Разработка управленческих решений - Основные особенности процесса принятия решений. Классификация решений

Оглавление:

Принятие решений, как и обмен информацией, является неотъемлемой частью любой функции управления. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми областями и аспектами управленческой деятельности и является их квинтэссенцией. Вот почему так важно понять природу и суть принятия решений.

Давайте сначала попробуем назвать самую общую характеристику. Обычно в процессе любой деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действий. Результатом этого выбора будет решение. Таким образом, решение — это выбор альтернативы.

Каждый из нас ежедневно принимает решения десятки раз, развивая свои навыки и приобретая способность принимать решения благодаря собственному опыту. Есть много примеров: Выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор еды из предложенного меню.

Каждому индивидуальному или коллективному действию предшествует решение. Решения — это универсальная форма поведения, как отдельного человека, так и социальных групп. Эта универсальность обусловлена сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что характеризует предпринимательские (организационные) решения?

Цель. Субъект управления (будь то отдельный человек или группа) принимает решение не из-за собственных потребностей, а для решения проблем конкретной организации.

Последствия. Личные решения человека влияют на его собственную жизнь и, возможно, на некоторых близких ему людей. Руководитель, особенно высокого ранга, принимает решения не только за себя, но и за всю организацию и ее сотрудников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация крупная и влиятельная, то решения ее руководителей могут серьезно повлиять на социально-экономическую ситуацию целых регионов. Например, решение о закрытии нерентабельного предприятия может значительно увеличить безработицу.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимающий решение, как правило, выполняет его сам, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) занимаются решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек принимает решения самостоятельно, основываясь на своем интеллекте и опыте. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Не каждый сотрудник организации, а только те, кто обладает определенными профессиональными знаниями и навыками, уполномочен самостоятельно принимать те или иные решения.

Учитывая эти особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение — это выбор альтернатив, сделанный менеджером в пределах его полномочий и компетенции, направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимаются разнообразные решения с различными характеристиками. Однако есть некоторые общие черты, которые позволяют классифицировать это множество определенным образом.

Давайте рассмотрим классификацию решений более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости решаемой проблемы все управленческие решения можно разделить на традиционные, повторяющиеся в практике управления, где необходимо только сделать выбор из имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, где поиск связан в первую очередь с генерацией новых альтернатив.

Смысл предназначения. Решение может иметь свою собственную независимую цель или быть средством, способствующим достижению цели более высокого уровня. Соответственно, решения могут быть стратегическими или тактическими.

Масштаб воздействия. Результат решения может повлиять на одну или несколько частей организации. В этом случае решение можно считать локальным. Однако решение может быть принято и таким образом, что оно затрагивает всю организацию, в этом случае оно является глобальным.

Продолжительность реализации. На выполнение решения могут уйти часы, дни или месяцы. Если между принятием решения и завершением его реализации проходит относительно короткий период времени, решение является краткосрочным. В то же время увеличивается количество и важность долгосрочных, ориентированных на будущее решений, результаты которых могут лежать в нескольких годах в будущем.

Предсказуемые последствия решения. Большинство управленческих решений могут быть тем или иным образом скорректированы в процессе их реализации для устранения отклонений или учета новых факторов, то есть они являются адаптируемыми. Однако есть и такие решения, последствия которых необратимы.

Основные особенности процесса принятия решений. Классификация решений

Метод принятия решений. Некоторые решения, обычно типичные, повторяющиеся, могут быть успешно формализованы, то есть приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Например, при планировании обслуживания оборудования руководитель отдела может исходить из нормы, требующей определенного соотношения между количеством оборудования и количеством обслуживающего персонала. Если в магазине 50 устройств, а норма обслуживания составляет 10 устройств на одного работника по обслуживанию, то в магазине должно быть пять работников по обслуживанию. Аналогично, когда финансовый менеджер решает инвестировать свободные средства в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них предлагают наибольшую доходность на вложенный капитал в данный момент времени. Выбор делается на основе простого расчета конечной прибыли по каждому варианту и определения наиболее выгодного варианта.

Формализация решений повышает эффективность управления за счет снижения вероятности ошибок и экономии времени: решение не нужно разрабатывать заново каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство часто формализует решения для конкретных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и положения.

В то же время в процессе управления организациями часто возникают новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и инициатива менеджеров.

На практике, конечно, большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайностями, допуская как личную инициативу, так и использование формальных процедур в процессе их разработки. Конкретные методы, используемые при принятии решений, описаны ниже.

Количество критериев отбора.

Если выбор лучшей альтернативы осуществляется только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принятое решение будет простым и однокритериальным. И наоборот, если выбранная альтернатива должна удовлетворять нескольким критериям одновременно, решение будет сложным, многокритериальным. В практике управления подавляющее большинство решений являются многокритериальными, поскольку они должны одновременно удовлетворять таким критериям, как: Норма прибыли, рентабельность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.д.

Форма принятия решений.

Человек, делающий выбор между имеющимися альтернативами окончательного решения, может быть одним человеком, и его решение, соответственно, будет односторонним. Однако в современной практике управления возникают все более сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, то есть участия группы руководителей и специалистов. Такие групповые или коллективные решения называются коллегиальными. Растущая профессионализация и специализация менеджмента приводит к широкому использованию коллегиальных форм принятия решений. Следует также отметить, что некоторые решения также юридически передаются на рассмотрение коллегиальной группы. Например, некоторые решения в акционерном обществе (выплата дивидендов, распределение прибылей и убытков, заключение крупных сделок, избрание директоров, реорганизация и т.д.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания. Коллегиальная форма принятия решений, естественно, снижает эффективность управления и «размывает» ответственность за его результаты, но она предотвращает грубые ошибки и злоупотребления и повышает обоснованность выбора.

Способ, которым определяется решение.

По этому признаку управленческие решения можно разделить на фиксированные или документальные (то есть в форме документа — приказа, распоряжения, письма и т.д.) и недокументированные (без документальной формы, устные). Большинство решений в административном аппарате документируется, но мелкие, незначительные решения, а также решения в отложенных, острых, срочных ситуациях могут не документироваться.

Тип используемой информации. В зависимости от степени полноты и надежности информации, доступной менеджеру, управленческие решения могут приниматься детерминированно (в условиях определенности) или вероятностно (в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль в принятии решений, поэтому давайте рассмотрим их более подробно.

Параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений

Качество управленческого решения — это набор параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (или потребителей) и обеспечивающих реальность реализации.

Процесс принятия решений включает следующие операции: подготовка к работе; определение проблемы и формулировка целей; поиск информации; обработка информации; определение возможностей ресурсов; классификация целей; формулировка задач; подготовка необходимых документов; выполнение задач.

Применение системного подхода к процессу принятия бизнес-решений позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязь компонентов системы и порядок их совершенствования.

В целях экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется следующая последовательность совершенствования (формирования, проработки) компонентов «черного ящика».

Прежде всего, необходимо четко сформулировать, что мы должны получить, какие параметры должно иметь решение.

Параметры качества управленческого решения включают:

индекс энтропии, то есть количественный беспорядок проблемы. Если проблема сформулирована только качественно, без количественных показателей, индекс энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, индекс энтропии приближается к единице;
степень риска инвестиций;
Вероятность реализации решения с точки зрения качества, стоимости и графика;
Степень соответствия (или степень предсказательной точности, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основе которых она была разработана.

После предварительного определения параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой следует решать проблему), анализируются факторы внешней среды, влияющие на качество и эффективность решения. Затем анализируются «входные» параметры системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входной информации.

После уточнения требований к «выходу», уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, проработки «входа» системы, следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и перейти непосредственно к разработке решения. Если качество «входа» оценивается как «удовлетворительное», то при любом уровне качества «процесса» в системе качество «выхода», то есть качество решения, будет «удовлетворительным».

Ключевые условия для обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений включают:

Применять научные подходы к управлению для разработки управленческого решения;
Исследование влияния экономических законов на эффективность управленческих решений;
Предоставление лицу, принимающему решение, качественной информации, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы принятия решения;
Применять методы функционального и стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
Структурирование проблемы и построение дерева целей;
Обеспечение сопоставимости (совместимости) возможных решений;
Обеспечение многовариантных решений;
юридическую силу принятого решения;
Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса выработки и реализации решений;
Разработать и внедрить систему подотчетности и мотивации для качественного и эффективного принятия решений;
Наличие механизма для реализации решения.

Выполнить вышеперечисленные условия для повышения качества и эффективности управленческих решений достаточно сложно и дорого. Только в случае дорогостоящих объектов (проектов) возможно выполнение этих условий в полном объеме для принятия рациональных управленческих решений. В то же время конкуренция заставляет каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческих решений. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция к увеличению количества учитываемых условий для повышения качества и эффективности принимаемых решений на основе автоматизации системы управления.

Поскольку данный курс является одним из последних, которые изучают студенты, многие из перечисленных условий повышения качества и эффективности управленческих решений уже изучались в других курсах и не включены сюда. Например, вопросы правового, ресурсного обеспечения разработки и реализации управленческих решений, автоматизации процессов управления, компонентов внешней среды системы изучались в курсах «Основы менеджмента», «Информационный менеджмент» (или «Информационные технологии»), «Маркетинг».

Работа с риском и неопределенностью при принятии решений

Общепринятых подходов и методик по этому очень важному вопросу не существует. Поэтому мы рекомендуем использовать «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», принятые Госстроем России, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994 г., № 7-12/47 (официальное издание). Вот некоторые определения из этого документа.

Неопределенность относится к неполной или неточной информации об условиях проекта (принятия решений), включая связанные с ним затраты и результаты. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий в ходе реализации проекта, характеризуется понятием риска.

Факторы риска и неопределенности должны учитываться в расчетах эффективности, когда затраты и результаты проекта отличаются при различных возможных условиях реализации.

Следующие типы неопределенности инвестиционного риска представляются наиболее важными при оценке:

Риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуацией, условиями инвестирования и присвоения прибыли;
Внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.д.)
Неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;
неполная или неточная информация о динамике технико-экономических показателей, параметрах нового оборудования и технологий;
Колебания рыночных условий, цен, курсов валют и т.д;
Неопределенность природных и климатических условий, возможность стихийных бедствий;
Производственно-технологический риск (аварии и поломки оборудования, производственные дефекты и т.д.);
Неопределенность в отношении целей, интересов и поведения участников;
неполная или неточная информация о финансовом положении и деловой репутации компаний-участников (возможность неплатежей, банкротства, невыполнения договорных обязательств).

Организационно-экономический механизм реализации рискованного проекта должен включать конкретные элементы, снижающие риск или смягчающие связанные с ним негативные последствия.

Они используются для этой цели:

Заранее разработанные правила поведения участников в определенных «нештатных» ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников в ответ на определенные изменения условий реализации проекта);
Управленческий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников в случае существенных изменений условий реализации проекта.

Проекты могут также включать специальные стабилизационные механизмы, которые защищают интересы участников в случае неблагоприятного изменения условий реализации проекта (даже если цели проекта достигнуты не полностью или не достигнуты вообще) и предотвращают возможные действия участников, которые ставят под угрозу успешную реализацию проекта. В одном случае может быть снижен сам уровень риска (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совершенствование технологии, снижение уровня аварийности на производстве, материальное стимулирование повышения качества продукции). В другом случае риск перераспределяется между участниками (индексация цен, предоставление гарантий, различные формы страхования, залог имущества, система взаимных санкций).

Как правило, применение стабилизационных механизмов в проекте требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий реализации мероприятия, ожиданий и интересов участников, их оценок степени возможного риска. Эти затраты должны учитываться при определении эффективности проекта.

Отсутствует неопределенность в отношении условий реализации инвестиционного проекта. По мере продвижения проекта участникам становится доступна дополнительная информация об условиях реализации, и неопределенность, существовавшая ранее, «снимается».

В этом смысле система управления реализацией инвестиционного проекта должна предусматривать сбор и обработку информации об изменяющихся условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, графиков совместных действий участников, условий соглашений между ними.

Для учета неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся доступная информация об условиях проекта, включая информацию, не выраженную в терминах законов распределения вероятностей. Можно использовать следующие три метода (в порядке возрастания точности):

Испытание на стабильность;
Корректировка параметров проекта и экономических норм;
формализованное описание неопределенности.

Методология анализа устойчивости предполагает разработку сценариев реализации проекта при наиболее вероятных или «рискованных» условиях для всех участников. Для каждого сценария рассматривается, как будет работать организационно-экономический механизм реализации проекта в заданных условиях, каковы будут в этом случае доходы, потери и показатели деятельности отдельных участников, государства и населения. Влияние факторов риска на ставку дисконтирования не учитывается.

Проект считается устойчивым и эффективным, если интересы вовлеченных сторон соблюдены во всех рассмотренных ситуациях, а возможные негативные последствия устранены за счет резервов и провизий, отложенных или компенсированных страховыми выплатами.

Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями предельного уровня объемов производства, цен на выпускаемую продукцию и другими параметрами проекта.

Пороговое значение параметра проекта для любого t-го года его реализации определяется как такое значение этого параметра в t-м году, при котором чистая прибыль участника в этом году становится нулевой.

Одним из важнейших показателей этого типа является точка безубыточности, которая характеризует объем продаж, при котором выручка от реализации продукции равна затратам на производство.

Процесс и процедура принятия решений

Для того чтобы принять бизнес-решение, каждый руководитель должен не только владеть понятийным аппаратом, но и уметь применять его на практике:

Методология принятия управленческих решений;
Методы разработки управленческих решений;
Организация разработки управленческого решения;
Оценка качества управленческих решений.

Попробуем вкратце рассмотреть инструменты и понятийный аппарат менеджера.

Методология принятия управленческих решений — это логическая организация деятельности по разработке управленческих решений, включающая формулирование цели управления, выбор методов разработки решения, критериев оценки вариантов, создание логических схем выполнения операции.

Методы разработки управленческих решений включают методы и приемы выполнения операций, необходимых для разработки управленческих решений. К ним относятся методы анализа, обработки информации, выбора направления действий и т.д.

Организация разработки управленческого решения предполагает организацию деятельности отдельных подразделений и отдельных сотрудников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, стандартов, организационных требований, инструкций, обязанностей.

Технология разработки управленческого решения — это вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности его реализации, использования специального оборудования, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения — это набор характеристик, которыми обладает управленческое решение и которые в той или иной степени отвечают требованиям успешного решения проблемы. Например, своевременность, целенаправленность, конкретность.

Предмет принятия управленческих решений — это многогранная деятельность компании, независимо от ее формы собственности. В частности, предметом принятия решений являются следующие виды деятельности:

техническое развитие;
Организация основного и вспомогательного производства;
Маркетинговые мероприятия;
экономическое и финансовое развитие;
Организация заработной платы и премий;
социальное развитие;
Менеджмент;
Бухгалтерская деятельность;
Комплектование штата;
другие виды деятельности.

Решение — это результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или рабочего плана.

Качество экономической, организационной, социальной и других видов информации во многом определяет правильность и эффективность принимаемого решения. Традиционно все виды информации, используемые для принятия решений, можно разделить:

на входящих и исходящих;
обрабатываемые и необрабатываемые;
текстуально и графически;
константа и переменная;
нормативные, аналитические, статистические;
первичные и вторичные;
директивный, распределительный, отчетный.

Ценность полученной информации зависит от точности постановки задачи, поскольку правильно поставленная задача диктует необходимость получения определенной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и оно может определять эффективность работы человека, группы людей или всего населения конкретного государства. С экономической и управленческой точки зрения, принятие решений следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, конечно, зависит от качества решения менеджера в каждом конкретном случае.

Все решения, принимаемые в любой сфере деятельности, можно условно классифицировать и разделить на решения: по корпоративной стратегии; по прибыли; по обороту; по вопросам, влияющим на формирование прибыли.

Каждый менеджер, выполняя свои функциональные задачи, выбирает лучшие решения, которые способствуют выполнению поставленной задачи.

Принятие решения обычно означает выбор курса действий, и если решение принимается легко, без особой проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Правильное решение возлагает на руководителя большую социальную нагрузку и зависит от психологической готовности, опыта и личных качеств руководителя.

Принятию решения предшествует несколько этапов:

возникновение проблем, которые необходимо устранить;
Выбор критериев, на основании которых принимается решение;
Разработка и формулирование альтернатив;
выбор оптимальной альтернативы из их количества;
Утверждение (принятие) решения;
Организация работ по внедрению решения — Обратная связь.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: