Развитие взглядов на управление человеческими ресурсами

Оглавление:

Процесс стратегического планирования — это своего рода зонтик, под которым находятся все функции управления. Не используя преимущества стратегического планирования, организация и человек лишаются четкого ощущения цели.

Стратегическое планирование — это ряд действий и решений, принимаемых руководством, которые приводят к разработке конкретных стратегий, помогающих организации достичь своих целей.

Слово «стратегия» происходит от греческого strategos, что означает «искусство полководца; способность планировать и направлять большие передвижения войск и вести военные действия на предприятии».

Давайте попробуем дать определение термину «стратегия».

«Стратегия — это подробный, всеобъемлющий и комплексный план, призванный обеспечить достижение миссии и целей организации».

«Стратегия — это определение основных долгосрочных целей организации и разработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. «

Стратегию можно рассматривать как заявление о том, какой компания хочет видеть себя, куда она хочет двигаться и как она будет это делать. Она определяет направление деятельности компании с учетом особенностей внешней среды с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Основное внимание уделяется целенаправленным действиям, которые отличают компанию от конкурентов.

Прежде чем рассматривать различные элементы процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса, которая описывает ключевые функции управления, с помощью которых планы воплощаются в жизнь.

Современные темпы изменений и роста знаний таковы, что стратегическое планирование представляется единственным способом официально предвидеть будущие проблемы и возможности. Это дает руководству возможность создать долгосрочный план, а также основу для принятия решений. Знание того, чего хочет достичь организация, помогает определить наиболее подходящий курс действий. Принимая обоснованные и систематические решения по планированию, руководство снижает риск принятия неправильного решения на основе неверной или неточной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Поскольку планирование используется для формулирования определенных целей, оно помогает создать единый набор целей в организации.

Исследования Филли, Хауса и Керра показали, что существует тенденция установления взаимосвязи не только между планированием и повышением эффективности работы, но и между планированием и удовлетворенностью работой.

Выбор миссии и целей организации

Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна и не должна делать, а также с видения того, куда должна двигаться организация. Первым и, возможно, самым важным решением при планировании будет выбор целей организации.

Миссия организации — это ее основная цель; она отражает ее назначение и смысл существования.

Полученные таким образом цели служат критериями для всех последующих бизнес-решений. Если менеджеры не знают, в чем заключается основная цель их организации, у них нет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, если менеджеры Burger King не знали, что главная цель компании — обеспечить людей недорогой, быстро приготовленной едой, они не могли логически решить, стоит ли вводить в меню обед со стейком за 10 долларов или предлагать новый фирменный сэндвич за 1,50 доллара. В конце концов, можно привести убедительный аргумент в пользу стейка, а именно: общие продажи будут выше, если компания получит 10 долларов за обед.

Заявление о миссии описывает статус организации и обеспечивает направление и руководство для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Он должен обладать следующими характеристиками:

Иметь цели, определяемые внешней средой (качество продукции, передовые технологии, конкурентоспособные цены, уникальные продукты и т.д.).
отражать сферу деятельности организации или, проще говоря, то, каким бизнесом занимается компания (на каком рынке она будет работать, с какими клиентами)
Определите культуру организации, т.е. определите навыки и процедуры.

Поскольку организация является открытой системой, она может эффективно функционировать только в том случае, если удовлетворяет внешнюю по отношению к себе потребность. И поэтому менеджеры обращаются к внешней среде в поисках общей цели для организации. Чтобы выбрать подходящую миссию, менеджер должен ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?».

Для того чтобы организация могла реализовать свою миссию, разрабатываются дополнительные стратегические цели организации, в которых миссия уточняется и конкретизируется.

Цели обычно отражают определенное конечное или промежуточное состояние результата, который должен быть достигнут в ходе выполнения задания.

Такая конкретизация происходит по следующим направлениям:

По времени: стратегические цели (долгосрочные), тактические цели (среднесрочные), оперативные цели (краткосрочные);
По объекту: организационные цели, цели команды, цели руководства и т.д;
По сферам интересов: Цели владельцев организации, цели высшего руководства, цели среднего руководства, цели работников фирмы;
По сферам деятельности: производственные цели, цели отдела маркетинга, цели отдела HR (человеческих ресурсов), цели финансового отдела и т.д.

Для того чтобы цели приносили стратегические результаты, вносили реальный вклад в успех организации, они должны обладать рядом характеристик.

Конкретность и измеримость цели, т.е. если руководство поставит цель «повысить производительность», это вряд ли принесет желаемый результат, поскольку неясно, на сколько и к какому сроку должна быть повышена производительность. Если та же цель сформулирована по-другому: «повысить производительность на 10% к концу года», то существуют определенные ограничения для ее достижения и измерения. Делая свои цели конкретными и измеримыми, руководство создает четкую отчетную основу для последующих решений и оценки прогресса.

Реальность и достижимость целей, По мнению профессоров Джорджа Штайнера и Джона Майнера, цели являются «важными мотиваторами поведения людей в организациях, потому что люди обычно хотят достичь целей, поставленных перед организацией». Когда цели недостижимы, желание сотрудников добиться успеха блокируется, и их мотивация снижается. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и продвижение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Гибкость цели, так как в ходе долгосрочной деятельности возможны значительные изменения условий и возможностей, в которых формировались стратегические цели, поэтому становится важным адаптировать цели к произошедшим изменениям. Поэтому наиболее эффективной считается цель, состоящая из двух частей:

стабильная или неизменная часть, она обычно отражает качественную составляющую стратегической цели (качество продукции и услуг, используемого сырья и т.д.),
часть, которая может быть адаптирована к новым, изменившимся условиям (объем производства и инвестиций, уровень квалификации сотрудников, используемые технологии и т.д.)

Совместимость целей или взаимодополняемость целей, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Принятие целей, т.е. они должны восприниматься положительно или, по крайней мере, не отрицательно теми, кто должен их непосредственно реализовывать.

Анализ внешней и внутренней среды

После определения миссии и целей организации руководство должно приступить к диагностической фазе процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды, которая оценивается по трем параметрам:

Оценить изменения, которые затрагивают различные аспекты текущей стратегии. Например, увеличение экспорта стального проката создало определенные трудности для отечественных металлообрабатывающих компаний, заставив их более внимательно следить за рынком металла.
Определите, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии компании. Например, мониторинг деятельности конкурентов позволяет руководству своевременно реагировать на возникающие угрозы.
Определите, какие факторы дают больше возможностей для достижения общефирменных целей.

Анализ окружающей среды — это процесс, в ходе которого специалисты по стратегическому планированию изучают факторы, находящиеся за пределами организации, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он определяет потенциальные и воспринимаемые угрозы со стороны окружающей среды и возможность сформулировать конкретные действия по их нейтрализации или превращению в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно разделить на несколько областей, давайте рассмотрим некоторые из них:

Экономические факторы: темпы и уровень инфляции и дефляции, уровень занятости, ставка банковского процента, стабильность национальной валюты, ставки налогов и т.д.
Рыночные факторы: изменение демографической ситуации, жизненные циклы различных продуктов или услуг, легкость проникновения на рынок, уровень безработицы, распределение доходов населения, степень конкуренции в отрасли.
Технологические факторы: включают подходы к производству товаров и услуг, а также анализ общего состояния производственного аппарата, степень автоматизации и компьютеризации производства, наличие высоких технологий в производстве продукции.
Конкурентные факторы: профессор Майкл Портер разделяет анализ компании, например, конкурента, на вопросы: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что может сделать конкурент?». Существует четыре диагностических элемента анализа конкурентов: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предположений о конкурентах и отрасли, в которой работает конкретная компания, 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и т.д.

Следующим вызовом для руководства будет определение того, обладает ли компания внутренними сильными сторонами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и выявление внутренних слабостей, которые могут осложнить решение задач, поставленных внешними угрозами:

финансы/бухгалтерия, детальный анализ финансового положения может выявить существующие и потенциальные слабые стороны организации и относительное положение организации по сравнению с конкурентами. Следует обратить внимание на количество и сроки возникновения дебиторской задолженности, целесообразность некоторых финансовых операций, а также неэффективность операций и инвестиций.
Производство является очень важным фактором для долгосрочного существования организации. При анализе этого фактора рекомендуется ответить на ряд вопросов: Можем ли мы производить товары по более низкой цене, чем конкуренты?; Можно ли улучшить производственный процесс?; Зависим ли мы от одного поставщика?; Является ли наше оборудование современным и хорошо обслуживаемым?; Эффективен ли контроль поступающих материалов и выпускаемой продукции? Насколько эффективно управление запасами? и т.д.
Человеческие ресурсы, вероятно, являются самым важным фактором в деятельности компании, а это значит, что анализ этого фактора должен быть очень тщательным и должны быть поставлены следующие вопросы: Каков желательный и приемлемый тип сотрудников, работающих в нашей организации?; Насколько эффективна наша мотивация и какие изменения необходимо внести в нее?; Соответствует ли наша система вознаграждения достигнутым и будущим результатам?; Эффективна ли система обучения, переобучения и развития для наших сотрудников?; Планируется ли в организации карьерный рост и от чего он зависит?; Были ли в последнее время потери ведущих специалистов? Если да, то почему?; Что касается компетентности и обучения менеджеров?; Как часто пересматривается система оценки работы сотрудников?; И т.д.

На практике существует ряд методов комплексного анализа вышеперечисленных факторов.

SWOT-анализ . Формально этот анализ начинается с заполнения четырех таблиц. Он изучает сильные стороны, то есть внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации. Например, высококвалифицированные сотрудники, налаженное производство, высокое качество продукции. С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы в качестве основы для формирования стратегии и конкурентного преимущества.

Слабые стороны самой организации — это внутренние факторы, которые могут препятствовать эффективному функционированию организации, то есть все то, что ставит организацию в невыгодное положение. Например, высокие затраты, устаревшая продукция, изношенное оборудование.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение уязвимых мест, которые делают компанию уязвимой, препятствуют ее деятельности или мешают ей использовать привлекательные возможности.

Возможности — это внешние факторы, которые приносят пользу компании, например, эффективные каналы распределения, государственная поддержка, рост сегмента рынка, доставка точно в срок. Эти факторы не приносят выгоды сами по себе, а лишь усиливают реальные и потенциальные сильные стороны компании.

Угрозы — это внешние факторы, которые могут вызвать неблагоприятные условия для деятельности организации. Например, укрепление национальной валюты сделает импорт конкурентов дешевле, а экспорт — дороже, внедрение конкурентами новых и усовершенствованных продуктов, ограничение доступа к дефицитным ресурсам.

При этом сильные стороны создают реальные возможности для достижения стратегических целей, а слабые стороны подчеркивают, что может помешать их достижению и на чем следует сосредоточиться для их преодоления.

Анализ стратегических альтернатив и формулирование стратегии

На этом этапе рассматриваются и формируются возможные варианты стратегии с учетом характера будущей деятельности, которая может включать продолжение данного вида бизнеса или его серьезное/малое изменение.

Таким образом, необходимо учитывать существенное положение в выборе стратегий, это проблема формирования оптимального числа вариантов. Таким образом, количество формирования вариантов стратегий в реальности обычно ограничено по следующим причинам: недостаточно времени, ограниченные финансы, ограниченное количество идей.

При формулировании вариантов стратегии менеджер обращает внимание на следующие области:

Ориентация на максимизацию прибыли или минимизацию затрат;
Степень специализации в производстве продукции;
Приверженность определенному сегменту рынка, т.е. для кого мы будем работать.

М. Портер предполагает, что существует три основных направления для разработки стратегии поведения компании на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации производственных затрат. Преимущества в затратах создают эффективную защиту от конкурентных сил.

Вторая область связана со специализацией продукции. Когда компания производит продукт, который также пользуется спросом по более высокой цене из-за определенных характеристик продукта.

Третья область определения стратегии предполагает фиксацию на определенном сегменте рынка и концентрацию усилий на нем. В этом случае компания тщательно изучает ситуацию в выбранном сегменте и строит свою стратегию на основе нужд потребителей, а затем создает продукт, предназначенный для удовлетворения конкретных потребностей.

Давайте рассмотрим наиболее распространенные, проверенные на практике и широко используемые типы бизнес-стратегий, которые иногда называют базовыми или эталонными.

Эти типы стратегий отражают четыре различных подхода к росту бизнеса и связаны с изменениями в состоянии одного или нескольких из следующих компонентов: Продукт, рынок, отрасль, положение компании в отрасли и технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний — существующем или новом. В отношении продукта, например, это может быть решение о производстве того же самого продукта или о переходе на производство нового продукта.

Первая группа стратегий состоит из так называемых стратегий концентрированного роста. В эту группу входят стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не включают в себя никаких других элементов. Обычно его выбирает фирма, имеющая сильную конкурентную позицию в выбранном сегменте рынка. Здесь есть несколько вариантов:

Стратегия укрепления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы добиться лучшего положения на определенном рынке с определенным продуктом. Реализация этой стратегии требует больших маркетинговых усилий.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для существующего продукта с целью увеличения продаж путем внедрения существующих продуктов на новые рынки. В основном она полагается на систему дистрибуции и агрессивную маркетинговую политику.

Стратегия развития продукта подразумевает решение проблемы роста путем производства нового продукта, который будет продаваться на уже освоенном компанией рынке.

Стратегия развития продукта направлена на увеличение продаж путем разработки усовершенствованных или новых продуктов, ориентированных на те же рынки, на которых работает компания.

Вторая группа включает в себя стратегии интегрированного роста. Это бизнес-стратегии, которые предполагают расширение компании за счет новых структур. Компания может следовать этой стратегии либо путем приобретения собственности (внешняя экспансия), либо путем расширения изнутри. В обоих случаях меняется положение компании в отрасли.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. Компания может либо создать дочерние предприятия, занимающиеся поставками, либо приобрести компании, которые уже занимаются поставками. Это может дать компании очень благоприятный результат, снизив ее подверженность колебаниям цен на ресурсы и материалы. Кроме того, снабжение как центр затрат может стать центром доходов компании.

Стратегия перспективной вертикальной интеграции выражается в росте компании за счет приобретения или усиления контроля над структурами, которые находятся между компанией и конечным потребителем — системой распределения и сбыта.

Мотивацией в данном случае является обеспечение контроля над выходными каналами, т.е. над продажами. В некоторых случаях эта стратегия применяется для того, чтобы лучше узнать пользователей своей продукции.

Третья группа эталонных бизнес-стратегий — это стратегии диверсифицированного роста. Они используются, когда фирмы не могут дальше развиваться в определенном сегменте рынка с конкретным продуктом. В этом варианте предполагается развитие компании за счет появления нового продукта, который отличается от существующего.

Стратегия концентрированной диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новой продукции, содержащихся в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре компании, а новое производство возникает из тех возможностей, которые содержатся в развитом рынке, в используемой технологии или в других сильных сторонах функционирования компании. В этом случае новый продукт очень похож на существующий с точки зрения дизайна, технологии и т.д.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новых продуктов, требующих новой технологии, отличной от существующей. Здесь новые продукты явно отличаются от существующих, но они предназначены для одного и того же сегмента рынка, для одних и тех же потребителей.

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в том, что компания расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и продаваемых на новых рынках. В этом варианте новые продукты принципиально отличаются от существующих, что дает возможность найти новое направление бизнеса, а также позволяет лучше использовать площади, человеческие ресурсы, оборудование, финансы и т.д.

Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

Целевое сокращение

Целевые стратегии сокращения штата относятся к четвертой группе. Эти стратегии реализуются, когда компании необходимо перегруппировать свои силы после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах и резких изменениях в экономике, таких как структурные перестройки.

Стратегия ликвидации является пограничным случаем стратегии сокращения штата и осуществляется, когда компания не в состоянии вести бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации краткосрочных доходов и применяется к низкопотенциальным предприятиям, которые не могут быть выгодно проданы, но могут приносить доход от продажи существующих товаров (сбор урожая).

Стратегия сокращения штата — это когда компания закрывает или продает один из своих отделов или подразделений, чтобы добиться долгосрочного изменения границ компании, то есть сократить неэффективные продукты и виды деятельности до определенного эффективного размера.

Стратегия снижения затрат довольно близка к стратегии сокращения, поскольку ее основная идея заключается в поиске путей снижения затрат и реализации соответствующих мер по снижению затрат.

При разработке основных стратегий для достижения выбранной миссии менеджеры используют ряд вспомогательных стратегий, вот некоторые из них.

Стратегия товарного рынка, она касается товаров: Продолжение, снятие, сокращение существующих продуктов; разработка и доля новых продуктов; установление низкозатратных или дифференцированных цен.

Рынок ресурсов, он относится к используемым ресурсам: количество и качество; политика поставщиков, здесь решающее значение имеют качество, условия, цена и т.д. поставщиков.

Технологический, это ориентация на использование технологии и оборудования: сложная технология и дорогое оборудование; изменение технологии с некоторым изменением оборудования; изменение технологии со значительным изменением оборудования; полное изменение технологии и оборудования (так называемый технологический прорыв).

Стратегия управления — это направленность действий менеджеров: оперативное управление, здесь основное внимание сосредоточено на текущей деятельности и стратегия формируется в соответствии с реальными возможностями; стратегическое управление, здесь определяются цели, для которых разрабатываются формы оперативной работы, даже если эти цели превышают реальные возможности предприятия и т.д.

При этом структура механизма принятия решений, которому следует руководство компании, во многом определяет то, как формируется и реализуется стратегия, и можно выделить несколько структур:

Эгоистическая структура, когда решение разрабатывается и принимается высшим руководством в собственных интересах без учета интересов других (обычно сотрудников компании), что обычно приводит к сопротивлению при реализации со стороны исполнителей.
Коллективная структура, в этом случае и разработка, и принятие решений осуществляются коллективно, с учетом соответствующих интересов, но сложность обычно заключается в согласованности всех интересов и длительности процесса принятия решений.
Функциональная структура, основные функциональные подразделения разрабатывают стратегию, непосредственно связанную с их функциями, и так далее.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: