Реализация управленческих решений - Требования к качеству решений

Оглавление:

Для повышения качества решений рекомендуется анализировать их на основе следующих классификаций:

этап жизненного цикла продукта (маркетинг, НИОКР, ОТПП и т.д.);
Подсистема системы управления (цель, функция и т.д.);
объем мер (технические, экономические и т.д. решения);
объективные (коммерческие и некоммерческие решения);
ранг руководства (высший, средний, низший);
масштаба (комплексные и частные решения);
Организация выхода (коллективные и личные решения);
Длительность действий (стратегические, тактические, оперативные решения);
экспозиция (внешняя и внутренняя);
Методы формулирования (текстовые, графические, математические);
Формы отражения (план, программа, задание, инструкция, требование);
сложность (стандартная и нестандартная);
метод передачи (устный, письменный, электронный).

Основными факторами, влияющими на качество управленческих решений, являются: Применение научных подходов и принципов к системе управления, методы моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения.

Обычно в любом решении в разной степени присутствуют три момента: Интуиция, суждения и рациональность. Познакомимся с каждым из них отдельно, потому что они того заслуживают (по В.Р.Веснину, 10).

При чисто интуитивном решении человек полагается на собственное чувство, что его выбор правильный. Здесь возникает «шестое чувство», своего рода прозрение, которое обычно посещают представители верхнего центра власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на полученную информацию и помощь компьютера. Несмотря на то, что интуиция оттачивается вместе с опытом, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, который руководствуется только ею, становится заложником случая, и с точки зрения статистики его шансы сделать правильный выбор не очень высоки.

Решения на основе суждений во многом похожи на интуитивные решения, возможно, потому, что их логику трудно увидеть на первый взгляд. Но, тем не менее, они основаны на знаниях и осмысленном, в отличие от предыдущего случая, прошлом опыте. С их помощью и прибегая к здравому смыслу, адаптированному к настоящему, выбирается тот вариант, который был наиболее успешным в аналогичной ситуации в прошлом. Однако здравый смысл встречается очень редко, поэтому этот метод принятия решений также не очень надежен, хотя и впечатляет своей скоростью и дешевизной.

Еще один недостаток заключается в том, что невозможно применить суждение к ситуации, которая никогда не возникала, и поэтому просто нет опыта ее разрешения. Более того, при таком подходе менеджер стремится действовать в основном в тех областях, с которыми он хорошо знаком, и таким образом рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказавшись от вмешательства в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, их характер во многом определяется личностью менеджера, участвующего в их создании. В этом контексте принято различать взвешенные, импульсивные, медлительные, рискованные и осторожные решения.

При принятии взвешенных решений менеджеры тщательно и критически подходят к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и проверке этих гипотез. Они обычно имеют сформулированную первоначальную идею, прежде чем принять решение.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют множество идей в неограниченном количестве, но не способны их должным образом изучить, прояснить, оценить. Поэтому решения не являются достаточно обоснованными и надежными, принимаются «на лету» и «рывками».

Инертные решения — это результат осторожного поиска. В них, наоборот, контролирующие и уточняющие действия преобладают над генерацией идей, поэтому трудно распознать в таких решениях оригинальность, гениальность, инновационность.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторам не нужно тщательно обосновывать свои гипотезы, а если они уверены в том, что делают, то им не нужно бояться никаких опасностей.

Осторожные решения характеризуются тем, что менеджер тщательно взвешивает все варианты и подходит к ним гиперкритично. Для них характерно еще меньше новизны и оригинальности, чем для вялых.

Вышеперечисленные типы решений принимаются в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемой системы управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Поэтому, чтобы выбрать альтернативное решение, необходимо тщательно проанализировать его, выделить преимущества и недостатки и сделать предварительные прогнозы принятого решения. Кроме того, руководитель не должен забывать, что люди, принимающие решения, все разные, поэтому необходимо тщательно подбирать персонал и четко формулировать требования.

Требования к качеству решений

В целом, требования можно разделить на две группы:

Требования, без которых невозможно предоставить высококачественное конечное решение;
Требования, характеризующие обоснованность состава показателей качества конечного решения.

Первый набор требований включает:

применение ряда научных подходов, дополнительных и конкретных принципов управления в процессе принятия решений;
применение методов оптимизации для принятия стратегических и тактических решений;
использование качественной информации на основе маркетинговых исследований, нормирования и прогнозирования показателей, характеризующих в динамике товарный и организационно-технический уровень производства;
автоматизация процесса принятия решений;
Применение качественной системы учета и контроля, связь с внешней средой;
наличие должностных инструкций и других нормативных и методических документов, относящихся к системе менеджмента;
Мотивация качественного решения, т.е. мотивация работника качественно и в срок выполнить запланированное задание, удовлетворив его потребности.

Вторая группа требований к качеству решений характеризует обоснованность состава показателей качества конечного решения. Эти показатели включают следующее:

индекс энтропии, т.е. количественная определенность связей между элементами системы управления и самим решением;
вероятность риска достижения цели, или зона допустимости прогноза цели;
количество уровней проработки дерева целей компании;
количество иерархических уровней, задействованных в процессе принятия решений;
количество современных методов, используемых при принятии решений: Функционально-стоимостной анализ, прогнозирование, экономико-математические методы, моделирование;
Эффективность решения.

Насколько эффективным будет решение, принятое компанией, настолько эффективной будет организация. Поэтому необходимо дать четкие ориентиры для принятия решений и обеспечить сотрудников надежной информацией. Прежде чем принять решение, необходимо проанализировать ситуацию как в компании, так и во внешней среде, сделать определенные прогнозы и постараться минимизировать риски.

Характер и содержание процесса принятия решений

Суть деятельности по принятию решений заключается в разработке оптимального (близкого к оптимальному) варианта действий для достижения цели.

Подход к содержанию принятия решений как к системе, а к деятельности по принятию решений как к виду управленческой деятельности, которой, как и любой другой, необходимо управлять, то есть вырабатывать решение о ее проведении, планировать и организовывать, контролировать ее ход и качество. Другими словами, при реализации функций управления, прежде всего, должна быть создана подсистема управления для контроля достижения целей, т.е. процессы выполнения управленческих задач и целевые управляющие организации, предназначенные для выполнения этих процессов.

Таким образом, содержание процесса принятия решений, как и других процессов управления, должно включать реализацию функций управления этими процессами, то есть принятие решений, планирование, организацию и контроль процесса и качества его выполнения.

Следуя методологии анализа и синтеза систем управления, содержание принятия решений должно включать следующее:

Уточнение целевой системы, определение подсистем деятельности, которая должна быть выполнена для обеспечения эффективного достижения цели действий;
Определить систему факторов внешней и внутренней среды, влияющих на достижение цели, и характер их воздействия;
прогнозное моделирование деятельности по достижению цели;
Координация проекта решения с исполнителями;
утверждение проекта решения (выбор из предложенных вариантов) и передача исполнителям.

Содержание решения — это краткое изложение курса действий, выбранного для достижения цели. Основная часть содержания — это намерение действия ответить на вопросы:

«Что нужно сделать?»;
«Как правильно поступить?»;
«С какими силами вы хотите, чтобы я работал?»;
«Какой срок?»

Кроме того, решение должно предусматривать содействие, доставку и оперативный контроль процесса реализации решения. Решение должно включать задачи для исполнителей (подчиненных). На низших уровнях иерархии это задачи по выполнению, реализации самого решения, на высших

высокие уровни — это задачи по реализации следующих типов управления: Планирование, организация, мотивация, контроль.

Как выяснилось, решение в своей основе, так сказать, имеет краткое содержание требований руководства к конкретному виду деятельности. Следовательно, при разработке решений необходимо четко определить цель и задачи, средства реализации, а также контроль над исполнением.

Методология работы менеджера в процессе предварительного принятия решений по созданию процесса принятия управленческих решений

Рассматривая алгоритм содержания деятельности по процессу принятия решений, будем рассматривать деятельность по этапам как систему, в которой есть известный вход в виде задач, поставленных руководством, и желаемый выход -. деятельность, являющаяся результатом выполнения задач. Необходимо создать процесс — процесс деятельности и организации целей, который полностью отвечает требованию эффективного достижения целей.

Рассмотрение деятельности как системы задач, которые необходимо решить для достижения цели, применение к ней принципов системного подхода. Раскроем суть деятельности на каждом этапе процесса принятия решения.

Этап 1 — творческая мыслительная деятельность менеджера. Входом первого этапа является возникшая проблема или задача, поставленная начальством, которую необходимо понять и для которой необходимо разработать предварительное решение, чтобы создать процесс разработки предложений по ее решению.

Результатами этого этапа будут:

Цель и задачи деятельности;
цель, задачи и основное содержание предложений;
график формирования предложений;
примерный состав исполнителей.

Нетрудно заметить, что выходы рассматриваемого этапа распадаются на две задачи:

Первое — определить цели предстоящей деятельности;
Второй — это предварительное решение, основанное на интуиции менеджера, о порядке работы, графике и составе команды разработчиков предложения.

Из вышесказанного следует, что суть первого этапа заключается в определении целей будущей деятельности системы и принятии предварительного решения о создании процесса генерации предложений и лидерской цели организации — группы генерации предложений.

Для выполнения первой задачи — определения цели и общего содержания будущей деятельности, необходимо, конечно, понять задачу (проблему), намерение начальника; определить место организации в реализации идеи; определить цель, задачи и общее содержание будущей деятельности; решить, что из этой деятельности строго регламентировано существующими законами, рекомендациями, стандартами и т.д. Документация строго регламентирована.

На основании первого задания менеджер принимает предварительное решение о последовательности работ, сроках и составе предложений. В результате руководитель должен определить основные задачи, решаемые в процессе принятия решения, общую структуру процесса принятия решения, его этапы, необходимость учета основных мероприятий, которые необходимо провести для решения этих задач (для реализации этапа решения); в самом общем виде учесть среду, в которой будет осуществляться процесс принятия решения, определить условия развития и примерный штат сотрудников, а также установить систему контроля за ходом и качеством решения, т.е.т.е. установить процесс контроля и организационную группу контроля, которая будет осуществлять его реализацию; наконец, руководитель должен определить задачи для ответственного исполнителя по разработке плана работы группы. Следует отметить, что на первом этапе менеджер использует свой опыт и интуицию в качестве основного метода и выполняет только самые необходимые расчеты.

Этап 2 — планирование процесса принятия решений. Входом 2-го этапа является выход первого, т.е. цели и задачи предстоящей деятельности, что приводит к принятию решения о разработке, а также к предварительному решению о структуре процесса разработки, составе целевой организации и завершении работы.

Целью деятельности на этом этапе должен быть план работы команды по подготовке предложения, определяющий содержание работы, состав команды и ее завершение, система мониторинга хода и качества разработанного решения, включая организацию мониторинга и полномочия, осуществляющие мониторинг, а также фактическая организация средств реализации этого этапа: команды по подготовке предложения и мониторинга хода и качества подготовки предложения.

Следовательно, суть деятельности второго этапа заключается в реализации двух функций управления этой деятельностью: планирования и организации, что приводит к разработке плана принятия решений и системы контроля, которая будет реализовывать этот план и следить за ходом и качеством выполнения запланированных работ.

Планирование

Следует помнить, что результат деятельности на этом этапе достигается на основе установленного (на первом этапе) решения руководителя.

Любое планирование — это спецификация, детализация хода действий, т.е. принятие решения. Из этого следует, что процесс разработки плана должен быть по сути таким же, как и процесс разработки решения, но методы, используемые на этапах планирования, должны быть разными: в конце концов, речь идет только о получении и детализации уже выбранного и принятого варианта действий, а не о поиске наиболее приемлемого варианта.

Этап 3 — методология уточнения целевой системы и определения подсистем деятельности, обеспечивающих достижение цели. Входом рассматриваемого этапа является цель деятельности и основные задачи, которые необходимо выполнить для достижения цели, определенные менеджером на первом этапе процесса принятия решения.

Выходом этапа является система задач, обеспечивающих эффективное достижение цели, и подсистемы действий, обеспечивающих реализацию этих задач с учетом технологии их выполнения.

Суть деятельности на этом этапе заключается в уточнении целевой системы и выявлении подсистем деятельности, обеспечивающих достижение цели.

Этап 4 — методология определения набора средств и внутренней среды, влияющих на достижение цели деятельности. Входом четвертого этапа является система задач и определенная подсистема действий, обеспечивающих достижение цели.

В результате определяется система факторов внешней и внутренней среды, которые влияют как на эффективность деятельности в целом, так и на отдельные ее этапы.

Суть деятельности на этом этапе заключается, конечно же, в анализе специфики выполнения каждого задания, каждого вида деятельности и на его основе поставить их в соответствие с определенным набором факторов внешней и внутренней среды, от которых зависит качество их выполнения.

Факторы внешней среды — это, конечно, не более чем характеристики, координаты состояния системы. Факторы внешней среды — это те факторы, которые, вообще говоря, не зависят непосредственно от управляющих воздействий, хотя результаты деятельности системы могут изменять как характер влияния этих факторов, так и сами факторы. Внутренние факторы — это управляемые факторы, характеризующиеся системой показателей, по величине которых необходимо судить об эффективности деятельности системы в целом. Разумеется, мероприятия должны быть организованы таким образом, чтобы обеспечить максимальное значение этих показателей при существующих ограничениях по времени и ресурсам. Другими словами, они полностью зависят от развитых и значимых управляющих воздействий, которые, в свою очередь, также являются факторами внутренней среды.

Предлагаемая методология работы на четвертом этапе, основанная на методологии системного анализа и синтеза, обеспечивает достижение цели деятельности на данном этапе — ее выход.

Этап 5 — прогнозное моделирование деятельности по достижению целей. Выходы третьего и четвертого этапов являются входами следующего за ними пятого этапа — прогностического моделирования прогноза достижения цели будущей деятельности, на основании которого принимается решение.

Результатом пятого этапа должен стать набор рассмотренных вариантов и руководство по выбору лучшего из них или оптимального курса действий, если возможна оптимизация.

Целью моделирования в принятии решений является получение такой информации о будущем процессе деятельности, которая позволила бы сделать выбор наилучшего варианта этого процесса.

На первом этапе моделирования определяется тип ключевой фигуры для достижения цели.

Следующий, второй шаг — определение типа и качества необходимых ресурсов и их доступности.

Под качеством необходимых и доступных ресурсов мы понимаем следующее:

для исполнителей — производительность, безошибочная работа, зависящая от уровня образования, моральных, социально-психологических и физиологических характеристик;
для других видов ресурсов — производительность, надежность и т.д.

Следует отметить, что система заданий и мероприятий и их технология предопределены заранее.

Итак, мы знаем, что нужно сделать, какие силы и ресурсы для этого имеются, мы определили факторы внешней и внутренней среды, от которых зависит успех будущей деятельности.

Однако для того, чтобы решить вопрос, как действовать, чтобы эффективно достичь цели деятельности, необходимо провести моделирование будущей деятельности в соответствии с целью. Следующим шагом, конечно же, должно быть семантическое, операциональное, вербальное описание вариантов будущих действий, поэтому результатом третьего шага этапа моделирования является набор возможных вариантов действий. На этом этапе исключаются варианты, которые явно неэффективны. : этап характеризуется также тем, что при отсутствии времени, на этапе моделирования из полученных версий, моделей, вариантов, действий происходит качественный отбор лучших, по которым после согласования и утверждения будет принято решение, в то же время есть время для количественного анализа на третьем этапе моделирования варианты определены, моделирование переходит в следующий, четвертый определение показателя или показателей эффективности и параметров, от которых зависит этот (эти) показатель (показатели).

В общем случае, из-за сложности процессов деятельности в других системах, невозможно найти жесткую функциональную зависимость между показателем качества и параметрами, от которых он зависит. Поэтому модель, тип которой выбирается на следующем пятом шаге, не может быть того же типа. Для социальных систем структурированные модели обычно являются наиболее подходящим типом модели для рассматриваемой деятельности. На следующем, шестом, этапе разрабатывается выбранная модель, которая по сути сводится к формализации процесса деятельности. Хотя в общем случае модель не может быть оптимизационной моделью, допустимо включать задачи оптимизации для отдельных фаз деятельности в качестве отдельных модулей, при условии, что цель на этой фазе согласуется с общей целью деятельности.

Таким образом, любое решение — это творческий процесс, по крайней мере, на начальном этапе разработки, когда приходит идея, начинается ее актуальность и необходимость, и как результат постановка целей и задач, а также поиск альтернативных средств для их реализации. Как правило, этим занимаются руководитель и старшие менеджеры. Далее необходимо определить мероприятия, которые обеспечат достижение цели. Далее необходимо определить внешние и внутренние факторы, влияющие на принятие решений. Самым необходимым этапом в принятии управленческих решений является прогнозирование и моделирование, так как необходимо знать, что принесет решение, чтобы застраховаться от возможных угроз со стороны внешней среды.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: