Развитие организационных структур в системе управления предприятием

Оглавление:

Изучение формальных организационных схем показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Лидер верхнего уровня руководит деятельностью среднего и нижнего уровней, поэтому формально обладает большей властью и статусом. Таким образом, вертикальное разделение труда в формальной организации макроуровня представляет собой управление.

Вертикальная дифференциация относится к иерархии организации в глубину. Чем больше уровней между высшим звеном и оперативным персоналом, тем сложнее организация.

Вертикальная структура состоит из уровней власти, расположенных в иерархическом порядке. Власть присваивается должностям и лидерам, занимающим эти должности. Цель рассматривается как точка отсчета для потока отношений и власти. Чтобы понять обширные взаимосвязи, существующие в организации, цель должна быть точно сформулирована на макроуровне.

Макроориентация в основном касается всей организации в целом, в отличие от того, что связано с отдельными видами работ в организации.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными подразделениями. Чем больше в организации различных областей, требующих специализированных знаний и навыков, тем выше горизонтальная сложность.

Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и включает в себя: Определение рабочих мест (связывание различных индивидуальных задач) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными людьми.

Охват управления — это количество подчиненных, подотчетных одному руководителю. Функционализация — это разнообразие задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Функциональных сотрудников можно определить как бухгалтеров, администраторов, руководителей производства и т.д.

Горизонтальное разделение труда, отражающее примеры подходов к контрольному охвату и функционализации. Менеджер высшего уровня (TLD) имеет прямой контроль над тремя менеджерами: RSO — менеджер среднего уровня (производство), RSO — менеджер среднего уровня (бухгалтерия), RSO — менеджер среднего уровня (маркетинг). РСО, в свою очередь, имеют прямой контроль над соответствующими РНУ — менеджерами более низкого уровня, и они имеют прямой контроль над определенным количеством исполнителей. Это можно считать функционализацией, которая приводит к образованию той или иной специализированной единицы.

Кроме того, существует географическое (территориальное) разделение труда, которое связано с тем, насколько физические активы организации распределены по разным местам, регионам. В такой структуре коммуникация, координация и контроль становятся все более сложными.

Необходимо различать объем и глубину работы. Объем работ — это количество выполняемой работы, ее объем. Например, сотрудник, выполняющий восемь задач, имеет более широкий объем работы, чем тот, кто выполняет четыре разные задачи. Что касается глубины работы, то это определение относится к количеству контроля, который работник использует для изменения или влияния на свою работу. Глубина контроля является персональной и может быть одинаковой, большей или меньшей на одном и том же организационном уровне. Например, менеджер по маркетингу в промышленной компании имеет большую глубину работы, чем, скажем, бухгалтер, отвечающий за производственный учет. Или аналитик в компании выполняет значительное количество операций и не контролируется руководством систематически. Однако у него довольно широкий диапазон работы и глубина. При решении конкретных проблем разделения труда в структуре управления необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и объем выполняемой работы, но и ее глубину.

Виды коммуникации в структуре управления

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные отношения. Первые — это отношения, которые касаются принятия и реализации управленческих решений и потока информации между так называемыми линейными менеджерами, то есть людьми, которые несут полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные отношения связаны с конкретными функциями управления. Соответственно, такой термин используется как авторитет: Линейный персонал, штабной персонал и функциональный персонал. Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также издавать приказы, обязательные для исполнения другими членами организации (подразделениями). Полномочия сотрудников ограничены правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их указания. Когда члену руководства предоставляется право принимать решения и выполнять действия, которые обычно выполняются вышестоящим руководством, он/она получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми перечисленными компонентами ЕСС существуют сложные взаимозависимости: изменения в каждом из них (например, количество элементов и уровней, количество и тип связей, полномочия сотрудников) требуют пересмотра всех остальных. Например, если руководство организации решило ввести в УСС новую должность, например, отдел маркетинга (функции которого ранее не выполнялись), необходимо ответить на следующие вопросы: Какие функции будет выполнять новый отдел? Кому он будет непосредственно подчиняться? Какие организационные подразделения и офисы он будет обеспечивать необходимой информацией? На каких уровнях иерархии будет представлен новый отдел? Какие полномочия будут предоставлены сотрудникам нового отдела? Какие формы коммуникации должны быть установлены между новым отделом

Увеличение количества элементов и уровней в структуре неизбежно приводит к умножению числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; это часто приводит к замедлению процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования организационного менеджмента.

Требования к структуре управления разнообразны и отражают ее центральное значение для менеджмента. Они учтены в принципах формирования структуры управления, разработке которых в дореформенный период было посвящено множество работ отечественных авторов. Наиболее важные из этих принципов можно сформулировать следующим образом.

Организационная структура управления должна в первую очередь отражать цели организации и, следовательно, быть подчинена производству и его потребностям.

Необходимо обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными сотрудниками, чтобы обеспечить творческий подход и нормальную рабочую нагрузку, а также соответствующую специализацию.

Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Должно быть соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой, нарушение которого приведет к дисфункции всей системы управления.

Организационная структура управления призвана соответствовать социокультурной среде организации, которая оказывает существенное влияние на решения о степени централизации и детализации, распределении полномочий и ответственности, степени независимости и степени контроля руководителей и исполнителей. В практическом плане это означает, что попытки слепого копирования управленческих структур, успешно работающих в других социокультурных средах, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает, что при формировании (или реструктуризации) структуры руководства необходимо учитывать множество различных факторов, влияющих на организационную структуру руководства.

Основным фактором, «задающим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации обуславливает разнообразие подходов к построению структур управления. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых организациях на разных стадиях жизненного цикла, с разными уровнями разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупных компаний сложнее, чем структура управления небольшой компании, где все функции управления иногда сосредоточены в руках одного или двух членов организации (обычно менеджера и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости в разработке формальных структурных параметров. По мере роста организации, а вместе с ней и объема управленческой работы, развивается разделение труда и появляются специализированные подразделения (например, управление человеческими ресурсами, управление производством, финансами, инновациями и т.д.), согласованная работа которых требует координации и контроля. Становится необходимым создание формальной структуры управления, которая четко определяет роли, взаимоотношения, полномочия и уровни.

Принципы проектирования и влияющие факторы

Важно обратить внимание на связь структуры управления с этапами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, часто забывают проектировщики и специалисты, решающие задачу совершенствования структур управления. На начальном этапе организации управление часто осуществляется самим предпринимателем. Фаза роста характеризуется функциональным разделением труда между менеджерами. На этапе зрелости структура управления имеет тенденцию к большей децентрализации. На этапе спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменения производства. Наконец, на этапе прекращения существования организации структура управления либо полностью разрушается (когда фирма ликвидируется), либо реорганизуется (когда фирма приобретается или сливается с другой фирмой, которая адаптирует свою структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления влияют изменения в организационных формах, в которых работают компании. Например, если компания становится частью ассоциации, такой как клуб, группа и т.д., функции управления перераспределяются (некоторые из них, конечно, централизованы), а значит, меняется и структура управления компанией. Однако даже если компания остается независимой и самодостаточной, но становится частью сетевой организации, которая временно объединяет ряд взаимосвязанных компаний (обычно для того, чтобы воспользоваться благоприятной ситуацией), она должна внести ряд изменений в свою структуру управления. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам управления других компаний, входящих в сеть.

Важным фактором при формировании структур управления является уровень развития информационных технологий на предприятии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т.е. увеличение количества персональных компьютеров с одновременным расширением использования локальных сетей на уровне предприятия, приводит к устранению или уменьшению нагрузки на ряд функций среднего и низшего уровня. В основном это касается координации подчиненных звеньев, передачи информации и агрегирования результатов деятельности отдельных сотрудников. Непосредственным следствием использования локальных сетей может стать расширение управленческого контроля при одновременном сокращении количества уровней управления в компании.

В этом контексте следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе называют «виртуальными» предприятиями (организациями). Они понимаются как совокупность независимых (обычно малых) предприятий, которые являются как бы узлами информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной коммуникации на основе информационных технологий, которая буквально пронизывает все сферы их деятельности. В результате границы между отдельными организациями становятся «прозрачными», и каждую из них можно рассматривать как представителя всей компании.

На промышленных предприятиях используются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

В линейной структуре на вершине производственного подразделения на каждом уровне находится лидер — единоначальник, выполняющий все функции управления и подчиняющийся во всех вопросах вышестоящему руководителю. Таким образом, возникает подчинение менеджеров разных уровней по вертикали (линии), одновременно осуществляющих административное и функциональное управление.

Такая структура имеет ряд преимуществ, которые позволяют быстро и эффективно управлять. Он самый простой: у него один канал связи (вертикальный), у каждого подчиненного есть только один начальник. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффективность работы возглавляемого им соединения.

Но такая структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых проблем незначителен, а производственные связи невелики. Но когда масштабы производства становятся больше и увеличивается круг решаемых проблем, повышается технический и организационный уровень, линейная структура становится неэффективной, так как менеджер не может знать все и поэтому не может хорошо управлять.Управление крупным производством со сложными связями строится на функциональной структуре.

Структуры систем управления

Его суть заключается в том, что выполнение отдельных функций по определенным темам поручается специалистам. Специалисты одного профиля объединены в структурные подразделения системы управления и принимают решения, обязательные для исполнения производственными подразделениями.

Таким образом, в дополнение к линейной организации существует также функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Таким образом, работник обязан одновременно выполнять поручения своего начальника и своего функционального специалиста. В функциональной структуре управления руководитель может больше заниматься вопросами оперативного управления, поскольку функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Но управленческие заказы поступают от многих функциональных служб в производственное подразделение или к исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих заказов, что вызывает определенные трудности. Кроме того, обезличенность снижает ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Недостатки линейной и функциональной структуры в значительной степени устранены в линейно-функциональной (балочной) структуре.

Специалисты формируют центральный офис при линейном руководителе, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные подразделения подчиняются линейному руководителю. Их указания передаются производственным подразделениям только после согласования с ними. Это позволяет решать проблемы более компетентно. Но в линейно-функциональной структуре управления значительно возрастает нагрузка на линейного руководителя, который должен выступать в качестве посредника между функциональными службами и подчиненными производственными подразделениями. Он воспринимает поток информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, принимает решения, отдает приказы сверху вниз.

В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура играет ведущую роль в отрасли. Основой этой структуры является линейное управление. Роль функциональных органов варьируется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем больше роль функциональных органов. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления они проделывают огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет ряд недостатков, которые особенно заметны в связи с увеличением размеров производства и усложнением производственных отношений. Чем крупнее производство и разветвленнее административный аппарат, тем сложнее координировать работу линейного менеджера. Кроме того, в структуре отсутствуют прочные связи между функциональными службами, что приводит к плохому взаимодействию и параллельности работы.

Современный этап экономического развития сопровождается увеличением масштабов, сложности и быстрыми изменениями в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур идет в направлении их комбинирования. В промышленности широко используются структуры, в которых функциональные службы отдают распоряжения бизнес-подразделениям напрямую, без согласования с линейным руководителем, по их узкому кругу вопросов. В этих условиях, однако, могут возникнуть противоречия в решениях линейных руководителей и функциональных служб, поскольку последние в первую очередь обеспечивают свои собственные интересы. Координация работы функциональных служб возлагается на органы управления высшего уровня.

В компаниях с многоцелевой деятельностью необходимо создать специальный орган для управления целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих вертикальное управление, создаются горизонтальные органы целевого управления. Такая структура управления называется матричной.

Матричная структура сочетает в себе два типа структур: линейную и программно-целевую. Вертикальная (линейная) структура основана на управлении отдельными сферами деятельности (производство, снабжение, распределение и т.д.). Горизонтальная (программно-ориентированная структура) основана на управлении программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей руководитель программы (проекта) и его заместители назначаются по отдельным предметным областям, в каждой предметной подобласти организуется ответственный исполнитель и специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается за счет создания специальных подразделений, в которых собраны ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы решает, что и когда делать, а линейный менеджер решает, кто и как делает.

Таким образом, матричная структура управления добавила новые элементы в линейно-функциональную организационную структуру. Это создало качественно новое направление в развитии программно- и проблемно-ориентированных форм управления. Эти формы способствуют росту творческой инициативы менеджеров в повышении эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют реорганизации производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура

Матричная структура управления состоит из структуры управления, связанной с проектом, и структуры управления, связанной с программой.

Структура управления проектами предусматривает централизованный контроль всего рабочего процесса по каждому крупному проекту и активизацию деятельности специализированных отделов. Под проектом понимается серия работ, реализация которых требует участия десятков промышленных предприятий и создания централизованной системы управления. Для реализации проекта будет сформирована координационная группа. Группу будет возглавлять координатор. Специалисты, назначенные в координационную группу, продолжают работать в своих функциональных областях и периодически встречаются для обмена информацией.

Программно-ориентированная структура имеет различную структуру, так как каждое промышленное предприятие разрабатывает свою программно-ориентированную структуру управления применительно к специфике производства.

Из ведущих экспертов формируются ограниченные по времени рабочие группы для работы над различными задачами:

Разработать маркетинговые программы;
для улучшения качества продукции;
Подготовка особо сложных технических политических решений;
Активизация творческой деятельности профессионалов по созданию новых продуктов и т.д.

Также широко распространена дивизиональная или департаментская структура управления.

В этой структуре начальник производственного отдела обязан подготовить производство путем рациональной организации труда с оптимальным использованием сырья, материальных и энергетических ресурсов и контролировать работу подчиненных. В структуре используются элементы программно-управляемого управления. Ответственность за планирование и контроль производства лежит на руководителе производственного отдела. Он отвечает за определение основных показателей плана своих заводов, уровня производственных и сбытовых затрат, совершенствование системы распределения и координацию деятельности функциональных служб.

Методология разработки рациональной структуры управления компанией.

Организационная структура любой производственной системы включает в себя набор функциональных единиц, находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми частями предприятия. Статья посвящена разработке рациональной организационной структуры предприятия, совершенствованию методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.

Рационализация управления — это разработка и реализация мероприятий, направленных на совершенствование, постепенное изменение подсистемы управления или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) с целью повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «страх и недовольство — необходимые условия для дальнейшего прогресса». Руководители предприятий должны всегда помнить об этом и уделять самое пристальное внимание работе над рационализацией управления. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в виде серии проектов, направленных на улучшение работы компании. Технология проведения рационализации одинакова для большинства компаний: сбор информации о деятельности компании, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типичный процесс рационализации включает четыре этапа:

Формирование первой цели.
анализ текущей ситуации.
выявление проблем.
разработка конкретных мероприятий.

Процесс рационализации организационной структуры управления становится постоянным и напрямую зависит от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих необходимость структурной реорганизации предприятия, — ускоренное освоение новых видов продукции под влиянием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение самых передовых технологий, планомерное внедрение новых методов организации и управления производством на основе активного использования компьютерных технологий.

Совершенствование управления промышленным предприятием на современном этапе неразрывно связано с созданием целостной системы управления, обеспечивающей органическое единство всех ее элементов: Процессы и методы управления, функциональные подсистемы, организационная структура управления, человеческие ресурсы.

неотъемлемым и фундаментальным элементом организационной системы является ее структура. Структура социально-экономических систем, к которым относятся промышленные предприятия, состоит из совокупности элементов, составляющих эту систему, и их взаимоотношений друг с другом, проявляющихся в производстве, обмене, распределении и потреблении. Одним из компонентов такой системы является административный аппарат, который характеризуется собственной организационной структурой.

Организационная структура любой производственной системы имеет сложную базовую характеристику и включает ряд функциональных единиц (подразделений, должностных лиц, категорий работников и т.д.), находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, закрепленных за всеми звеньями предприятия.

В настоящее время можно выделить три основных направления формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:

Функциональный;
системно-ориентированный;
информативный.

Все многообразие других подходов в той или иной мере является вариацией вышеописанного. Давайте рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каждого подхода.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: