Риски организационных изменений - Причины сопротивления изменениям

Оглавление:

Организационные изменения — это формирование новой организационной структуры в соответствии с изменениями во внешней среде. Организационные изменения подразумевают отказ от традиционных ценностей, норм и моделей поведения, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием для адаптации организации к темпам и направлению рыночных изменений. Организации должны адаптироваться к изменениям во внешней среде и соответствующим образом внедрять изменения внутри.

Масштабные изменения в крупных и сложных организациях требуют изменений в политике, процедурах и структурах, а также мотивации отдельных людей и команд для продолжения работы в условиях глобальных потрясений. Люди сталкиваются с тем, что «старый путь» с привычными задачами, работой, процессами и структурами больше неприемлем.

Организация должна создать пространство адаптивно-регулятивных влияний в сфере:

инфраструктурные изменения;
Изменения в организационном порядке, правилах игры и нормах в организационном пространстве;
Ассимиляция процессов культивирования и метаморфозы интеллектуального образа.

Неопределенность внешней среды предполагает необходимость регулярно заниматься изменениями: «мониторить» окружающий рынок, улавливать «слабые сигналы» и в соответствии с ними менять стратегический курс, планы, структуру, подходы к решению проблем.

Вмешательство обычно требуется при наличии любого из следующих четырех условий:

есть проблема, если что-то «сломалось», в этом случае для устранения проблемы используются интервенции;
Наличие нереализованных возможностей: соответствующие действия (вмешательства) развивают способность использовать возможность или воспользоваться преимуществами возможности;
элементы организации разбалансированы, работа некоторых ее частей не способствует достижению целей предприятия. Меры направлены на выравнивание, согласование и координацию элементов организации;
Новое видение, которое стимулирует организационные изменения; вчерашнее видение организации сегодня уже недостаточно эффективно, появляются действия по созданию необходимых структур, процессов и культуры, которые поддерживают новое видение и помогают воплотить его в жизнь.

При планировании и реализации изменений необходимо учитывать различные уровни вмешательства в старую структуру (индивид, группа, подразделение, организация в целом), а также несколько организационных параметров:

Структура и процессы;
Производство и информационные технологии;
Организационная культура как модель фундаментальных ценностей и принципов, разделяемых членами организации;
Человеческие ресурсы.

Этапы организационных изменений:

«Размораживание» характеризуется возникновением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе определяются и объединяются движущие силы организации, а также выявляются и минимизируются сдерживающие силы.
«Изменение» — характеризуется активной ломкой и перестройкой ценностей и норм действия. Ключевые сотрудники активно участвуют в постановке новых целей и разработке программ реформ, а также в обучении пассивного большинства сотрудников.
«Замораживание» означает фиксацию состояния организации на новом уровне.

Причины сопротивления изменениям

Реализация выбранного курса требует масштабных организационных изменений: реинжиниринга бизнес-процессов, трансформации организационной структуры, изменений в культуре, за которыми неизбежно следует корректировка миссии и целей организации, внедрение новых методов управления и многое другое.

Основными факторами, препятствующими успешному внедрению изменений в организации, являются: наличие внутренних противоречий в понимании руководством компании подходов и методов управления изменениями и неготовность топ-менеджеров к изменениям, которые объясняются следующими причинами:

сложность определения фактического состояния в организации, которое может быть поверхностно хорошим, но иметь очень серьезные негативные тенденции;
Осознание необходимости изменения «своего телесного ребенка», основанного на своих взглядах и убеждениях, своих принципах и методах, которые были подтверждены предыдущим опытом, но на самом деле были уже другими по времени и состоянию организации;
Понимание необходимости изменить себя, изменить взгляды и убеждения, которые долгое время казались незыблемыми;
нежелание и неумение прислушиваться к мнению своих подчиненных и встречать его скептически, когда они его выслушивают. Часто за нежеланием установить в организации «режим обратной связи» стоят либо иллюзии и заблуждения относительно собственного совершенства, либо страхи и опасения потерять свой авторитет.
трепетное отношение к своей власти и нежелание делегировать надлежащие полномочия и ответственность за управление развитием сотрудникам компании, которые фактически формируют рабочую группу по разработке и внедрению изменений в организации;
Отсутствие реальной готовности к последовательным системным изменениям.

Определены три обязательных фактора, влияющих на успех организационных изменений:

наличие сложившейся корпоративной культуры, которая определяет склонность, предрасположенность и способность сотрудников к изменениям.
уровень социального и концептуального профессионализма руководства и персонала.
на успех организационных изменений влияет снижение сопротивления изменениям.

Большинство людей опасаются революционной ломки в привычном понимании и имеют собственные представления о том, как должна быть реализована стратегия. Сопротивление отдельных людей и групп часто может быть единственным, но мощным препятствием на пути перемен.

Наиболее распространенными проявлениями резистентности являются:

напряженная психологическая атмосфера в организации;
снижение приверженности и лояльности сотрудников к организации;
Снижение инновационной активности сотрудников;
Изменения в требованиях к оплате труда работников;
уход ценных сотрудников «по собственному желанию»;
Снижение производительности труда;
Увеличение количества конфликтных ситуаций между сотрудниками и руководством;
Увеличение количества конфликтных ситуаций между сотрудниками.

Основные причины сопротивления организационным изменениям:

Собственные интересы — это основная причина, по которой люди сопротивляются изменениям на организационном уровне. Люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение не очень опасно, но его развитие может привести к возникновению неформальных групп, действия которых направлены на борьбу с предлагаемыми изменениями.
непонимание целей стратегии — возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия реализации стратегии. Причиной часто является недостаточная осведомленность о целях и способах реализации стратегии. Такая ситуация возникает в организациях, где доверие к действиям менеджеров низкое.
различная оценка влияния реализации стратегии — связана с нечетким восприятием стратегических целей и планов. Руководители и сотрудники могут по-разному воспринимать важность стратегии для организации.
низкая толерантность к изменениям — для некоторых людей обусловлена страхом, что они не смогут освоить необходимые новые навыки или новое задание. Такое сопротивление наиболее характерно в случаях внедрения новых технологий, новых методов продаж, новых форм отчетности и т.д.

Существует и другая классификация причин сопротивления изменениям:

технические причины, связанные с функционированием технических условий организации, т.е. с тем, как в организации взаимосвязаны человеческие и технические ресурсы (недостаток ресурсов и коммуникаций для внедрения инноваций; внутренняя раздробленность организации; неизвестный результат или страх перед неизвестностью; отсутствие планов, неясные цели; отсутствие менеджеров; снижение затрат; отсутствие системы обучения и консультирования).
политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурных изменениях в организации. Это порождает основные причины сопротивления: угроза потери влиятельных позиций; возможность критики лидеров; существенные изменения в процессе принятия решений; изменения в формах осуществления власти.
культурные причины сопротивления изменениям связаны с изменениями в ценностных ориентациях и социальных нормах, действующих в организации: влияние прошлых ценностей; возврат к традициям; эффект нормативного контроля.

Формы сопротивления организационным изменениям также можно разделить на три группы:

логический — несогласие работников с реальными затратами, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что вам действительно приходится тратить много времени и сил на адаптацию к изменениям, на освоение новых должностных инструкций;
психологические — основанные на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестного, не доверять своему руководству, чувствовать угрозу своей безопасности, влиять на свою самооценку;
социальное — это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу работника.

Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

Большое влияние на то, насколько руководству удастся преодолеть сопротивление изменениям, оказывает способ, которым оно преодолевает сопротивление изменениям.

Эти методы варьируются от мягких (косвенное влияние на сотрудников) до жестких (принуждение). Они должны использоваться на основе анализа ситуации в организации, включая цели, время и характер изменений, а также существующий баланс сил.

Важно не только проанализировать силовое поле, но и определить и классифицировать отдельных членов организации по отношению к изменениям — сторонники они или противники. Анализ потенциальных сил сопротивления помогает определить отдельных членов организации или групп внутри организации, которые будут сопротивляться изменениям, и понять их мотивы для этого. Отношение к изменениям можно рассматривать как сочетание двух факторов:

Принятие или непринятие изменений;
Открытая или скрытая демонстрация отношения к изменениям.

Руководство организации должно попытаться выяснить путем бесед, интервью, анкетирования, какая реакция на изменения будет преобладать в организации, какова будет позиция сотрудников.

Лучшее время для преодоления сопротивления переменам — до их наступления. Поэтому для успешного внедрения изменений менеджеры должны сделать следующее:

проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение.
уменьшите это сопротивление (потенциальное и реальное) до минимума.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

Информировать и общаться. Возможно, самый распространенный способ преодолеть сопротивление — это заранее информировать людей. Понимание предстоящих стратегических изменений помогает людям осознать необходимость этих изменений и логику, стоящую за ними. Процесс информирования может включать встречи один на один, групповые семинары или отчеты.
Участие и вовлечение. Если менеджеры привлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, они часто могут избежать сопротивления. Участвуя в реализации стратегических изменений, их инициаторы прислушиваются к мнению сотрудников, вовлеченных в стратегию, и впоследствии используют их советы. Некоторые менеджеры считают, что они всегда должны быть вовлечены в процесс изменений, в то время как другие полагают, что это безусловная ошибка. Обе позиции могут создать для менеджера ряд проблем, поскольку ни одна из них не является идеальной.
Помощь и поддержка могут быть предложены в виде возможности освоить новые навыки, свободного времени для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда причиной сопротивления являются страх и беспокойство.
Переговоры и соглашения. Другой способ борьбы с сопротивлением — предложить стимулы активным или потенциальным противникам изменений. Переговоры уместны, когда ясно, что кто-то проиграет от изменений, но при этом сохраняется значительная сила сопротивления.
Манипуляция и кооптация. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других, используя манипуляции. Манипуляция предполагает избирательное использование информации и преднамеренное представление событий в определенном порядке, выгодном инициатору изменений. Одной из наиболее распространенных форм манипуляции является кооптация. Кооптация человека подразумевает предоставление ему желаемой роли в планировании и реализации изменений. Кооптация команды подразумевает предоставление одному из ее лидеров ключевой роли в планировании и реализации изменений.
Явное и скрытое принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. По сути, они заставляют людей принять стратегические изменения с помощью скрытых или явных угроз (угроза потерять работу, возможность продвижения по службе и т.д.), фактического увольнения или перевода на менее оплачиваемую работу. Как и манипуляция, использование принуждения является рискованным процессом, поскольку люди всегда сопротивляются навязанным изменениям. Однако в ситуациях, когда стратегия должна быть реализована быстро и не пользуется популярностью, принуждение может быть единственным эффективным вариантом.

В любом случае, изменения в организации могут быть эффективными только в том случае, если их поддерживают люди, которых они касаются. Полезным общим методом получения поддержки и снижения сопротивления является приглашение людей к активному участию на всех этапах изменений. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «причастными» к предлагаемым изменениям: Идея приходит не сверху или от постороннего человека, а изнутри самой группы. Если что-то идет не так, группа не ищет виноватых во внешнем мире, а изучает причины и с готовностью помогает пересмотреть предложения.

Чтобы заручиться поддержкой сотрудников компании, руководителям необходимо принять некоторые меры и обратить внимание на следующие аспекты:

Привлеките внимание к необходимости перемен;
Получение поддержки для конкретных предложений;
Формирование персонального состава участников процесса изменений;
Поддержка и создание неформальной информационной сети;
Рассмотрение возражений против поправок.

Существует множество методов, позволяющих донести до отдельных людей и групп необходимость перемен:

создание атмосферы страха. Длительное использование этого метода обычно приводит к тому, что люди в конце концов начинают игнорировать подобные угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят. Тем не менее, минимальное количество страха — это эффективное средство повышения бдительности, которое может работать в течение длительного времени. Особенно удачным сочетанием является использование состояния страха для концентрации внимания на конкретных потребностях, а затем продолжение разработки решений, удовлетворяющих эти потребности.
двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно внедряются благодаря эффекту стимулирования потока информации. Люди, которые являются самыми экспериментальными, приверженцами инноваций, обладают определенными характеристиками — они часто ориентированы на техническую сторону, много читают по своей теме, часто посещают собрания и конференции. Их можно рассматривать как своего рода «чудаков» в своей группе. Как ни странно, они редко оказывают прямое влияние на других членов своей группы. Тем не менее, их деятельность постоянно контролируется вторым типом, которые имеют схожие характеристики, но обычно не имеют достаточно свободного времени для экспериментов и глубокого тестирования новых методов из-за широких интересов в других областях. Этот тип («оценивающий лидер») имеет значительное влияние внутри группы и даже за ее пределами. В обычном жизненном цикле внедрения новых методов новая схема сначала изучается представителями первой группы с другими возможными вариантами и выбирается среди других альтернатив из-за своего технического превосходства. На следующем этапе «оценивающий лидер» принимает новую идею. Затем наступает этап, когда последователи «оценивающего лидера» также принимают новый подход. Таким образом, обычно подчеркиваются интересные аспекты нового подхода, чтобы привлечь и убедить определенные группы сотрудников, которые при обычных обстоятельствах должны поддерживать и влиять на других членов группы.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением нескольких из этих подходов, часто в различных комбинациях.

Руководство по выходу компании из кризисной ситуации

Сегодня весь мир находится в ситуации, когда компаниям необходимо менять свою деятельность, чтобы выжить на рынке и обеспечить свою конкурентоспособность. В этом контексте в работе профессора И.К. Ларионова вводится понятие «управление изменениями».

Суть управления изменениями заключается в «поиске форм и методов реагирования на постоянные изменения во внешней среде и обеспечения ее жизнеспособности с помощью соответствующих мер, основанных на глубоком анализе реальных ситуаций в динамике». Это основа для планирования в компании, как на долгосрочную перспективу, так и на среднесрочную и краткосрочную, поскольку единственным ответом на изменения во внешней среде должны быть изменения в организации. Это может быть изменение маркетингового направления политики компании, продуктов и услуг компании (изменение их качества, количества), модификация административного аппарата (сокращение лишнего или наем квалифицированного управленческого персонала в этой области), продажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования, проведение мероприятий по погашению дебиторской задолженности и просроченных долгов или тех, срок оплаты которых приближается.

Толчком к изменениям обычно служит кризисная ситуация. На этом этапе особенно важно определить фактическую причину кризиса и выбрать стратегию выхода, оптимальную в данных условиях компании.

Однако проблема в этой области заключается в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на избежание кризиса, должны приниматься на ранних стадиях управления, в то время как процесс развития кризиса еще можно остановить. С другой стороны, решения на ранних стадиях основываются на слабых и не всегда надежных сигналах о появлении негативных тенденций в развитии компании.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей текущее состояние производственной системы. Однако в этом случае времени на изменения в организации для преодоления кризиса остается мало.

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его возникновение. Точная, всесторонняя и своевременная диагностика состояния компании и ее положения на рынке должна стать первым шагом в разработке стратегии антикризисного управления компанией.

При анализе внешней среды целесообразно различать два уровня:

Анализ макросреды, которую можно условно разделить на четыре области: политическую, экономическую, социальную и технологическую;
Анализ рынка (исследование рынка), который включает в себя анализ спроса и предложения, конкурентной среды, возможного появления новых продуктов на рынке и т.д.

В дополнение к анализу внешней среды необходимо также провести анализ текущего состояния. Такой анализ должен включать:

Анализ платежеспособности;
Анализ состояния и структуры капитала;
Анализ оборота (деловой активности);
Анализ прибыльности;
другие составы в зависимости от сферы деятельности компании и конкретных условий ее работы.

Необходимо также провести анализ ресурсов и возможностей компании, чтобы предотвратить постановку недостижимых или недооцененных целей.

При анализе ситуации в компании различные источники подчеркивают необходимость проведения SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), который помогает лучше понять и графически представить положение компании в конкурентной среде.

Важным элементом при разработке стратегии компании являются ее цели, поскольку разработка и реализация стратегии является методом достижения целей организации. В зависимости от цели, поставленной на следующий период планирования, следует выбрать соответствующую стратегию для их достижения.

В любой организации существует несколько уровней целей, которые представляют собой иерархию задач. Цели высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют руководителям понять влияние тактических решений на долгосрочные показатели деятельности компании.

Подчиненные цели ориентированы на среднесрочную и краткосрочную перспективу и являются средством достижения вышестоящих целей.

Пути повышения конкурентоспособности предприятий

Экономические процессы имеют динамичный характер, что помогает компаниям в условиях конкуренции быстро адаптироваться к изменчивым условиям внешней и внутренней среды. Даже за короткий период времени объем потребления очень динамичен. В этих условиях выиграет (и выживет в наших условиях) та компания, которая быстрее всех адаптируется к реалиям времени и сможет приспособиться к новым условиям, с которыми мы не знакомы.

Проблема сбыта произведенной продукции стоит перед компаниями очень остро. Стало необходимым изучать рынок с его потребностями и стараться удовлетворить эти потребности быстро и оперативно.

В сложившейся ситуации одним из наиболее естественных и эффективных направлений дальнейшего развития отечественной промышленности является повышение гибкости, способности предприятий адаптироваться к потребностям рынка.

Поэтому важным элементом антикризисного управления в настоящее время является повышение конкурентоспособности компании.

Конкуренция — это экономическое соревнование между производителями аналогичной продукции на рынке с целью привлечения большего числа покупателей и максимизации дохода в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

В процессе конкуренции участники преследуют одни и те же цели — максимизация прибыли за счет получения преимуществ перед клиентами. Однако пути и средства достижения этой общей цели различны. Поэтому в конкурентной борьбе победителем становится тот, кто раньше других достиг определенных конкурентных преимуществ и занял стабильный сегмент рынка. Но получить преимущества — это только начало, гораздо сложнее удержаться на рынке и сохранить свою конкурентную позицию.

При формировании конкурентной стратегии необходимо, прежде всего, учитывать стадию жизненного цикла отрасли (возникновение, быстрый рост, зрелость, упадок), уровень активности конкурентов (в частности, находится ли конкуренция на уровне мирового рынка).

Обычно факторы конкурентоспособности рассматриваются в зависимости от стадии развития отрасли, в которой работает компания:

Конкуренция в новых, быстрорастущих отраслях;
Конкуренция в отраслях, которые находятся на стадии становления;
Конкуренция в отраслях, которые находятся в состоянии стагнации или спада;
Конкуренция во фрагментированных отраслях.

Новая отрасль всегда находится на ранней стадии существования, стадии зарождения. Большинство компаний в этой отрасли находятся на стадии организации, найма персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения дистрибьюторской сети и привлечения на свою сторону потенциальных клиентов. Очень часто такие компании сталкиваются с проблемами разработки продукции и технологическими проблемами.

Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компании обычно должны следовать нескольким рекомендациям:

стремятся выиграть первый этап борьбы за лидерство в отрасли, идя на риск и принимая эффективную стратегию. Стратегия дифференциации, направленная на достижение преимущества в качестве продукции, обычно является лучшей стратегией для достижения начального конкурентного преимущества;
активно поддерживать совершенствование технологического процесса, повышать качество продукции и разрабатывать привлекательные для потребителя характеристики товара;
использовать все преимущества, выпуская больше моделей товаров, улучшать их внешний вид, использовать новые технологии и каналы сбыта, заранее обеспечивать производство сырьем;
Постепенно смещать фокус рекламы с ознакомления потребителей с продуктом на создание у них благоприятного впечатления о компании и бренде;
Используйте ценовые скидки для маркетинга группы покупателей, чувствительных к цене;
подготовиться к появлению сильных конкурентов.

Молодые фирмы могут облегчить себе задачу, тщательно подбирая высококвалифицированных руководителей в совет директоров, нанимая инициативных менеджеров, имеющих опыт руководства молодыми фирмами на ранних стадиях их становления и развития, уделяя особое внимание обеспечению инновационного преимущества и, возможно, заключая партнерские отношения с другими фирмами или приобретая их для укрепления своей ресурсной базы.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: