Разработка стратегии антикризисного управления организацией

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Почему ранее процветающие предприятия становятся неплатежеспособными? Как показывает теория и опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия корпоративной стратегии тенденциям развития рыночной ситуации. Еще 30 лет назад не существовало стратегических принципов управления предприятием. Только на рубеже 60-70-х годов появились новые методы управления, а вместе с ними и понятие «стратегический менеджмент». Любая ситуация, в которой компания не в состоянии подготовиться к изменениям, может рассматриваться как кризисная. Чтобы избежать этого, необходимо вовремя понять причины кризиса и принять меры еще до того, как трудности проявятся внешне (финансовые трудности). Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских компаний связан с устранением причин, его вызвавших, а процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (стратегическое антикризисное планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления. Стратегия антикризисного управления включает все запланированные, организованные и контролируемые изменения в существующей стратегии, производственных процессах, структуре и культуре любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Компания должна постоянно отслеживать наиболее важные факторы окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы о необходимости изменений. Кризисные ситуации являются толчком к изменениям. В зависимости от того, в какой области они представляют угрозу для достижения корпоративных целей, выбирается соответствующая стратегия управления кризисом.

Разработка антикризисной стратегии организации

В кризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Основное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, которые напрямую связаны с устранением причин, способствовавших возникновению кризиса. Анализируется внешняя и внутренняя среда компании, определяются важные для организации компоненты, собирается и отслеживается информация о каждом компоненте, выявляются причины кризисного состояния на основе оценки реального положения компании.Баринов В.А. Антикризисное управление Учебник. 2-е переработанное и дополненное издание. (GRIF). -М., ФБК-ПРЕСС. — 2008 Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия является первым этапом разработки стратегии антикризисного управления деятельностью корпорации. Анализ внешних факторов для выявления причин кризиса. При анализе внешней среды слишком много или слишком мало полученной информации может исказить истинную ситуацию. Поэтому, чтобы иметь четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и объединить несколько этапов анализа

Анализ макросреды, которую можно условно разделить на четыре области: политическая среда, экономическая среда, социальная среда, технологическая среда;
Анализ конкурентной среды в ее пяти основных компонентах: Клиенты, поставщики, конкуренты в отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Когда у вас есть достаточно информации о внешней среде, вы можете синтезировать ее, используя метод построения сценариев — реалистичное описание того, какие тенденции могут возникнуть в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев для проверки стратегии реагирования компании на кризис. Сценарии позволяют компании определить ключевые факторы внешней среды, которые ей необходимо учитывать, причем некоторые из них находятся под прямым контролем компании (она может либо избежать угрозы, либо воспользоваться возможностью). Но будут и факторы, которые не подвластны компании. В этом случае стратегия управления кризисом должна помочь компании максимизировать свои конкурентные преимущества и одновременно минимизировать потери. При изучении внешней среды менеджеры концентрируют свое внимание на выявлении угроз и возможностей, которые заслоняют внешнюю среду. Метод SWOT-анализа, который подробно описан в литературе по стратегическому менеджменту, является достаточно популярным. Анализ компании в кризисной ситуации. Помимо анализа внешней среды компании, важно провести глубокое исследование реального состояния компании. Имея результаты этого исследования и представление о том, какой должна стать компания в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Коротков Э.М. «Антикризисное управление» М.: ИС «ИНФРА-М», 2008 Чем слабее положение компании, тем более критическому анализу должна подвергаться ее стратегия. Кризисная ситуация в компании является признаком слабой стратегии или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления

Тактическими (оперативными) мерами по преодолению экономического кризиса могут быть: сокращение расходов, закрытие отделов, сокращение персонала, сокращение производства и продаж, активное изучение рынка, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, выявление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение квалифицированных работников, получение кредита, укрепление дисциплины и т.д. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и одно не может рассматриваться в отрыве от другого. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Тактические меры по разрешению экономических кризисов, оторванные от стратегических целей, могут улучшить финансовую ситуацию в краткосрочной перспективе, но не устраняют коренных причин кризисных явлений. Первым этапом тактического планирования является реализация выбранной антикризисной стратегии, при этом менеджеры должны:

окончательно понять выбранную антикризисную стратегию и цели и их соответствие друг другу;
донести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников, чтобы полностью вовлечь их в процесс реализации антикризисной стратегии;
привести ресурсы в соответствие с антикризисной стратегией, которая будет реализована;
для выработки решений по организационной структуре.

При внедрении новой стратегии необходимо сосредоточиться на том, как будут восприняты изменения, кто проявит сопротивление, какой стиль поведения следует выбрать. Сопротивление должно быть сведено к минимуму или устранено, независимо от типа, характера и содержания изменений. На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что необходимо для реализации антикризисной стратегии, с тем, что компания имеет в настоящее время. При этом менеджеры могут оценить несоответствие между этими состояниями с помощью балльной системы, основанной на следующих критериях: возможности и ресурсы; структура и системы; культура управления. При проведении сравнительного анализа важно определить те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех компании.

Второй (и последней) фазой тактического планирования является оценка и контроль реализации стратегии. Он направлен на то, чтобы выяснить, приводит ли реализация стратегии к достижению целей компании. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 2008.

Если компания вовремя распознает возникновение внешних угроз и имеет достаточно времени для разработки эффективного ответа, она может последовательно устранить все проблемы. Однако в кризисной ситуации необходимо внедрять изменения в строго ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусмотреть максимальную параллельность работы. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, когда она сочетается с уже отлаженной структурой и подчинена сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях нет времени на подготовку основы для стратегических изменений, и приходится решительно менять сложившуюся систему управления, что негативно сказывается на результатах работы сотрудников. Преодоление сопротивления со стороны персонала требует реализации двух типов мер: 1) психологических, т.е. определение культурных ориентаций различных групп персонала в зависимости от их отношения к изменениям, установление ориентиров для реализации антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры компании, решающей задачи внедрения изменений без вмешательства в операционную деятельность. В средних и малых компаниях, для которых характерна высокая восприимчивость сотрудников к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру и наложить на нее новые проектные подразделения, отвечающие за реализацию антикризисной стратегии.

Разработка стратегии

При рассмотрении корпоративной стратегии менеджеры должны сосредоточиться на следующих пяти вопросах.

Эффективность текущей стратегии. Необходимо попытаться определить, во-первых, место компании среди конкурентов, во-вторых, границы конкуренции (размер рынка), в-третьих, группы потребителей, на которые нацелена компания, в-четвертых, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, человеческих ресурсов. Оценка каждого компонента дает более четкое представление о стратегии компании, находящейся в кризисе. Оценка проводится на основе количественных показателей: Доля компании на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (снижение или увеличение по отношению к общему рынку) и т.д.
Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании. Как мы уже говорили, наиболее удобным и надежным способом оценки стратегической позиции компании является SWOT-анализ.

Сила компании заключается в том, в чем она преуспевает: Возможности, опыт, ресурсы, достижения (лучшие технологии, лучшее обслуживание клиентов, известность бренда и т.д.).

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, чего-то, в чем она не преуспела по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения разработки стратегии, сильные стороны компании могут быть использованы в качестве основы для стратегии управления кризисом. Если они неадекватны, руководители компании должны срочно заложить основу для этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали возникновению кризисной ситуации. Возможности и угрозы рынка также во многом определяют антикризисную стратегию компании. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность компании, и угрозы, которые негативно влияют на компанию. Возможности и угрозы не только влияют на состояние компании, но и указывают, какие стратегические изменения следует предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, соответствующие возможностям, и обеспечивать защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, а также выводы о необходимости определенных стратегических изменений.

Конкурентоспособность цен и затрат компании. Необходимо знать соотношение цен и затрат компании с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ затрат с помощью метода «цепочки создания стоимости».

Цепочка создания стоимости отражает процесс создания стоимости продукта/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыли. Связи между этими видами деятельности по созданию добавленной стоимости могут стать важным источником преимуществ для бизнеса. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами фирмы. Назначив производственные затраты и активы для каждого вида деятельности в цепочке, можно оценить их стоимость. Кроме того, на цены и затраты фирмы влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны понимать весь процесс затрат, поэтому необходимо учитывать цепочку создания стоимости поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения стоимости каждого вида деятельности является утомительным и сложным, но он дает возможность лучше понять структуру затрат компании. Кроме того, необходимо сравнить затраты компании с затратами конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить лучшие практики выполнения того или иного вида деятельности, наиболее эффективные способы минимизации затрат и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности компании по затратам.

Стратегическое планирование

Оценка силы конкурентной позиции компании. Оценка конкурентоспособности предприятия по стоимости является необходимой, но недостаточной. Сила позиции компании по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товаров, финансовое положение, технологические возможности, длительность цикла производства продукции.

Выявление проблем, вызвавших кризис в компании. Менеджеры изучают все результаты исследования состояния компании на момент кризиса и определяют, на чем следует сосредоточиться. Данные, полученные в ходе исследования кризисного состояния компании, можно систематизировать:

стратегические показатели деятельности компании:

1) Доля рынка;
2) Объем продаж: уменьшение; увеличение;
3) Сумма прибыли;
4) Прибыльность акций;
5) Прочее.

Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.

Конкурентные переменные:

1) Качество продукции/функции;
2) Репутация/имидж;
3) производственные возможности;
4) Технологические возможности;
5) сеть распределения;
6) маркетинг;
7) Финансовое положение;
8) Стоимость по сравнению с конкурентами;
9) Прочее.

Выводы о позиции компании по сравнению с конкурентами.

Основные стратегические проблемы, которые компания должна решить.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис в компании, невозможно приступить к формулировке антикризисных мер, которые включают в себя либо незначительные изменения в стратегии компании, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой стратегии. Боуман К. «Основы стратегического менеджмента». — М., 2007

Вторым этапом стратегического планирования на случай непредвиденных обстоятельств является корректировка миссии и целей компании. Менеджер, координирующий политику компании во время кризиса, должен использовать всю информацию, полученную в ходе стратегического анализа, чтобы определить, сможет ли компания преодолеть кризис и достичь конкурентных преимуществ в рамках существующей миссии. Умело сформулированная миссия, которая понятна и в которую верят, может стать мощным стимулом для изменения стратегии и может включать в себя:

1) заявление об убеждениях и ценностях;

2) продукты или услуги, которые компания будет продавать (или потребности клиентов, которые компания будет удовлетворять);

3) рынки, на которых будет работать компания:

Способ выхода компании на рынок;
технологии, которые будут использоваться в бизнесе;
политики роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников компании и мотивирует их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует основные условия успеха компании в условиях различных воздействий на ее внешнюю и внутреннюю среду.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, способствующих выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты с результатами исследования факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в целевую систему.

Каждая компания имеет определенную систему целей, которая является результатом целей различных групп:

владельцы компании;
сотрудников компании;
клиенты;
Деловые партнеры;
Общество в целом.

Если миссия — это видение того, какой должна быть компания в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Организация осуществления антикризисной стратегии

Стратегия организации должна постоянно развиваться. Не всегда возможно продумать все заранее, а затем долгое время жить, не внося никаких изменений. Конечно, процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуем из-за конкуренции, многообещающих взлетов и падений цен, реструктуризации среди основных промышленных конкурентов, торговых барьеров и бесконечного числа других событий, которые могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда есть что-то новое, на что можно отреагировать, и это открывает новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования финансовой стратегии является бесконечной. Стратегия организации всегда должна сочетать в себе запланированное и продуманное поведение и способность реагировать на все новое.

В российской литературе существует несколько названий стратегий антикризисного управления организациями: Стратегии предотвращения банкротства, финансовое оздоровление организаций в условиях кризиса, преодоление кризиса и т.д. В англоязычной литературе их называют turnaround strategies — стратегиями возвращения к прибыльности или иногда стратегиями выживания.

В условиях нестабильной внешней среды, когда жизненные циклы отдельных компаний коротки, диверсифицированные компании более стабильны. Они состоят из множества фирм, занятых в различных сферах производства товаров и услуг, и спады в жизненном цикле одних фирм компенсируются подъемами в других. Сбалансированность жизненных циклов различных компаний достигается путем использования матричных (или «портфельных») методов выбора стратегии, наиболее известными из которых являются: матрица Бостонской консалтинговой группы; матрица General Electric (иногда называемая матрицей McKinsey); матрица A.D. Little; и матрица C. Матрица Хофера.

Трудно составить исчерпывающую классификацию всех стратегий финансового оздоровления, используемых коммерческими организациями, в силу их разнообразия, отраслевой, региональной, национальной и функциональной специфики. Крупные западные консалтинговые фирмы имеют целые «библиотеки» различных отраслевых стратегий.

Общность предлагаемых стратегий финансового оздоровления подтверждается тем, что в настоящее время они широко используются коммерческими организациями в России и других странах с переходной экономикой. В кризисной ситуации наиболее часто используются стратегии сокращения, т.е. сокращения производства и отказа от тех ресурсов организации, которые больше не нужны в изменившихся внешних условиях или продукция которых нерентабельна. Эти стратегии не требуют значительных затрат на реализацию, направлены на прекращение финансовых потерь и ведут к получению средств от продажи сокращенных ресурсов.

Заключение

Компания успешна только тогда, когда она находится в состоянии последовательного и стабильного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия создания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе. Стратегия выживания осуществляется в короткие сроки, новые решения принимаются заведомо недемократично. Она сосредоточена в руках нескольких человек, которым предоставлена вся легитимность, чтобы энергично добиваться перемен в краткосрочной перспективе. Стратегия — это эффективная адаптация к изменяющимся условиям. Внешняя среда быстро меняется, поэтому важно получать немедленную обратную связь из внешнего мира в виде перспективных показателей, таких как рост доли рынка и удовлетворенность клиентов. В конце концов, воздействие ex ante гораздо эффективнее воздействия ex post. Разработка и внедрение стратегического антикризисного управления компанией являются ключевыми проблемами стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя выявить кризис и снизить его тяжесть, учитывая его специфику.

Список литературы

Баринов В.А. Антикризисное управление учебник. 2-е издание, переработанное и дополненное. (НА РУССКОМ ЯЗЫКЕ). — М., ФБК-ПРЕСС. — 2008
Боуман К. «Основы стратегического менеджмента». — М., 2007
Антикризисное управление: учебник — М.: Омега-Л, 2007.
Антикризисное управление — М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2008 5.
Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. — Ростов-на-Дону: Издательский дом «Феникс», 2008.