Разработка решения стратегического планирования в организации

Оглавление:

Стратегическое планирование — одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и способов их достижения на конкурентных рынках.

Стратегическое планирование — это разработка стратегии с использованием формализованной процедуры, расписанной по этапам, методам, приемам исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

Разработка стратегического плана является последним достижением в управлении бизнесом. Это один из самых интеллектуальных и дорогих инструментов в менеджменте.

В крупных компаниях в ней участвуют специалисты от 20-30 до 50-100 человек из разных отделов. Сам план — это документ, в котором будущее расписано для менеджера по заданному маршруту с соответствующим уровнем детализации.

Размер компании имеет решающее значение. Средним и малым предприятиям трудно, если вообще возможно, воспользоваться преимуществами такого плана на практике. Поэтому многие выбирают путь аутсорсинга. В связи с этим они сталкиваются с многочисленными проблемами непонимания консалтинговыми фирмами специфики и внутренних резервов своей компании.

Стратегический план устанавливает основные ориентиры в развитии организации, которые позволяют лучше и правильнее оценить внутренние ресурсы и рыночные возможности для долгосрочного развития организации.

Маркетинговый анализ как основа для разработки стратегического плана показывает важность применения процедур оценки самой компании, потребителей, конкурентов и возможностей для достижения желаемого результата.

Стратегические планы должны разрабатываться таким образом, чтобы они не только действовали в течение длительного периода времени, но и оставались гибкими. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность компании в течение длительного периода времени и подлежит постоянной корректировке в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной средой.

Само по себе стратегическое планирование не является гарантией успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за недостатков в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организаций среднего и малого бизнеса.

Стратегия — это подробный, всеобъемлющий и комплексный план, разработанный для обеспечения достижения миссии и целей организации.

Стратегическое планирование — это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий выбора и приобретения необходимых экономических ресурсов, их распределения и использования для обеспечения эффективной деятельности организации в обозримом будущем.

Стратегическое планирование — это инструмент, с помощью которого формируется система целей деятельности компании и концентрируются усилия всей команды для достижения этой цели.

Разработка решения стратегического планирования в организации

Концепция стратегического планирования

Стратегический план — это основной тип плана. Он разрабатывается в течение длительного периода времени (3-7 лет с разбивкой по годам). Он определяет цели развития компании и пути их достижения. Это комплексный план, основанный на научных данных. Стратегический план отражает всю деятельность компании.

Ключевыми элементами стратегического планирования являются:

Определение целей;
Разработка альтернатив, их реализация;
Выбор наилучшего варианта реализации стратегии;
Программа реализации оптимального варианта.

Стратегический план включает в себя ряд разделов и подразделов:

Основные направления деятельности компании;
Маркетинговый план;
План производства и продаж;
План инновационной деятельности;
План трудового и социального развития;
План производственных затрат и себестоимости продукции;
План по прибыли и рентабельности производства;
План по охране окружающей среды и рациональному использованию природных ресурсов;
План внешнеэкономической деятельности.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

Определение миссии предприятия — определение важности существующего предприятия, его цели, роли и места в рыночной экономике;
Формулировка целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень, до которого необходимо довести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию для людей, работающих в компании;
Оценка и анализ внешней среды — изучение двух ее компонентов: Макросреда и ближайшее окружение компании. Данный анализ включает в себя изучение влияния на компанию таких компонентов, как: Состояние экономики, правовое регулирование, политика, клиенты, поставщики;
Оценка и анализ внутренней среды — исследование, направленное на выявление внутренних возможностей и потенциала, на которые компания может рассчитывать в конкурентной среде для достижения своих целей. Его изучают в следующих областях: Исследования и разработки; Производство; Маркетинг;
Разработка и анализ стратегических альтернатив. Она решает, как компания будет достигать своих целей и реализовывать миссию компании.

Стратегические цели — это цели деятельности организации, которые должны быть достигнуты к концу стратегического цикла — 1,5-3 года.

Они расположены в 4 областях:

Оборот;
Работа с клиентами;
Потребности и благополучие сотрудников;
Социальная ответственность.

Правильно сформулированные стратегические цели должны отвечать следующим требованиям:

Будьте достижимы;
Быть гибким;
Быть измеримым
Измеримый;
Совместимость с миссией;
Приемлема для основных заинтересованных сторон;
Функциональный;
Избирательный;
Должно быть большим числом;
Реалистичный;
Конкретный.

Стратегическое планирование характеризуется системой операций, которые применяются по строго определенным правилам и после их последовательного выполнения приводят к достижению целей.

Миссия и цели определяются высшим руководством, а реализация осуществляется менеджерами и руководителями на всех уровнях.

Соединение элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса стратегического планирования и необходимости создания системы стратегического управления организацией, которая поможет ей преодолеть эти трудности.

Динамичная природа организаций затрудняет применение конкретной модели процесса стратегического планирования, но при разработке конкретной модели можно руководствоваться ее общей формой.

Существуют также такие этапы стратегического планирования, как:

Оценка текущей стратегии;
Портфельный анализ;
Выбор стратегии;
Оценка выбранной стратегии;
Разработка стратегического плана;
Разработка системы бизнес-планов.

Текущий план — это детализация и уточнение стратегического плана на определенный год. Текущий (тактический) план — составление и организация выполнения компанией стратегического плана на срок до одного года. Он определяет тактику компании, разрабатывается по всем направлениям хозяйственной деятельности на 1 год. В нем отражены изменения, которые рассматриваются в стратегическом плане.

Текущий план — это детальная программа деятельности компании и ее подразделений, направленная на успешную реализацию стратегии, он разрабатывается с разбивкой по полугодиям (кварталам, месяцам).

Бизнес-план как элемент стратегического планирования

Бизнес-план — это компонент стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование — это не тождественные понятия.

Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки целого ряда различных аспектов. На этапе стратегического планирования создаются еще 2 относительно независимых плана: Инновации и инвестиции. В них более детально прорабатываются инновационные идеи, сформированные в процессе создания стратегического плана. Все три плана различаются по уровню детализации информации о планируемых инновациях.

Можно ответить, что взаимосвязи процессов стратегического планирования, инноваций и инвестиций мало изучены. К сожалению, в большинстве случаев эти понятия не признаются. Скорее всего, планирование инноваций и инвестиций можно рассматривать как процесс стратегического планирования.

Поскольку и инновации, и инвестиции предполагают долгосрочные вложения, то и инновационные, и инвестиционные решения обычно являются стратегическими решениями

Наиболее распространенной формой представления отдельных элементов и направлений стратегического инвестиционного плана является бизнес-план. Бизнес-план — это самостоятельный документ, характеризующийся своими целями, задачами и структурой.

Отличие от текущего плана социально-экономического развития предприятия бизнес-плана заключается в следующем:

Структура;
Она учитывает не только внутренние, но и внешние цели и условия организации;
По целям: текущий план охватывает все аспекты деятельности организации на 1 год, а бизнес-план — только инвестиции;
По срокам действия: план социально-экономического развития составляется каждый год, а бизнес-план — когда необходимо оценить и реализовать некоторые инвестиционные решения.

В сравнении с инновационным планом можно отметить, что научно-технические идеи инновационного плана расширяются и детализируются в инвестиционном плане организационными, маркетинговыми и финансовыми аспектами.

По отношению к инвестиционному плану бизнес-план может выступать в качестве документа, в котором представлен план разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта.

Инвестиционный проект — это комплект документов, характеризующих проект от его зарождения до достижения установленных показателей эффективности, обычно представляющий собой прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликвидационную стадии реализации проекта. Стратегический инвестиционный план организации может содержать несколько инвестиционных проектов, которые могут быть или не быть взаимосвязанными.

С бизнес-планом тесно связано технико-экономическое обоснование. ТЭО содержит предпроектное исследование инженерных, технологических и строительных решений, сравнение альтернатив и обоснование выбора конкретного метода реализации проекта. Основное отличие ТЭО от бизнес-плана заключается в том, что ТЭО является специфическим плановым документом для создания и развития крупных промышленных объектов. Основное внимание уделяется производственно-технической части, а вопросы рынка раскрываются в меньшей степени. Технико-экономическое обоснование имеет более узкую сферу охвата, чем бизнес-план, но более технически и производственно детализировано. Технико-экономическое обоснование предназначено для профессионалов, бизнес-план — для широкой публики.

Важные этапы разработки управленческих решений

Процесс принятия решений, несмотря на кажущуюся простоту, непрост. В нем много тонкостей и подводных камней, которые знакомы даже профессиональным менеджерам. Каждая организация разрабатывает управленческие решения. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и особенностями ее деятельности, организационной структурой, существующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, есть одна общая черта, которая характерна для любого процесса принятия решений, независимо от того, где он осуществляется. Это единое ядро, которое формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Как мы уже отмечали, одной из отличительных особенностей теории принятия решений является наличие методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

При этом большое внимание уделяется использованию в процессе принятия решений экспертных методов, которые предназначены для обработки как количественной, так и качественной информации. Основная цель экспертных технологий — повышение профессионализма и, следовательно, эффективности управленческих решений.

В настоящее время проблемам, связанным с принятием управленческих решений, посвящена обширная литература. Существуют различные способы представления процесса принятия решений, основанные на различных подходах к управлению: системном, количественном, ситуационном и т.д. Мы сосредоточимся на ситуационном подходе, поскольку он лучше всего отражает проблемы, возникающие в управленческой деятельности, является универсальным и, по сути, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений, используемые в других подходах.

Решения готовятся на основе всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценки. Приведенная выше укрупненная блок-схема показывает основные этапы принятия решений и их технологическую последовательность. Давайте рассмотрим их.

Подготовка к разработке управленческого решения.

Получение информации о ситуации. Информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Неточная или неполная информация может привести к ошибочным и неэффективным решениям. Однако не меньшие трудности возникают при избытке информации, поскольку возникает проблема отбора информации, которая действительно представляет интерес и важна для принятия своевременного и эффективного управленческого решения. При получении и обработке информации о ситуации принятия решений целесообразно подготовить аналитический материал, отражающий основные черты и тенденции развития ситуации. Разумеется, такой аналитический материал должен быть подготовлен специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в той области, к которой относится ситуация принятия решения.

Определение целей. Только определив их, мы можем выявить факторы, механизмы, закономерности и ресурсы, влияющие на развитие ситуации. Разработаны и используются методы построения деревьев целей, которые позволяют определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, которые позволяют оценить степень достижения цели. Деревья целей часто используются в программно-целевом планировании структур федерального уровня, корпораций, промышленно-финансовых групп, компаний при разработке масштабных проектов и программ. Четкое определение цели является неотъемлемой частью процесса управления. Расстановка приоритетов целей имеет большое значение, так как опыт показывает, что в реальном управлении приходится принимать решения.

Разработка системы оценки. При принятии управленческих решений адекватная оценка ситуации, ее различных аспектов, которые необходимо учитывать при принятии решения, имеет огромное значение и ведет к успеху. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации часто удобно формировать индексы или показатели, характеризующие состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие (индекс Доу Джонса — фондовый индекс, позволяющий оценить движение ресурсов фондового рынка, характеризует состояние активности на фондовом рынке).

Основные этапы разработки планирования

Выбор основных вариантов управленческого воздействия. После представления альтернативных вариантов управленческого воздействия в виде идей, концепций, возможных технологических последовательностей действий, возможных методов реализации предлагаемых вариантов следует провести их предварительный анализ с целью отсева явно нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, уступающих другим, также предлагаемым к рассмотрению.

Разработка сценариев развития ситуации. Основная цель разработки сценария — получить представление о ситуации и ее наиболее вероятном развитии. Одной из основных задач при разработке сценариев является выявление факторов, характеризующих ситуацию и тенденции, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменений. Сценарии разрабатываются в основном с помощью технологий ситуационного анализа и экспертной оценки, которые позволяют учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию. Наиболее распространенным методом экспертной оценки при формировании альтернативных сценариев является метод мозгового штурма в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

Экспертная оценка основных вариантов мер контроля. На данном этапе принятия управленческих решений уже имеется много информации об основных альтернативах управленческого воздействия и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их применении. На этом этапе также должна быть сформирована система оценки, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их относительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернатив управленческих действий. При сравнительной оценке альтернативных вариантов управления, помимо многокритериальных экспертных оценок, может быть использована их оценка в целом («гештальт»). Более адекватная оценка альтернативных вариантов управленческих воздействий может быть достигнута при использовании методов коллективной экспертной оценки.

Принятие решений, реализация и анализ результатов. Коллективная оценка обеспечивает более высокую обоснованность и, как правило, более высокую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что в этом случае разработанное управленческое решение получает разностороннюю оценку и аргументацию, интересно также сравнить различные точки зрения экспертов на сравнительную эффективность разработанных альтернативных решений. К методам коллективной экспертизы относятся, прежде всего, методы Дельфи, мозгового штурма, комиссий, PATTERN, Поспелова, Глушкова и другие. Во многих случаях качество итоговой экспертизы зависит от эффективности обмена информацией между экспертами. Экспертная оценка является одним из наиболее важных инструментов для принятия важных управленческих решений.

Принятие решений. Результаты сравнительной экспертной оценки альтернативных решений или одного решения служат основной базой для принятия управленческих решений. Поскольку принятие решений — это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решений принадлежит ЛПР, который учитывает дополнительную информацию о предмете решения, которая может быть доступна только ему как руководителю. Более того, как личность, ЛПР может быть склонен к разной степени риска, может предпочитать определенные методы достижения результата, может иметь разную степень опыта в реализации определенных методов воздействия на ситуацию через управление, а также обладать развитым чувством интуиции. Обладая правом окончательного выбора и полной ответственностью за принятое решение, ЛПР показывает предпочтение тому или иному альтернативному решению. Таким образом, оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов и способности ЛПР правильно понять ситуацию, оценить ее и принять порой единственно верное решение приводит к успеху.

Принятие коллективных решений является одной из наиболее важных процедур принятия решений в менеджменте. В отличие от процедуры определения итоговых экспертных оценок, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но и применение специальных методов открытого обсуждения альтернативных решений, дополнительный обмен информацией между теми, кто непосредственно участвует в процессе принятия решений.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: