как процесс управления инновациями, основанный на применении присущих менеджеру принципов и функций.

Исходя из определения инновации и анализа современной инновационной деятельности предприятий, целесообразно выделить следующую методологию классификации инноваций:

В зависимости от степени новизны рынка;
По причинам инноваций;
По объекту инноваций.

Классификация инноваций по степени рыночной новизны предполагает разделение всех инноваций на первичные и вторичные.

Первичные инновации — это результат исследований и разработок, производственных усилий и вывода на рынок товаров и услуг, а также внедрение в процесс производства и распределения принципиально новых для рынка технологических идей, методов управления, организационных структур и маркетинговых подходов.

Вторичные инновации представляют новизну только для предприятия, которое их инициирует.

Классификация инноваций в зависимости от причин их возникновения.

Очевидно, что любая инновация вызвана тем или иным фактором. В случае, когда предприятие вынуждено реагировать и адаптироваться к изменениям, произошедшим в бизнес-среде, чтобы сохранить или, возможно, повысить эффективность экономической деятельности, существуют так называемые адаптивные инновации или адаптивные методы управления.

Роль руководителя в процессе инноваций

Глава компании является центральным звеном и главной движущей силой любого инновационного процесса. Его деятельность касается всех этапов управления инновациями, начиная с разработки инновационной идеи, планирования и заканчивая контролем хода внедрения инноваций. Поэтому в современных условиях система требований к менеджерам на всех уровнях управления, и особенно к топ-менеджерам предприятий, подвергается значительным изменениям.

В инновационном процессе высшее руководство выполняет все функции, связанные с управлением: стратегическое и текущее планирование инновационного процесса, принятие решений о распределении задач и формировании целевых групп проекта, проведение кадровой политики и создание инновационного климата в компании. Оперативное управление инновациями может включать контроль за реализацией инновационных проектов, выделение финансовых ресурсов, утверждение бюджета на инновационную деятельность и своевременную корректировку планов.

Одним из главных условий эффективности компании и ее способности к инновациям является «эффективность» самих менеджеров.

Несомненно, для того чтобы провести серьезную реструктуризацию всей деятельности компании, менеджер должен обладать такими личностными качествами, как уверенность в себе, убедительность и интеллект. Профессионализм и опыт также являются важными качествами.

До начала 1990-х годов американские концептуалисты инновационного менеджмента четко придерживались разделения высшего руководства на авторитарное и либеральное. Авторитарный тип управления оправдан там, где принимаются простые решения и необходим строгий контроль за их выполнением. Но там, где решения требовали комплексного подхода и творческой инициативы, требовался либеральный лидер.

Возможно, эта классификация условна, поскольку практика показывает, что один и тот же руководитель в разных ситуациях может быть и либералом, и консерватором, и диктатором, и демократом.

Анализ инновационных процессов в различных фирмах позволяет выделить следующие характеристики эффективного менеджера — инноватора и лидера.

Жизнеспособность: лидеры демонстрируют высокий уровень мотивации, амбиций, энергии, инициативы, решительности и настойчивости.
готовность руководить: Лидеры стремятся к власти; они хотят руководить.
уверенность в себе: Лидеры полны уверенности в себе и умеют убеждать окружающих.
Когнитивные способности: Лидеры обладают проницательным, тонким умом, способным воспринимать и обрабатывать большое количество информации о внешней и внутренней среде.

Однако эти качества не гарантируют успешного руководства инновациями. В 1990-х годах возникла концепция «лидера нового типа». Его основателем был экономист К. Линдлом. В своей работе он делит лидеров на «лидеров с самоориентацией» и лидеров «с эффективно-моральной ориентацией». Линдлом утверждает, что американское общество в целом и корпорации в частности придают слишком большое значение нормам и формальностям. Эти ограничения ограничивают независимость мнений, оригинальность мышления и креативность. Иерархия и контроль — это социальные инструменты, которые заставляют сотрудников выполнять определенные задачи, и, по мнению Линдлома, это совершенно неправильно. Чтобы преодолеть эту зависимость, снижающую эффективность всей компании, лидер нового типа должен решительно поощрять конкуренцию идей и инициативу, а также ограничивать неравенство, вызванное властью и авторитетом.

Поэтому руководители предприятий несут моральную ответственность за «раскрепощение» сотрудников посредством открытого общения, мотивации и частичного смягчения неравенства в оплате труда, статусе и привилегиях.

Анализ деятельности 300 бывших президентов и генеральных директоров крупнейших американских компаний показал, что можно выделить четыре типичные группы лидеров в зависимости от уровня их инновационности: Монархи, генералы, послы и губернаторы.

Различия в типе руководства

Монархи управляют компаниями с помощью «железных перчаток», удерживая власть как можно дольше и препятствуя инновациям. Например, Эдвин Лондон в компании Polaroid или Арманд Хаммер в Oxidant Petroleum были такими лидерами.

Генералы — это лидеры, выбранные собранием акционеров или советом директоров для реализации определенной инновационной стратегии взамен старого консервативного руководства: Уильям Пили в CBS или Роберт Вудрейф в Coca-Cola. Например, в 1991 году продажи Compaq Computers снизились на 15%, и ожидались убытки в размере 70 миллионов долларов. 26 октября 1991 года совет директоров в штаб-квартире компании официально объявил об отставке генерального директора и основателя Рода Кеньона и назначении на эту должность Экхарда Пфайфеля. По мнению совета директоров, новый руководитель был более склонен к радикальным изменениям, в которых так нуждалась компания. В 1979 году совет директоров Chrysler привлек бывшего руководителя корпорации Ford Ли Якокку для проведения масштабной реорганизации.

Послы представляют лидеров, которые полностью сосредоточены на постоянных инновациях и способны адекватно реагировать на любые изменения во внешней среде и обеспечивать гибкое, умелое управление: Томас Уотсон из IBM.

Наконец, губернаторы — это бывшие менеджеры среднего и низшего звена, достигшие вершины управленческой карьеры и знающие свои компании «изнутри», активно использующие мотивационные методы управления при внедрении инноваций и активно применяющие принципы децентрализации и коллегиальности.

Различия в типе руководства могут во многом объяснить инновационность компании: «монархи» чаще всего сопротивляются инновациям в любой форме, в то время как «губернаторы» и «послы» активно приветствуют их. Статистика показывает, что большинство компаний достигают наибольшего оборота только в конце второго года после ухода с поста лидера-«монарха», в то время как компании, возглавляемые «послами» и «губернаторами», достигают наибольшего роста в период, когда эти лидеры находятся у власти. Эти факты еще раз подтверждают вывод о том, что ориентация на инновации и способность высшего руководства внедрять новое является отправной точкой инновационного менеджмента.

Выполняя задачу по адаптации компании к изменяющимся условиям, менеджеры сами должны приспосабливаться к новым условиям, иногда полностью меняя свой стиль руководства и максимально мобилизуя свои силы. Лидерство, доверие, личный энтузиазм и, конечно, уверенность в успехе должны иметь первостепенное значение. Быть инновационным лидером в современном мире означает: помогать сотрудникам воспринимать изменения во внешней среде, убеждать их в необходимости инноваций и создавать благоприятные условия для их внедрения.

Такое лидерство все еще почти уникально. Некоторые менеджеры, которые смогли переориентироваться и фактически возглавить инновационную деятельность, стали всемирно известными, например, Рэй Крок в компании Macdonald’s.

Менее известный пример — генеральный директор компании United Technologies. В течение десяти лет бывший президент Гарри Грей превратил свою компанию в конгломерат стоимостью 18 миллиардов долларов. Линейки продукции варьируются от военных вертолетов до эскалаторов. Однако управление таким конгломератом оказалось сложным, поскольку подразделения и дочерние компании были сильно диверсифицированы и разрознены. Когда Роберт Дэниел возглавил компанию в 1986 году, он первым делом собрал всех топ-менеджеров и принял ряд важных решений. Во-первых, структура управления конгломератом была разделена на уровни с согласованными функциями и полномочиями в стратегических бизнес-центрах. Во-вторых, были установлены более тесные отношения с клиентами, а 186 800 сотрудников были активно вовлечены в процесс принятия решений.

Исследования корпоративных инноваций

Управление компанией в современных условиях означает, прежде всего, принятие рисков и, следовательно, повышенную ответственность за результаты деятельности. Поэтому, чтобы привлечь менеджеров нового типа, необходимо создать соответствующие условия, особенно адекватные финансовые стимулы. Если сравнить доходы японских, европейских и американских менеджеров, то можно увидеть, что в начале 1990-х годов менеджеру в США платили значительно больше. Например, в Японии соотношение заработной платы между генеральным директором и самым низкооплачиваемым работником составляет 10:1, в то время как в США — 100:1. Часто руководители компаний имеют большое влияние на совет директоров и практически сами устанавливают размер компенсации и вознаграждения.

Исследования корпоративных инноваций показывают, что, несмотря на единообразие функций, выполняемых корпоративным менеджментом, существуют некоторые различия в требованиях, предъявляемых к высшему руководству и характеру управления в целом, в зависимости от приоритетов в выборе инновационных стратегий.

При внедрении маркетинговых инноваций для менеджера важны маркетинговый опыт и знание рынка, принятие риска и способность анализировать большой объем информации.

Менеджеры с функциональным опытом в сфере НИОКР с большей вероятностью разработают новый продукт или улучшат старый. Этот тип инноваций требует от лидера фирмы понимания технологических процессов, которые фирма будет использовать для победы в конкурентной борьбе. Такие известные предприниматели, как Эдд Лэнд из Polaroid, Стив Джобс из Apple и Том Уотсон из IBM, являются первопроходцами, чье понимание и приверженность технологическому прогрессу являются ключевой причиной успеха инновационных стратегий их компаний.

Компании, ориентированные на технологические изменения, обычно ставят во главе компании либерального лидера, который понимает необходимость децентрализованного руководства и необходимость создания творческой атмосферы в компании. Изучение инновационных процессов в высокотехнологичных фирмах показывает, что инициаторами являются талантливые инженеры, которые доносят идеи до менеджеров среднего звена, которые, в свою очередь, представляют готовые проекты руководству фирмы.

Еще одной современной тенденцией в изменении требований к менеджменту является переход от узкоспециализированных и технических знаний к знанию рынка.

Изучение компаний, выбравших стратегию диверсификации, помогает сформировать основные требования к менеджерам компаний, вставших на этот путь. Здесь для эффективного внедрения инноваций требуется большой опыт работы в различных отраслях, чтобы координировать деятельность всех горизонтально и вертикально зависимых подразделений компании. Более того, при выходе в новые отрасли руководство компании само должно символизировать новое направление.

В отличие от традиционного подхода, компания Philip-Morris, например, в сентябре 1991 года назначила Майкла Майлза, некурящего руководителя Kraft General Food, на должность генерального директора. Это решение ознаменовало конец эпохи превращения Philip-Morris из производителя табачных изделий в компанию, в портфеле интересов которой преобладали продукты питания и потребительские товары. И, конечно, совет директоров решил, что назначение человека с соответствующими характеристиками и поведением не только поддержит новую стратегию сетевой диверсификации, но и будет символизировать перестройку компании.

Реализация стратегии вертикальной диверсификации оказывается успешной при авторитарном типе руководителя с бухгалтерскими и финансовыми навыками. Управление компанией с комплексным инвестиционным пакетом означает полную приверженность политике приобретений и расширения бизнеса на основе финансовой рентабельности и принятия риска, когда система низового участия и местной инициативы является лишь помехой.

Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации

Проблемы с внедрением инноваций в компании связаны с недостаточной реакцией сотрудников на эти изменения. Если проанализировать инновационные процессы в компаниях, то можно увидеть, что ни одна из инновационных стратегий не была реализована без сопротивления со стороны субъектов инноваций. Часто несвоевременная и непродуманная реакция руководства на такого рода «саботаж» инноваций приводила к полному провалу инновационной политики и к значительному ущербу.

В 1973 году, за три года до того, как Стив Возняк и Стив Джобсон разработали свой легендарный компьютер Apple, и за восемь лет до того, как IBM вышла на рынок с собственным ПК, специалисты известного исследовательского центра Xerox разработали и создали первый персональный компьютер Alto. Однако в 1975 году совет директоров компании принял решение прекратить производство и продажу компьютеров и списать 1,3 миллиарда долларов убытков из-за высоких нефинансируемых расходов компьютерного подразделения. К 1981 году, когда IBM заняла свою нишу на рынке персональных компьютеров, на котором Apple успешно работала с 1976 года, совокупные продажи этих двух лидеров компьютерного бизнеса исчислялись сотнями миллиардов долларов. Возникает вопрос, как такая опытная компания, как Xerox, не смогла воспользоваться рыночным потенциалом своего «Альто» и, соответственно, не смогла получить прибыль в технологическом секторе?

Неудачи и провалы при внедрении новых продуктов, фиаско на новых рынках, несбывшиеся ожидания при реорганизации компаний — все это случалось и до сих пор случается не только с новичками в бизнесе, но и с такими всемирно известными компаниями, как Rolls Royce.

Причиной часто являются инертность и консерватизм, присущие людям и создающие внешние и внутренние барьеры для инноваций.

Внутреннее сопротивление инновациям — это нежелание или прямой отказ участвовать в процессе со стороны структурных подразделений компании, менеджеров различных уровней управления и самих сотрудников. Этот вид сопротивления является как сознательным, так и бессознательным и зависит от многих факторов.

Среди основных факторов внутреннего сопротивления можно выделить: тип внутреннего управления, уровень развития коммуникаций и системы сбора и анализа информации, профессиональная подготовка сотрудников, практика принятия ключевых решений руководством.

В настоящее время большинство крупных международных компаний стараются наиболее эффективно сочетать централизованное и децентрализованное управление. Однако некоторые компании остаются ярко выраженными централизованно-бюрократическими структурами. Здесь существуют сложные интегрированные системы найма, оценки работы и вознаграждения сотрудников, а также системы административного учета, централизованные формы принятия решений и распределения функций, и практически отсутствует система делегирования полномочий. Поскольку эти системы четко организованы, они оправдывают себя строгим разделением труда между сотрудниками и следуют принципу единоначалия и иерархии подчинения.

В то же время такие бюрократические структуры имеют обязательные для сотрудников нормы и модели поведения, которые являются частью корпоративной культуры. Она подразумевает общее отношение и восприятие таких показательных параметров компании, как качество продукции, пунктуальность, отношение к клиенту, лояльность к поставщику и социальный имидж — так называемое кредо компании.

Интересен пример компании Xerox. Первоначально компания называлась Haloid, была основана в Рочестере, где и получила свою известность, но не благодаря инновациям, а благодаря успешному приобретению патента на ксенографию, изобретенную Честером Карлсоном в 1947 — 1948 годах. Хорошо спланированная маркетинговая стратегия и умелое управление позволили компании занять значительную рыночную нишу и в конечном итоге утвердить свое имя на рынке (1958 — Haloid- Xerox, 1961 — Xerox). Очевидно, что окончательное название компании отражает технологическую направленность деятельности компании.

Заключение

Таким образом, любая инновация всегда сопровождается сопротивлением. Внутреннее сопротивление возникает из-за субъективности руководства, консерватизма сотрудников, недостатка информации и плохой коммуникации между уровнями и подразделениями компании. Внешнее сопротивление исходит от субъектов микросреды, таких как финансовые учреждения, бизнес-сообщество, СМИ, профсоюзы, система образования и государственные органы.

Роль менеджера заключается в том, чтобы нейтрализовать это сопротивление и направить энергию в позитивное русло на этапе планирования и разработки инновационной политики. Для этого необходимо:

Реалистично оценивайте возможности фирмы;
Создайте надежную систему сбора и обработки информации;
Стимулировать поток информации от всех функциональных подразделений;
Внедрить систему консенсуса, коллективного принятия решений и коллективной ответственности, в которой участвуют все уровни руководства и сотрудники;
Создать систему мотивации для поощрения творчества и генерации идей на низовом уровне;
Согласование инновационной деятельности с социальными и этическими преимуществами инноваций для общества в целом;
Выстраивать долгосрочные отношения с кредиторами, поставщиками и потребителями, работать с общественными группами и учреждениями на взаимовыгодной основе, вовлекая их в инновационный процесс.

Список литературы

Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами на предприятии. — Москва: Инфра-М, 1999. — 295
Основы научной организации труда на предприятии: учебник для средней школы. Под ред. Н.А. Полякова. — Москва: Профиздат, 1997. — 275
Управление персоналом организации. В.П. Перачев. — Москва, 1998 г. — 447
Организационное управление : учебник / под ред. А.Г. Поршнева. З.П.
Инновационный менеджмент : учебник. — СПб: Питер, 2005 г. — 318 с.
Управление человеческими ресурсами предприятия : учебник для студентов вузов экономики и управления / В.М. Маслова. — M. МАСЛОВА. М.: ЮНИТИДАНА, 2007 г. — 159 с.