Реструктуризация организационных структур - Направления корпоративной реструктуризации

Оглавление:

Изменения в российской экономике последних лет привнесли в деятельность предприятий новые понятия и ориентиры: рынок, конкуренция и так далее. Смена «координат» привела к смещению акцентов в разработке стратегии развития компании: Вместо того чтобы сосредоточиться на плане, присланном сверху, произошел переход к управлению активами. Произошло фундаментальное изменение интенсивности и формы внешнего влияния на деятельность компании. Появились новые внешние раздражители, в частности, интересы собственника. Предприятие значительно расширило свое поле выбора в возможности развития своей деятельности, усложнения своей структуры, открытия новых, более прибыльных сфер функционирования. В условиях рынка предприятие вынуждено быстрыми темпами находить новые решения критических ситуаций. Предприятия пользуются банковскими кредитами, начинают производство товаров, пользующихся спросом, арендуют недвижимость и так далее.

В развитии российских компаний можно выделить две тенденции:

Негативные, относящиеся к компаниям, находящимся в кризисе, где спад производства, снижение конкурентоспособности продолжается вплоть до закрытия и банкротства;
Положительный, относится к компаниям, которые не попали в кризис и продолжают нормально функционировать, либо стабилизируют свое состояние, либо обеспечивают рост продаж, прибыльности, улучшение финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны долги по зарплате, неплатежи в бюджет и т.д., и, как следствие, обостряют социальную напряженность. Второй, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных цифрах (по тем же оценкам — 10-15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, необходимого для перелома негативных тенденций и обеспечения восстановления российской экономики.

Для достижения положительных результатов в компании необходимо активизировать ее внутренние возможности, существенно изменить ее стратегию, реорганизовать и создать эффективную систему управления, другими словами — ее реформировать. Она подразумевает последовательные изменения, которые ведут от старого способа ведения бизнеса к новому, соответствующему изменившимся экономическим условиям. Без комплексной программы реформирования нерентабельных предприятий невозможно победить негативные тенденции в российской экономике.

Российское правительство сделало реальный шаг к реформе предприятий, приняв Концепцию реформирования предприятий и других коммерческих организаций. В Концепции отмечается, что одних макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сосредоточить усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента российской экономической системы и стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Целью реформы правительства является только продвижение внутренних процессов, которые способствуют улучшению управления в организации. Стратегические цели реформированных компаний следующие:

Наличие бизнес-планов на среднесрочную и долгосрочную перспективу;
Переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
Переход на уплату НДС и акцизного сбора при отгрузке продукции;
Сокращение неденежных расчетов вплоть до их полного прекращения.

Одним из направлений реформы является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс предполагает повышение экономической самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а также связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации);кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Следует выделить следующие основные принципы реструктуризации:

Не предоставив свободу подразделениям, невозможно сделать их гибкими и проактивными, а всю компанию — управляемой и быстро адаптируемой к внешним изменениям;
не все устройства без серьезных реформ достойны жизни;
разработка и эксплуатация запасов возможна только в том случае, если им будет предоставлено право самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время появился и набирает популярность еще один бизнес-термин — реинжиниринг. Речь идет о фундаментальной реструктуризации (перепроектировании) бизнес-процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения показателей бизнеса. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень обслуживания, скорость операций, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Направления корпоративной реструктуризации

Существует несколько принципов реинжиниринга:

Откажитесь от устаревших правил и начните бизнес-процесс как бы «с чистого листа». Таким образом, вы сможете преодолеть негативное влияние устоявшихся догм бизнеса;
Отказаться от существующих систем, структур и процессов компании и радикально изменить способ ведения бизнеса;
что привело к значительным изменениям в показателях экономической активности (на порядок больше, чем раньше). Реинжиниринг необходим, когда требуются очень значительные улучшения, что типично для современной России.

Однако, несмотря на высокую экономическую эффективность реинжиниринга, существуют факторы, которые делают его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь, это социальные причины, ведь резкий отказ от существующей системы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре занятости, и, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям сегодня — это сохранение существующего уровня занятости. Более того, реинжиниринг как таковой — это довольно рискованный процесс, когда реально существующая, но неудовлетворительно функционирующая модель заменяется идеальной, т.е. искусственно сконструированной, что всегда, а особенно в условиях российской нестабильности, может привести к результатам, противоположным ожидаемым.

Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование базовых элементов затрат, привлечение отечественного и иностранного капитала) затрагивает в основном микроуровень. Она определяет радикальные изменения в самом предприятии.

Важно подчеркнуть основные особенности российских реформируемых компаний, которые отличают их от зарубежных аналогов. Различия обусловлены:

нестабильная социальная и экономическая ситуация;
ограниченная государственная поддержка политики реформирования предприятий и, в частности, реструктуризации;
недостаточное обеспечение реформ в нормативно-правовой базе;
слабое обеспечение предприятий методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по реструктуризации и формированию финансовой стратегии;
Нестабильное финансовое положение компаний (часто они убыточны или находятся на грани банкротства);
ограниченность финансовой базы реструктуризации, т.е. сохраняющаяся относительная изоляция российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных иностранных банков и т.д;
Нехватка высококвалифицированных менеджеров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегического видения компании для определения ее цели. Это общее видение должно соответствовать стратегии, которая будет разработана в первую очередь для каждого подразделения компании. Важно определить степень взаимозависимости между основными подразделениями. Если планируется создание совместного предприятия с иностранными партнерами, необходимо также четко определить стратегию этой компании, включая необходимые инвестиции. Только после этого можно смоделировать наиболее подходящую организационную структуру для реализации корпоративной стратегии. Необходимо определить системы управления компанией, человеческие ресурсы и график работы. Стратегия и организационная модель компании должны постоянно пересматриваться на предмет их соответствия меняющимся условиям.

Особой проблемой является расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сосредоточить усилия компании на той области, где есть устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации с целью обеспечения взаимодействия между департаментами. Очень важно предоставить рабочей группе необходимую информацию.

В начале процесса реструктуризации необходимо иметь четкий план и полностью понимать, каким должен быть результат, какие фундаментальные изменения произойдут в бизнесе компании. Реструктуризация компании — это долгосрочная стратегическая цель, требующая постоянных и целенаправленных усилий. Важно, чтобы управление временными кризисными ситуациями поддерживало, а не сводило на нет долгосрочные стратегические действия.

Реструктуризация предполагает сокращение расходов за счет ликвидации ненужных или нерентабельных видов деятельности, повышение качества работы менеджеров и всего персонала, но для этого необходимо ввести четкие критерии оценки работы и точную систему отчетности. Этот процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личная приверженность и ответственность руководства).

Реструктуризация как метод повышения конкурентоспособности компаний

В последнее время при разработке основных направлений и программ предприятий по выходу из кризиса упор делается на внедрение новых методов работы предприятий на сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение передовых, как правило, западных технологий. Гораздо меньше внимания уделяется проблемам реформирования, реструктуризации и реорганизации как предпринимательских комплексов, так и основных видов их производственной деятельности. Более того, вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально и изолированно друг от друга, что нецелесообразно и приводит к негативным экономическим последствиям.

Современный этап развития рыночных реформ в России все более ужесточает производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями родственных и связанных видов деятельности. Стратегия увеличения внутреннего производства становится основным направлением экономической деятельности промышленных предприятий практически во всех отраслях народного хозяйства нашей страны.

Усиление конкуренции в сфере эффективного производства и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубежными поставщиками товаров, импортируемых в Россию, требует от отечественных компаний и фирм мобилизации усилий для сохранения своих позиций на внутреннем рынке.

Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней российской и внешнеэкономической средой, без достаточной помощи со стороны государства, при отсутствии развитой рыночной структуры, без знания многими нашими компаниями мирового опыта рыночной экономики в условиях обострения конкуренции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны в определенной степени зависит от конкурентоспособности отдельных товаропроизводителей и их продукции.

Повышение конкурентоспособности российских товаров на внутреннем и внешнем рынках давно находится в центре внимания реформ и промышленной политики страны, однако обеспечению конкурентоспособности промышленности и российских предприятий — товаропроизводителей пока не уделяется должного внимания со стороны законодательной и исполнительной власти. В этом контексте не случайно, что задача повышения конкурентоспособности промышленности высокой степени переработки, в том числе на основе развития кооперационных связей с зарубежными компаниями, является одним из приоритетов программ развития в рамках российской государственной и структурной политики.

Следует особо отметить, что средняя норма амортизации основных фондов в промышленности уже превышает 50%. Доля технологических установок в отрасли с возрастом более 10 лет составляет 65%, а средний возраст превысил 15 лет. В металлургии более 88% доменных печей и 86% прокатных станов превысили нормативный срок службы. Более половины мощностей электростанций отработали свой проектный срок службы. Значительная часть магистральных нефте- и газопроводов находится в эксплуатации от 20 до 30 лет и более. Амортизация автомобилей также составляет более 60 %.

Более того, по экспертным оценкам, себестоимость производства промышленной продукции в России в 2,8 раза выше, чем в Японии, в 2,7 раза выше, чем в США, в 2,3 раза выше, чем во Франции, Германии, Италии, и в 2 раза выше, чем в Великобритании. Основными причинами этого являются высокая энерго- и металлоемкость, низкая производительность труда, отсталые технологии в производстве и управлении им, правовой, экономический и институциональный беспорядок в хозяйственной деятельности как отдельных секторов, так и целых отраслей.

Обобщенный показатель конкурентоспособности любого предприятия отражает результаты работы практически всех служб и отделов (то есть характеризует состояние его внутренней среды), а также реакцию его руководства на изменение внешних факторов воздействия. В этом случае особенно важна способность менеджмента быстро и адекватно реагировать на изменения в поведении потребителей, их вкусах и предпочтениях, а также проводить соответствующие преобразования и реформы в производстве.

Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности и предусмотрены необходимые организационные меры во всех аспектах управления экономикой. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача — обеспечить компании определенные рыночные преимущества перед конкурентами. Как показывает практика, в сфере современного менеджмента главным является способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны предпринимательской деятельности, угрозы, опасности и возможности, которые рынок предлагает производству. Постоянный мониторинг конкурентной среды является необходимым условием для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на потребности рынка наиболее эффективным способом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны стать основой для инновационной политики предприятия.

Конкурентные свойства

Основным материальным носителем конкурентных качеств компании во все времена остается производимая ею продукция. Коммерческие характеристики товара, а также степень их превосходства над аналогичными характеристиками товаров конкурентов, являются ключевым моментом, определяющим способность предприятия успешно конкурировать. В то же время наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет компании реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта работы со всем комплексом маркетинговых средств. В этой связи особое значение имеет политика распределения, действующая в отрасли, и способность компании своевременно доставлять продукцию конечным потребителям, так как эффективность сетей распределения компании (включая систему рекламы и продаж) является важной предпосылкой и условием ее конкурентоспособности.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является эффективным инструментом для интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. В данном случае она рассматривается как органичный комплекс мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на повышение эффективности производства, улучшение конкурентоспособности компаний и их продукции, а также повышение их инвестиционной привлекательности.

Она часто включает в себя ряд мер, направленных на улучшение организационной структуры и функций управления: Совершенствование технических и технологических аспектов производства; улучшение финансово-экономической политики; снижение издержек производства и сбыта; более эффективное использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на основе мер по реструктуризации, как правило, используется двухэтапная схема подготовки и реализации мер по реформированию предприятия. На первом этапе формируются основные положения конкурентной стратегии производства и сбыта, которые включают цели, подцели и задачи, а также основные и операционные показатели. На втором — разрабатываются процедуры реструктуризации. Целесообразно включить в состав подготовленных мероприятий: Анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, завершающийся комплексной оценкой бизнеса и выработкой требований к реформированию; разработка общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по реструктуризации; оценка результатов и внедрение корректировок.

В результате на предприятии формируется единая система преобразований для достижения конкурентоспособности как производства, так и продукции.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности деятельности и обеспечение конкурентоспособности компании, может также осуществляться на основе выделения отдельных предприятий, при этом функциями в рамках одного из них могут быть снабжение, разработка продукции, технологические процессы, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс разделения подразделения или части компании на отдельные организации включает в себя определение активов, обязательств и персонала, подлежащих разделению, и их фактическое выбытие. В результате акционеры получают доли в созданной компании пропорционально своим инвестициям в нее.

Такое распределение производственных единиц для производства основных видов продукции осуществляется в результате анализа конкурентоспособности продукции, что позволяет учесть требования рынка по повышению конкурентоспособности продукции, а также инвестиционную привлекательность данного производства для российских и иностранных инвесторов. Такой подход позволяет сконцентрировать высвободившиеся деньги и в дальнейшем, исходя из общей стратегии, вкладывать их в развитие производства и его диверсификацию, то есть пускать их на создание новых продуктов. В результате не происходит простого автоматического перераспределения средств от прибыльных подразделений к аутсайдерам, а необходимое развитие обеспечивается руководством предприятия исходя из интересов предприятия и развития предприятия или общества в целом.

Производство слабоконкурентной продукции может быть поручено другой бизнес-единице, основной целью которой является приведение ее в прибыльное состояние путем снижения затрат с последующим выходом на конкурентный уровень. Отсюда хорошо видны основные принципы разделения на бизнес-единицы: разные рынки и потребители; разный технический, технологический и финансовый уровень производства продукции; разный уровень конкурентоспособности продукции и товаров; разный уровень инвестиционной привлекательности; разный уровень качества продукции.

Для поддержания конкурентоспособности компании в целом, ее организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и аутсорсингового производства была ориентирована на всю конкретную продукцию и на конкретного конечного потребителя. Система управления должна соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должен существовать динамический баланс. Следует проводить различие между подразделениями, которые формулируют стратегию, и подразделениями, которые ее реализуют. Первые, как правило, играют более важную роль.

В целях обеспечения преемственности управления и недопущения снижения эффективности работы предприятия в переходный период роль исполнительного органа взяла на себя управляющая компания, которая была назначена (распределена) в глубине аппарата управления каждого завода. В будущем должна быть создана полноценная организационная структура компании и сформирован корпоративный центр с общими подразделениями. Компания должна сформировать такую модель системы управления, которая способна действовать и развиваться в соответствии с поставленными корпоративными целями и задачами, при постоянном диалоге с окружающей средой. Такая система управления основана на высокой степени самоорганизации.

Дальнейшая теоретическая разработка и внедрение данного подхода к реструктуризационной деятельности должны сыграть положительную роль в укреплении конкурентных позиций отечественных предприятий в условиях нестабильной экономической ситуации.

Система механизмов и мер по финансовому оздоровлению компании

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное использование данных механизмов позволяет не только снять финансовое бремя угрозы банкротства, но и в значительной степени избавиться от зависимости от использования заемного капитала для ускорения темпов экономического развития. Финансовое оздоровление компании, находящейся в кризисе, осуществляется последовательно по следующим основным этапам.

Устранение неплатежеспособности. Независимо от того, в какой степени результаты диагностики банкротства оценивают кризисное состояние предприятия, наиболее актуальной задачей в системе мер финансового оздоровления является восстановление способности осуществлять платежи по своим срочным финансовым обязательствам с целью предотвращения возникновения процедуры банкротства.

Восстановление финансовой стабильности (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность компании может быть устранена в течение короткого периода времени с помощью ряда экстренных финансовых мер, причины, приведшие к неплатежеспособности, могут оставаться неизменными до тех пор, пока финансовая стабильность компании не будет восстановлена до безопасного уровня. Это устранит риск банкротства не только в краткосрочной перспективе, но и на более длительный период времени.

Обеспечение финансового равновесия в долгосрочной перспективе. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда компания в процессе своего предстоящего экономического развития обеспечила долгосрочное финансовое равновесие, то есть создала условия для стабильного снижения стоимости задействованного капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения экономического развития на основе корректировки определенных параметров финансовой стратегии компании. Финансовая стратегия компании, скорректированная с учетом негативных факторов, должна позволить обеспечить высокий устойчивый рост деловой активности, нейтрализуя при этом риск банкротства компании в предстоящем периоде.

Каждому этапу финансовой реорганизации соответствуют определенные внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято делить на оперативные, тактические и стратегические.

Оперативный механизм финансового оздоровления, основанный на принципе «отсечения излишков», является защитной реакцией компании на неблагоприятное финансовое развитие и не включает наступательных управленческих решений.

Тактический механизм финансовой реорганизации, использующий отдельные защитные меры, является преимущественно наступательной тактикой, направленной на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития и достижение предела финансового равновесия компании.

Стратегический механизм представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, которая обеспечивает оптимизацию необходимых финансовых параметров и подчинена целям ускорения общего экономического роста компании.

Ускоренная ликвидность оборотного капитала, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

Расформирование портфеля краткосрочных финансовых активов;
Ускорение взыскания долгов;
Сокращение срока торгового кредита (коммерческого);
Сокращение размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;
Девальвация неликвидных запасов до уровня цены спроса с последующей продажей и т.д.

Ускоренное сокращение текущих финансовых обязательств, обеспечивающее снижение отрицательного денежного потока в краткосрочной перспективе, будет достигнуто за счет следующих основных мероприятий:

Пролонгация краткосрочных финансовых кредитов;
Реструктуризация портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом части из них в долгосрочные;
Увеличение сроков погашения товарного (торгового) кредита, предоставляемого поставщиками;
Отсрочка расчетов по некоторым видам внутренних обязательств компании;
ускоренная продажа неиспользуемого оборудования по ценам предложения на соответствующем рынке;
Лизинг оборудования, ранее предназначенного для приобретения в ходе обновления основных средств и т.д.

Цель данного этапа финансовой реорганизации считается достигнутой, когда устранена текущая неплатежеспособность компании, т.е. сумма денежного потока превысила сумму срочных финансовых обязательств в краткосрочной перспективе. Это означает, что угроза банкротства компании в текущем периоде устранена, хотя обычно она имеет отложенный характер.

Тактический механизм финансового оздоровления представляет собой систему мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде.

Основным направлением, обеспечивающим достижение предприятием точки финансового равновесия в условиях кризиса, является сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов. Это сокращение связано с уменьшением объема как операционной, так и инвестиционной деятельности компании и поэтому характеризуется термином «сжатие компании».

«Корпоративное сжатие» сопровождается мерами по обеспечению роста финансового капитала. Чем больше компания способна обеспечить положительный разрыв соответствующих денежных потоков, тем быстрее она достигнет точки финансового равновесия в процессе выхода из состояния кризиса.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: