Развитие потенциала человека через эффективное управление организационным поведением

Оглавление:

Существует множество определений организационной культуры, но все определения можно обобщить следующим образом. Организационная культура — это набор основных предположений, принятых членами организации и выраженных в заявленных ценностях организации, которые направляют поведение и действия людей.

Любое коммерческое предприятие, любая организация — это сложный организм, основой которого является организационная культура: то, как устанавливаются отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и действия они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято приписывать ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и определяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.

Работу в современной компании имеет смысл рассматривать как работу группы, а не отдельного человека. Поэтому вывод о важности формирования и использования возможностей организационной культуры, которая дает людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии компании, очевиден. Высокая культура открывает для руководителя возможность вести за собой через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, обеспечивать четкие стандарты качества и конкретные критерии самооценки, а также всестороннее понимание того, что происходит в команде. Организационная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою компанию, противостоит возможному уходу из нее, что значительно повышает стабильность функционирования.

Существует множество подходов к определению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру. Например, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру с точки зрения следующих характеристик:

осознание себя и своего места в организации. Некоторые культуры подчеркивают, что сотрудники должны скрывать свои внутренние установки, в то время как другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и креативность проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм.
система коммуникации и язык общения . Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости общения варьируется от группы к группе, от организации к организации. Жаргон, аббревиатуры и жесты варьируются в зависимости от отрасли, функции и территориальной принадлежности организаций.
внешний вид, одежда и самовыражение на работе . Разнообразие униформы и спецодежды, делового стиля, аккуратности, макияжа, причесок и т.д. подтверждают существование нескольких микрокультур.
что и как люди едят, привычки и традиции в этой области. Организация питания сотрудников; приносят ли сотрудники свою еду или ходят в столовую внутри или вне организации; субсидии на питание; частота и продолжительность питания, едят ли сотрудники разных уровней вместе или раздельно и т.д.
осознание, отношение и использование времени . Степень точности и относительности времени сотрудников; соблюдение графика и поощрение за это.
отношения между людьми . По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и национальности и т.д.; степени формализации отношений, получаемой поддержке, способам разрешения конфликтов.
ценности (как набор ориентиров) и нормы (как набор предположений и ожиданий для определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свою должность, звание, или саму работу и т.д.), как эти ценности отстаиваются.
вера, оптимистическое отношение к жизни. Вера в лидерство, успех, уверенность в себе, взаимопомощь, этичное поведение, справедливость, поведение по отношению к коллегам, клиентам и конкурентам, зло и насилие, агрессия, влияние религии и морали.
процесс совершенствования сотрудников, обучение и переобучение. Необдуманные или обдуманные действия сотрудников; полагаются ли сотрудники на разум или силу; процедуры информирования сотрудников; признание или отрицание логики в мыслях и действиях; подходы к объяснению причин.
Рабочая этика и мотивация . Отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и представление работы; чистота рабочего места; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе.

Вышеперечисленные характеристики организационной культуры, взятые вместе, отражают и наполняют смыслом понятие организационной культуры.

Члены организации создают свою физическую среду посредством общих убеждений и ожиданий, разрабатывают язык общения, совершают действия, которые адекватно воспринимаются другими, и выражают чувства и эмоции, понятные всем. Все это, будучи воспринято сотрудником, помогает ему понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать смысл событиям и действиям и ориентироваться в рабочей среде. Поведение отдельных людей и групп в организации тесно связано с нормами, которые возникают из этих общих убеждений, ожиданий и действий.

Таким образом, организационная культура оказывает большое влияние на организационное поведение: Во-первых, она формирует определенный образ организации, отличающий ее от всех других; во-вторых, выражается в чувстве общности между всеми членами организации; в-третьих, способствует приверженности и привязанности к организации; в-четвертых, улучшает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — это своего рода социальный клей, который помогает удерживать организацию вместе, обеспечивая присущие ей стандарты поведения; в-пятых, это средство, с помощью которого она формирует и контролирует поведение и восприятие, подходящие с точки зрения организации.

Типы организационных культур

Существует 4 типа организационных культур.

«Культура власти». — В этой организационной культуре лидеру, его личным качествам и способностям отводится особая роль. Как источник власти, занимает видное место среди ресурсов, имеющихся в распоряжении того или иного лидера. Организации с таким типом культуры, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Наем сотрудников и их продвижение по иерархии часто основывается на критерии личной преданности. Пример культуры власти часто встречается в небольших предпринимательских организациях, в компаниях, которые занимаются имуществом, торговлей и финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра и распространяется центральными волнами. Контроль осуществляется централизованно отобранными для этой цели лицами, при соблюдении некоторых правил и методов и небольшого количества бюрократии. Проблемы решаются в основном на основе влияния, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но в значительной степени зависят от решений людей, находящихся в центре. Они будут привлекать людей, склонных к политике, ориентированных на власть, рискующих, а также тех, кто придает мало значения безопасности. Основой власти в этой культуре является власть ресурсов, в центре которой находятся некоторые элементы личной власти. Размер является проблемой для властных культур: трудно совмещать слишком много видов деятельности и при этом сохранять контроль. Таким организациям удается создать организации с более высокой степенью независимости при сохранении контроля над финансами.

Чтобы хорошо работать в культуре власти, сотрудник должен быть ориентирован на власть, интересоваться политикой и не бояться рисковать в неопределенных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, ориентироваться на результат и быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» — характеризуется строгими функциональными ролями и специализацией областей. Данный тип организации действует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно обеспечивать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, которое человек занимает в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной среде. Воплощением ролевой культуры является классическая, строго спланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется наличием строго функциональных и специализированных подразделений, таких как финансовый отдел и отдел продаж (его столпы), которые координируются жестким, объединяющим контролем сверху. Степень формализации и стандартизации высокая; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются определенными правилами и процедурами, которые определяют распределение работы и власти, средства коммуникации и разрешение конфликтов между функциональными областями. В ролевой культуре основным источником власти является власть положения. Для этой роли отбираются отдельные люди, индивидуальная власть не одобряется, а профессиональная власть ценится только на своем месте. Власть регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных людей. Этот тип организации с наибольшей вероятностью добьется успеха в стабильной среде, со стабильным рынком, который предсказуем и контролируем, и где «жизнь» продукта продолжительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, слабо «осознает» необходимость перемен и медленно реагирует на них. Ролевая организация встречается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости услуг.

Ролевая культура отдельного сотрудника обеспечивает безопасность и возможность развиться в компетентного специалиста; результаты работы вознаграждаются, в определенных пределах, соответствующими уровнями оплаты и, возможно, продвижением по службе в рамках функциональной области. Но эта культура разрушительна для амбициозных, ориентированных на власть людей, которые хотят управлять своей работой, которых больше интересуют результаты, чем методы. Такие люди будут удовлетворены только в том случае, если они входят в команду высшего руководства. Ролевая культура, похоже, подходит для менеджеров, которые любят определенность и предсказуемость, которые хотят достичь целей, выполняя роли, а не внося выдающийся личный вклад, и для тех, кто заинтересован в умелом применении принятой методологии, а не в конечном результате.

«Культура задач» — этот тип культуры в первую очередь ориентирован на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. В таких организациях больше власти у тех, кто на данный момент является экспертом в ведущей сфере деятельности и обладает максимальным объемом информации. Эта культура эффективна, когда ситуативные требования рынка определяют деятельность организации. Эта культура ориентирована на проект или миссию, ее структуру лучше всего представить в виде решетки, где одни нити толще и сильнее других, а власть и влияние находятся там, где эта решетка пересекается, в узлах. Организация с «матричной структурой» является примером культуры задач. В этой культуре основное внимание уделяется быстрому выполнению работы. Организация с такой культурой старается подключить нужные ресурсы и нужных людей на нужном уровне и наделить их полномочиями для качественного выполнения работы. Культура задач зависит от способности команды повышать эффективность работы и связывать личные цели сотрудника с целями организации. Это командная культура, в которой результат команды важнее индивидуальных целей, различий в положении и стиле. Влияние основывается на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении человека. Влияние здесь шире, чем в других типах корпоративных культур.

Вызов культуре

Культура выполнения задания хорошо адаптирована. Команды, проектные группы или специальные комитеты формируются для конкретных целей и могут быть повторно сформированы, расформированы или оставлены. Организация может быстро реагировать, поскольку каждая команда в идеале содержит все необходимые элементы для принятия решений. Люди находят, что эта культура характеризуется высокой степенью автономии, оценкой по результатам работы и легкими рабочими отношениями в группе, при этом взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или должности. Поэтому культура задач подходит там, где жизнь продукта быстротечна и где важно быстрое реагирование. Эти преимущества компенсируются трудностями управления большой гибкой организацией, трудностями создания рациональной структуры и трудностями достижения профессионализма. Управление в таких организациях затруднено. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы и практически не контролирует повседневную деятельность, не нарушая культуру. Это хорошо работает в благоприятной среде и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако, когда они становятся менее доступными, руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а лидеры групп могут начать бороться за эти ресурсы с помощью политического влияния. Моральный дух в коллективе падает, работа приносит меньше удовлетворения, а сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать показатели работы. Таким образом, культура задач имеет тенденцию переходить в ролевую или властную культуру, когда ресурсов не хватает или компания работает плохо.

Большинство руководителей, особенно среднего и низшего звена, предпочли бы работать в организации с культурой задач, в которой особое внимание уделяется командам, специализированным (экспертным) навыкам, вознаграждениям по результатам работы и сочетанию личных и групповых целей. Это хорошо вписывается в современные тенденции изменений и адаптации, индивидуальной свободы и низкого статусного различия, но эта культура не подходит для всех ситуаций. Лидер в этой культуре должен быть гибким и уверенным в себе при работе с нестабильной и, возможно, краткосрочной работой. Он должен быть готов к тому, чтобы его оценивали по результатам, и он должен чувствовать себя вправе координировать работу коллег, каждый из которых может быть более компетентен, чем менеджер, в каком-то аспекте задачи. Каждый в группе может рассчитывать на то, что он будет контролировать свою деятельность. Считается, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

«Культура личности» — организация с такой культурой объединяет людей не для решения каких-то проблем, а для того, чтобы они могли достичь своих собственных целей. Власть основана на близости к ресурсам, профессионализме и умении вести переговоры. Власть и контроль по своей природе координируют друг друга. Этот тип культуры необычен. Она встречается не везде, но многие люди придерживаются некоторых ее принципов. В этой культуре в центре внимания находится отдельный человек; если и существует структура и организация, то она существует только для того, чтобы служить и помогать отдельным людям в этой организации реализовывать свои собственные интересы, без какой-либо цели. Эту культуру можно представить как рой пчел или «галактику звезд». Очевидно, что немногие организации могут существовать с таким типом культуры, поскольку организации, как правило, имеют некую корпоративную цель, которая выше личных целей членов организации. Более того, контроль или даже иерархическое управление невозможны для этой культуры, кроме как по взаимному согласию. Организация подчинена человеку и обязана ему своим существованием. Человек может покинуть организацию, но у организации редко есть возможность «выселить» человека. Влияние распределяется равномерно, а основой власти, если она необходима, обычно является власть отдельного человека: Человек делает то, что у него хорошо получается, поэтому к нему прислушиваются.

Юридические фирмы, архитектурные ассоциации и небольшие консалтинговые фирмы часто сосредоточены на «личности». Кооператив может стремиться к культуре личности в своей организационной форме, но по мере развития он приходит в лучшем случае к культуре задач, но гораздо чаще к культуре ролей или власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно встретить личностей, для которых личные интересы являются приоритетными и которые соответствуют этому типу культуры, но работают в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей компании и рассматривают ее как место, где они могут заниматься своими делами с некоторой выгодой для своего работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Будучи экспертом, им легко найти другую работу; сила позиции, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают власть экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. Более того, они обычно не подвержены влиянию групповых норм и отношений со сверстниками, которые могли бы умерить их личные амбиции.

Пожалуй, ни один руководитель не хотел бы работать в организации с культурой личности. Эти «личности» кажутся буквально неконтролируемыми, но даже в культуре личностей людям нужны ресурсы для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим ресурсам, может оказывать определенное давление и настаивать на ответственности за использование этих ресурсов.

Но следует отметить, что в одной организации могут существовать две или более этих культур, а также субкультуры, все из которых усложняют жизнь организации и являются источниками беспокойства, радости, разочарования и возможностей для тех, кто в ней работает.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется наиболее важными (основными) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко разделяются. Чем больше членов организации разделяют эти основные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной сменой мнений (концепций) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного общего опыта для формирования общих ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным составом сотрудников характеризуются сильной культурой: Необходимо постоянно поддерживать основные ценности организации.

Успешные организации имеют свою собственную культуру, которая побуждает их к достижению положительных результатов. Организационная культура отличает одну организацию от другой, создает атмосферу идентичности для членов организации, формирует приверженность целям организации, укрепляет социальную стабильность и служит механизмом контроля, который направляет и формирует отношение и поведение сотрудников.

Зарубежный и российский опыт влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации

Зарубежная организационная культура начинается с ситуации в компании: с культуры взаимоотношений между сотрудниками разных уровней и с руководством, с уважительного отношения начальства к подчиненным, с признания их заслуг и поощрения их достижений компанией.

Процесс управления организационной культурой делится на два основных момента:

Представительство и поддержка — высшее руководство должно четко сформулировать свое видение того, какой они хотели бы видеть культуру организации. Затем они должны продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с этим видением;
Общение — Сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить причины изменения культуры.

Мощным примером влияния организационной культуры на эффективность бизнеса является опыт компании British Airways. Руководство British Airways решило изменить культуру компании. Основной областью изменений оказалось обслуживание пассажиров, и ключом к успеху здесь стало придание сотрудникам уверенности в себе и в компании путем улучшения социально-психологического климата в коллективе. Обслуживание пассажиров потребовало от сотрудников British Airways развития новых навыков, которые не были развиты ранее.

Программа изменения культуры была разделена на три части:

двухдневный интенсивный семинар, предназначенный для сотрудников, имеющих контакт с пассажирами. Целью семинара было заставить людей задуматься о важности обслуживания пассажиров. На семинаре обсуждались такие темы, как: насколько важно сотрудникам помогать друг другу, чтобы хорошо обслуживать пассажиров, кто несет ответственность за проблемы пассажиров, важность языка жестов и мимики в межличностном контакте и т.д. Программу изучили все 40000 сотрудников;
однодневное мероприятие, призванное помочь всем сотрудникам осознать свою взаимозависимость на работе. Это мероприятие посетили около 30 000 человек;
Первое и главное — управление людьми — пяти с половиной дневное мероприятие для руководителей. Менеджеры должны были освоить следующие понятия:

Срочность Этот термин означает, что менеджер должен быть проактивным, а не пассивно реагировать на происходящее;
Видение, что означает наличие в голове картины всего здания во время замешивания цемента. Другими словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, замешивая цемент, не забывая — образно говоря — о последствиях всего процесса строительства;
Мотивация, т.е. управление для достижения ожидаемых результатов. Они должны уметь увлечь людей работой, чтобы они эффективно выполняли поставленные перед ними задачи;
Уверенность Она придает человеку уверенность в себе, когда он работает один, и вдохновляет группу, когда люди работают вместе, и открывает для сотрудников возможность принимать собственные решения;
ответственность за выполненную работу. Кроме того, British Airways ввела новую систему оценки работы, основанную на системе наставничества, которая фокусируется на результатах работы менеджера.

Эти мероприятия, проведенные в British Airways, оказали заметное положительное влияние на деятельность компании: увеличилось количество людей, пользующихся услугами этой организации, улучшилось качество обслуживания, повысилась мотивация сотрудников в их работе и, как следствие, увеличилась производительность труда, что повышает эффективность работы компании в целом.

Другим примером изменения культуры является опыт корпорации ICL. Программа изменения культуры в компании ICL была инициирована новым руководителем, который сказал: «Постепенно я понял, что у меня нет рычагов, чтобы донести свои стратегические взгляды до сердец и умов членов организации таким образом, чтобы они разделяли их приверженность. Я был совершенно расстроен — сотни людей, все старательно работают, и никто не следует указаниям». После этой речи направление деятельности компании значительно изменилось. Вскоре ICL стала крупнейшим производителем ИТ в Европе, сосредоточившись на конкретных рынках и став известным системным интегратором с репутацией высокого качества. Вот основные принципы, которым он следовал:

Обеспечение открытости системы — больше свободы для потребителей в выборе производителей и создание гарантий на будущее;
Организационная гибкость — способность реагировать на быстро меняющийся рынок;
Сосредоточьтесь на системах и решениях, которые отвечают потребностям клиентов и добавляют реальную ценность;
Изменить мышление людей, чтобы они научились принимать собственные решения.

Кстати, почти все элементы современной концепции «организационной культуры» в советский период были применены и в нашей стране: Субботники с музыкой, песнями, овощными ларьками, первомайскими демонстрациями и поездками за город, «на картошку» и т.д. Цели те же, что и у капиталистического Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать его к месту работы. Даже по критериям корпоративной культуры людям ставились задачи, но в противоречие — задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать ту же Америку, каждому по способностям — каждому по потребностям.

В России до недавнего времени термин «организационная культура» практически не использовался в теории и практике организационного менеджмента. Однако это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой организационной культурой. Как правило, многие крупные организации, существующие долгое время и имеющие большое количество сотрудников, обладают развитой культурой. Существует множество таких компаний в машиностроении, энергетике, производстве и других ведущих отраслях промышленности.

Анализ системы управления ЗАО «Энергостроительная компания Сибири»

С целью достижения более высокого уровня рентабельности конечного продукта — прибыли, руководство ЗАО «Энергостроительная компания Сибири» приняло решение привлечь специализированную компанию Консалтинговая группа «Сибирь» для помощи в разработке новой модели организационной структуры компании, разработке бизнес-процессов в целом и отдельно для филиалов, а также разработке бизнес-процессов для подразделений.

Внедрение новой организационной модели компании было осуществлено в январе 2006 года и включало в себя изменение структуры персонала, создание новой управленческой команды — сплоченной, специально организованной группы менеджеров, которые:

Обмен целями, ценностями и общими подходами к осуществлению совместной деятельности;
принадлежат к различным областям организационной деятельности и обладают взаимодополняющими навыками;
нести ответственность за конечный результат;
Способны выполнять любую внутригрупповую роль;
работать вместе для решения конкретных проблем.

Таким образом, компания считает, что изменение структуры персонала позволит компании принять новый способ работы при принятии управленческих решений, что приведет к достижению желаемых целей — получению более высокой прибыли.

Технический, коммерческий и финансовый директора, а также главный бухгалтер подчиняются непосредственно генеральному директору.

Технический директор устанавливает техническую политику и направления технического развития организации, осуществляет технический контроль за графиком и качеством всех строительных и ремонтных работ, руководит техническими службами компании. Финансовый директор организует эффективное управление финансовыми ресурсами организации с целью максимизации прибыли и руководит планово-экономическим отделом. Главный бухгалтер организует учет финансово-хозяйственной деятельности предприятия и контроль за экономным использованием различных ресурсов, руководит работой по составлению и утверждению плана работы бухгалтерии, формирует первичные учетные документы, обеспечивает разработку и осуществление мероприятий по укреплению финансовой дисциплины, осуществляет руководство персоналом бухгалтерии. Менеджер руководит сотрудниками отдела кадров, административного отдела, юрисконсультом и офис-менеджером.

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, основными преимуществами которой являются: обеспечение стратегического направления процесса управления, надежность коммуникационных процессов по вертикали и горизонтали, устранение дублирования отдельных функций, содействие развитию сотрудников как экспертов в своей области. Но такая организационная структура имеет ряд недостатков: возникновение узких мест при переходе работы от одного функционального подразделения к другому, заинтересованность отделов в реализации целей своих подразделений, а не общих целей организации.

В данной главе дается характеристика ЗАО «Энергостроительная компания Сибири», анализируется его финансово-хозяйственная деятельность и система управления.

Финансовое положение компании на конец 2005 года можно охарактеризовать как нестабильное. Компания сильно зависит от внешних заимствований: По сравнению с 2004 годом, когда финансовая ситуация была стабильной, в 2005 году стабильность обеспечивается за счет привлечения долгосрочных долгов.

Таким образом, сравнивая период деятельности 2005 года с периодом деятельности 2004 года, можно сделать следующие выводы:

недостаточность собственного капитала для покрытия потребностей компании в постоянном оборудовании и производственных запасах, несмотря на положительную динамику.
высокая зависимость компании от внешних кредиторов. По сравнению со стабильным финансовым положением компании в 2004 году, стабильность в 2005 году будет обеспечена за счет привлечения долгосрочных долгов и гарантии краткосрочной платежеспособности.
деловая активность компании, которая характеризуется увеличением количества продаж и ускорением оборачиваемости инвестированного капитала, постепенно возрастает.
существует тенденция к повышению финансовой устойчивости компании.

В целом, существующая система управленческого учета и принятия управленческих решений удовлетворяет руководство ЗАО «ЭСКС».

Управленческие решения принимаются надлежащим образом на основе экономического анализа и расчетов. Высокий уровень квалификации персонала, компетентность в технических и экономических вопросах позволяет сотрудникам компании своевременно и правильно выполнять поставленные задачи. Территориальное расположение структурных подразделений Компании также позволяет координировать решение и выполнение задач в соответствии с производственными планами.

Но кроме положительных сторон, есть и недостатки, такие как недостаточная финансовая устойчивость, низкий уровень оплаты труда, более низкое качество строительно-монтажных работ, низкая конкуренция, низкая мотивация работников, зависимость рентабельности и ценовой политики от основного заказчика ОАО «Кузбассэнерго», отсутствие объективных возможностей освоения потенциальных сегментов рынка, высокие темпы появления дорогостоящих новых технологий и оборудования, отсутствие расчетов с заказчиками, сложная рыночная конъюнктура.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: