Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала - Концепция системы оценки персонала компании

Оглавление:

Совершенствование систем управления человеческими ресурсами в компаниях, работающих в России, как мы уже отмечали выше, характеризуется возрастающим интересом к освоению эффективных процедур анализа и оценки персонала.

Каждый работник должен выполнять требования, предъявляемые к нему трудовыми задачами, содержанием и характером работы, а также требования, вытекающие из эффективной организации производства, использования наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Оценка работы — это метод исследования персонала, при котором работа сотрудника оценивается в течение определенного периода времени для определения его соответствия занимаемой должности и дальнейшего карьерного роста.

Аттестация работников — одна из форм определения их квалификации руководителями предприятия в соответствии со специально разработанной методикой, утвержденной в качестве локального нормативного документа в области регулирования трудовых отношений.

В трудовом праве аттестация — это процесс изучения деловой квалификации работника с целью определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия выполняемой работе. Установленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определить уровень квалификации и заработной платы, а также соответствие работника занимаемой должности со следующими вариантами: Перевод на более высококвалифицированную должность; Остаться на текущей должности; Перевод на менее квалифицированную должность; В случае отказа от перевода — увольнение.

Аттестация является одной из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала в организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая определить квалификацию и уровень знаний работника; оценить его навыки, деловые и моральные качества.

Аттестация — это некий окончательный, формализованный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения оценки следует, что абсолютно четкой функцией этой процедуры является установление факта пригодности человека к определенной социальной роли.

Кроме того, аттестация должна быть эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Если выяснится, что работник не подходит для занимаемой должности, следует поставить вопрос о его переподготовке и переводе на более низкую должность.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему служебными обязанностями, содержанием и характером работы, а также требованиям, вытекающим из эффективной организации производства, использования наиболее эффективных методов работы, технических средств и так далее. Оцениваются не только потенциальные способности и профессиональная компетентность работника, но и то, как эти способности реализуются при выполнении поставленных задач, соответствие этого процесса выполнения работы определенной идеальной модели, конкретных производственных условий и результатов труда нормативным требованиям, плановым показателям и поставленным целям.

Сертификат касается всех категорий работников, хотя его важность не одинакова для некоторых категорий. Поэтому кадровый сертификат как важная форма работы в рамках управления персоналом касается в первую очередь руководителей, специалистов и делопроизводителей.

Регулярная и систематическая оценка персонала оказывает положительное влияние на мотивацию, профессиональное развитие и рост сотрудников. В то же время результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку дают возможность принимать обоснованные решения о вознаграждении, продвижении, увольнении и развитии сотрудников.

В самом общем смысле оценка деятельности работника — это процедура, проводимая с целью определения степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. А.Ю. Подобного определения придерживаются Кибанов, С.В. Шекшня и ряд других авторов. Но это определение, на мой взгляд, рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко, а именно только как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности. В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только оценку работника на конкретную должность, но и оценку для определения потенциала развития работника с целью использования его навыков на других, более высоких должностях или на смежных работах в будущем. Проведя оценку, можно сформировать кадровый резерв, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений.

Концепция системы оценки персонала компании

Оценка персонала напрямую связана с повышением эффективности производства, поскольку ее результаты представляют собой возможность:

Улучшение кадрового состава путем выявления наиболее подходящих кандидатов на ту или иную должность;
Улучшить использование человеческих ресурсов для реализации их карьерного роста и развития навыков;
Определите направленность профессионального развития персонала;
стимулировать их трудовую деятельность, более тесно увязывая оплату труда с результатами работы;
совершенствовать формы и методы работы менеджеров;
формируют позитивное отношение к работе, обеспечивают удовлетворенность работой и т.д.

Следующие темы управления основаны на результатах оценки сотрудников.

кадровое обеспечение:

Оценка личных качеств претендентов;
Оценка квалификации претендентов.

определение степени соответствия занимаемой должности:

Переаттестация сотрудников;
Анализ рациональности размещения сотрудников;
Оцените полноту и ясность технического задания;
Оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения испытательного срока.

улучшение использования человеческих ресурсов:

Определение степени использования работников, использование в соответствии с квалификацией;
Улучшить организацию руководства.

выяснить, какой вклад вносят сотрудники в результаты своей работы:

Организация развития сотрудников (усиление материального и морального стимулирования, обеспечение взаимосвязи оплаты труда и результатов работы, организация премирования);
наложение штрафных санкций.

продвижение сотрудников, необходимость профессионального развития:

Прогнозирование продвижения сотрудников по службе;
Создание резерва для номинации;
Отбор на ответственные задания, направление на стажировку в качестве поощрения;
Необходимость профессионального развития и его направленность;
Разработка программ непрерывного образования для руководителей высшего звена;
Оценивать эффективность институтов обучения и профессионального развития.

улучшить структуру административного аппарата:

Обоснование количества руководителей, специалистов и персонала в подразделении;
Обзор стандартов прочности;
Обоснование структуры персонала по должностям, уровню квалификации;
Разработать и уточнить должностные инструкции.

совершенствование управления:

Совершенствование стиля и методов управления (укрепление демократических принципов, борьба с бюрократизмом и т.д.)
Повышение ответственности сотрудников;
Укрепление отношений между начальниками и подчиненными.

Каждая из этих проблем связана с различными аспектами оценки. Так, подбор персонала предполагает в первую очередь оценку личных качеств претендентов, что требует широкого использования тестов, аттестация персонала — оценку результатов работы, что требует других методов оценки. Различные задачи различных категорий персонала требуют дифференцированной оценки их работы.

Оценка сотрудников позволяет организации выполнить ряд задач и достичь определенных целей.

Цели процесса оценки сотрудников организации:

повышение качества управления, которое достигается путем периодической и систематической оценки;
Последовательность управленческих действий, поскольку можно ожидать, что последовательная система оценки обеспечит соответствие управленческих действий результатам оценки и будет более эффективной;
более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации обладает социально-психологическим потенциалом, который необходимо использовать наилучшим образом;
Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и прозрачная оценка персонала способствует созданию здорового морально-психологического климата;
Повышение производительности труда, так как персональные оценки являются стимулом для оцениваемых. Продолжительность улучшения работы в основном зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи, решаемые при оценке персонала, можно классифицировать следующим образом:

влияние на управление. Через аттестацию, а также через оценочное интервью, сотруднику можно показать его место в соответствии с результатами его работы, что способствует управляемости персонала.
определение размера вознаграждения, поскольку только при объективной оценке результатов деятельности работника возможно справедливое вознаграждение его труда.
развитие персонала, так как оценка позволяет выбрать соответствующие формы поощрения и стимулирования профессионального роста сотрудников. Рациональное использование сотрудника, так как оценка является обязательной при поступлении на работу, продвижении по службе, переводе, решении оставить работу, увольнении.
мотивация труда, поскольку оценка является стимулом для сознательной деятельности сотрудников, направленной на продвижение по службе.
обратная связь с работником по профессиональным, организационным и другим вопросам.
удовлетворение потребности работника в оценке собственной работы и качественных характеристик.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

Диагностический (или оценочный) — изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов с целью их наиболее целесообразного использования;
Прогноз, который заключается в определении навыков и способностей сотрудника для дальнейшего роста и совершенствования, уточнении перспектив каждого специалиста;
Корректирующий, который заключается в определении конкретных видов деятельности или конкретных областей работы для изменения некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;
педагогические — влияние на личностные качества работника, особенно на его мотивационную сферу.

Ключевыми принципами эффективной системы оценки результатов деятельности являются: Ориентация на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; полное непредвзятое обсуждение результатов работы, деловых и личных качеств человека, соответствия должности, перспектив на будущее; уместное сочетание похвалы и критики; надежность и последовательность критериев; надежность методов.

Оценка персонала выполняет свою функцию только в том случае, если она проводится в соответствии с определенными требованиями. Среди них особо стоит отметить следующие:

объективность (использование достаточно полной системы показателей, характеризующих работника, его деятельность, поведение, использование надежной информационной базы для расчета показателей, охватывающей достаточно длительный период работы и учитывающей динамику результатов деятельности за этот период);
Прозрачность (широкое ознакомление сотрудников с процессом и методологией оценки, доведение результатов до сведения всех заинтересованных сторон;
Демократия (участие общественности, вовлечение коллег и подчиненных в оценку);
Единообразие требований к оценке для всех лиц, занимающих одну и ту же должность;
Простота, ясность и доступность процесса оценки;
Эффективность (убедительные и быстрые действия по результатам оценки;
Механизация и автоматизация процесса оценки в максимально возможной степени;
используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;
Оценка должна быть перспективной — она должна предоставить данные о том, что работник потенциально способен делать и на каком уровне;
Оценка должна быть комплексной — оценивается не только каждый член организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Оценка деятельности должна быть настолько качественной, чтобы она ни в коем случае не угрожала и не нарушала работу коллектива, а была интегрирована в общую систему человеческих ресурсов организации, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Таким образом, оценка персонала является не только одним из основных видов кадровой работы, но и важнейшим компонентом управления, без которого невозможна эффективная деятельность организации.

В зависимости от задач, цели оценки, характера организации, внешней и внутренней среды, существуют различные виды оценки персонала организации, которые мы рассмотрим более подробно в следующем разделе.

Виды и формы оценки сотрудников

Оценка персонала может применяться различными способами в зависимости от организации и ее характеристик, таких как организационно-правовая форма, размер, количество сотрудников, стадия жизненного цикла, внутренняя и внешняя среда организации и многие другие характеристики организации.

Также можно провести классификацию типов сертификатов в зависимости от объектов сертификации (сертифицированные лица) и субъектов оценки (оценщики).

Проблема субъектов и объектов аттестации является малоизученной не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Субъекты аттестации могут быть классифицированы в основном по функциям, которые они выполняют в организации (основной и вспомогательный персонал, ИТР, МОП и т.д.) или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные разных уровней). В зависимости от типа учреждения могут использоваться различные методы оценки, привлекаться различные субъекты и т.д.

Но больший интерес для исследования представляют темы оценки. Выбор той или иной темы оценки персонала должен быть основан на следующих принципах:

Принцип компетентности — субъект должен обладать навыками и умениями для использования инструментов оценки в соответствии с методологией управления человеческими ресурсами, принятой в организации;
принцип информированности — субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте;
принцип экономической эффективности — исходя из этого принципа, следует выбирать оценщика, который обеспечивает необходимый уровень надежности и достоверности оценки при разумных для этой цели затратах (временных и денежных ресурсов).

В целом, тех, кто осуществляет процесс оценки, можно назвать субъектами оценки. Это могут быть отдельные люди, социальные группы и социальные институты. Заинтересованные в оценке стороны часто не различают тех, кто принимает кадровые решения, и тех, кто проводит оценку. Первые — это наделенные полномочиями заинтересованные стороны, которые сами могут не принимать непосредственного участия в процессе оценки. Чаще всего это высшее руководство организации, а иногда и линейные менеджеры. Все заинтересованные стороны можно разделить на группы по нескольким причинам.

Таким образом, в соответствии с критериями системности, существует систематическая оценка, которая проводится путем четкого определения всех важных характеристик оценки (процесс оценки, частота, критерии и методы и т.д.), и несистематическая оценка, при которой оценщику предоставляется право выбора метода измерения оценки, процесса и критериев.

В соответствии с критерием регулярности различают: Регулярные оценки, которые обычно используются на постоянной основе, например, для определения уровня вознаграждения. Как правило, такие регулярные оценки проводятся раз в полгода, год или раз в два года. Существуют также оценки, основанные на событии, напр:

по истечении испытательного срока,
Упражнения и движение на работе,
Меры дисциплинарной ответственности,
Вы хотите получить рекомендательное письмо с места работы,
увольнением.

В соответствии с критериями, используемыми для оценки, различают также следующие виды оценки.

Количественная оценка — относится только к количественным результатам, для оценки используется количество произведенной продукции, достигнутый результат. Качественная оценка — учитывает качественные показатели (активность руководства, надежность, инициативность, ответственность и т.д.). Аналитическая оценка, которая состоит из совокупности оценок по всем параметрам.

Различие проводится в зависимости от объекта оценки:

Оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение и т.д.)
Оценить достижение целей, количественные и качественные результаты, индивидуальный вклад и вклад в общие результаты подразделения и организации в целом;
Оценка наличия у работника определенных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и освоения определенных функций.

В зависимости от источников, на которых основывается оценка, различают:

Оценка на основании документов (резюме, резюме, характеристика, тестовое сочинение);
Оценка, основанная на результатах интервью с персоналом;
Оценка на основе общих и специальных данных тестирования;
Оценка на основе участия в дискуссиях;
Оценка на основе отчетов о выполнении производственных заданий или поведения в особых ситуациях;
Оценка графологической и физиогномической экспертиз.

Какие критерии используются для оценки и выбора лучшего и худшего показателя.

В зависимости от степени охвата населения различают: глобальную оценку (общую) и локальную оценку (оценку, относящуюся к группе людей или отдельному человеку).

Очень сложно создать систему оценки персонала, которая была бы одинаково сбалансирована по точности, объективности, простоте и ясности. Поэтому сегодня существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки, но самой распространенной, конечно же, является система периодической оценки персонала. Окончательный выбор типа оценки персонала для каждой отдельной организации — это уникальная задача, которую может решить только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Оценку персонала можно классифицировать и по такому важному критерию, как метод оценки. Методы оценки персонала будут более подробно рассмотрены в следующем разделе данной диссертации.

Методы оценки сотрудников

Методы оценки персонала — это способы оценки определенных показателей, их наличия/отсутствия и степени выраженности у конкретного работника.

В данной работе мы придерживаемся следующей классификации методов оценки персонала: традиционные (проверенные, широко используемые методы) и нетрадиционные методы (экспериментальные, новые, созданные всего 10 лет назад, широко используемые только в самых передовых российских компаниях, хотя они более распространены на Западе, особенно в США).

Хотя данная классификация достаточно условна, классификация методов оценки на традиционные и нетрадиционные методы представляется приемлемой и правильной с точки зрения изменений в российской практике управления, перехода от административно-командной системы к рыночным отношениям, то есть перехода от старых форм руководства и управления к новым.

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработан универсальный метод, который подходил бы для каждой ситуации, для каждой организации.

В России кадровые службы до сих пор считаются вспомогательным подразделением. Это отражается и на практике оценки персонала — зачастую используются устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, работающих в условиях достаточно стабильной среды. Кратко опишем самые важные из них.

Матричный метод — один из самых простых и распространенных методов описания. По сути, он предполагает сравнение фактических качеств сотрудников с набором качеств, необходимых для данной должности.

Метод эталона похож на предыдущий, но сравнивает текущие данные не с навыками и поведением, характерными для конкретной должности, а с характеристиками наиболее успешных работников в конкретной области.

Система случайных характеристик также является распространенным методом. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и неудачи подчиненных за определенный период их работы.

Метод оценки эффективности аналогичен предыдущему. Экспертами могут быть и руководители, но они будут оценивать не отдельные моменты работы сотрудника, а его работу в целом за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии также показателен. В отечественной практике это, пожалуй, самый распространенный вариант. Это разговор между группой менеджеров или экспертов и сотрудниками об их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет отобрать наиболее активных, независимых и логически мыслящих людей по определенным критериям.

Система ранжирования или метод ранжирования: группа менеджеров ранжирует оцениваемых сотрудников от лучших к худшим на основе определенных критериев оценки. Итоговый балл — это сумма должностных номеров, полученных сотрудником за выполнение поставленных задач.

Определенная процедура подсчета баллов заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждый показатель работы сотрудника и последующем определении общего уровня его/ее деятельности по количеству набранных баллов.

Метод свободной оценки заключается в том, что руководитель или эксперт присваивает определенное количество баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как среднее значение.

Система графического профиля состоит в том, что каждое из деловых качеств сотрудника (в баллах) изображается в виде точек на графике.

Тестирование — оценка работников по уровню решения подготовленных производственных задач (тесты); определение интеллектуального коэффициента работника (количественные показатели качественного уровня решения подготовленных производственных задач).

Метод суммарных оценок заключается в определении частоты встречаемости («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») определенных характеристик среди сотрудников и присвоении определенных баллов за ту или иную степень частоты.

Данная система группировки сотрудников предполагает выбор ограниченного числа факторов оценки, классификацию сотрудников в соответствии с этими факторами на четыре группы («плохой сотрудник», «удовлетворительный сотрудник», «хороший сотрудник», «отличный сотрудник») и последующую замену плохих сотрудников на отличных.

Суммируя характеристики этих методов, можно сделать следующие выводы об их недостатках и преимуществах.

Все эти методы направлены на одного сотрудника вне организационного контекста и основаны на субъективном мнении руководителя или других лиц. Они обычно ориентированы на прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспектив дальнейшего развития организации и сотрудника. Они достаточно эффективны в крупных иерархических организациях, работающих в относительно стабильной внешней среде, хотя и не лишены определенных недостатков: По мнению многих специалистов по управлению, именно оценка персонала организации часто является «ахиллесовой пятой» руководителя. HR-службы в России часто ограничиваются изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. Когда они пытаются как-то оценить сотрудников, то обычно обнаруживают, что технологий оценки вообще не существует. В результате получается нереалистичная, субъективная картина.

Согласно статистике, в России около 8% кандидатов на руководящие должности не проходят испытательный срок, а 10% увольняются в течение года. Опыт проектов по оценке персонала говорит о том, что около 25% сотрудников не соответствуют требованиям, предъявляемым к их должности, потому что личные качества, важные для эффективной работы, отсутствуют или слишком слабы. Все это указывает на отсутствие целенаправленной работы по определению соответствия характеристик сотрудников требованиям должности. Тем не менее, можно получить независимую, максимально полную, объективную и достоверную информацию о каждом сотруднике и о коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы и рекомендации — многих проблем в оценке персонала можно избежать с помощью нетрадиционных методов оценки.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки заставила их активно искать новые подходы к оценке персонала. В развитии нетрадиционных методов можно выделить несколько направлений.

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив) как основную единицу организации, делают акцент на оценке работника его коллегами и его способности работать в группе.

Во-вторых, индивидуальные и командные оценки проводятся в сравнении с результатами всей организации.

В-третьих, речь идет не столько об успешном выполнении текущих функций, сколько о способности профессионально развиваться и осваивать новые профессии и навыки.

Нетрадиционные методы оценки начали распространяться относительно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их еще часто называют экспериментальными. К ним относятся метод оценки 360o, методы психологической оценки, деловые игры, метод критических инцидентов и центры оценки.

Таким образом, завершив сравнительный анализ традиционно используемых методов и экспериментальных нетрадиционных методов, можно сделать вывод, что традиционные методы могут быть эффективно применены в крупных, стабильных компаниях, работающих в постоянной среде, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению новых проблем.

Требования к установке

Однако современная экономическая реальность предъявляет иные требования к большинству компаний: Компании существуют в условиях динамично меняющейся внешней и внутренней среды, от компаний на рынке в условиях жесткой конкуренции требуются инновационные решения и способность быстро адаптироваться к новым условиям. В то же время от сотрудников требуется проявление инициативы, креативности, стрессоустойчивости, коммуникативных навыков, высокой адаптивности и т.д. Эти качества сотрудников, помимо прочих, становятся решающими в условиях конкуренции. Инструментов традиционных методов недостаточно для полной оценки тех качеств сотрудников, которые позволят организации выжить и эффективно функционировать в будущем.

Далее мы подробнее рассмотрим два наиболее часто используемых нетрадиционных метода в практике сертификации: Деловая игра и AssessmentCenter.

Деловая игра — это процедура, в ходе которой сотрудники или претенденты на должности выполняют различные задания, упражнения в лабораторных, иногда и в полевых условиях — то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, в которых осуществляется имитация деятельности. Это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, обсуждение, проектирование, выступление, презентация себя или организации. Выполняемые задания подчиняются заранее определенным требованиям, которые указаны в сценарии данного оценочного мероприятия, есть четкие критерии, по которым проводится оценка.

Деловые игры как метод оценки могут быть использованы в самых разных ситуациях.

Можно выделить следующие преимущества деловой игры в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, основываясь на анализе литературных источников, изучении мнений экспертов и практике применения данного метода.

Можно избежать эмоционального напряжения, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. Деловая игра может заменить другие методы оценки, например, метод 360 градусов — поскольку в деловой игре клиентам не обязательно участвовать в оценке (эту роль может взять на себя и коллега).

Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личные качества, общее поведение в коллективе и т.д., то есть заменяет методы анкетирования, психологических тестов, создания портрета личности и т.д.. Может искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, так как оценить поведение в нестандартных ситуациях другими методами сложно. Он позволяет выявить социальные и психологические проблемы в коллективе, которые не выявляются другими методами оценки. Но самым главным преимуществом оценки персонала через деловую игру можно считать возможность решения реальных проблем через игру, то есть, в отличие от других методов, деловая игра может иметь несколько целей. Во-первых, непосредственно оценка персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решений, как мозговой штурм), в-третьих, деловая игра может быть тренингом профессиональных и личностных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества перед многими другими методами обучения. Участие в деловых играх может дать не только знания, но и опыт. Бесценный опыт, который нужно приобретать в размеренном существовании в течение многих лет. Более того, с помощью деловых игр можно не только научить и узнать, как и зачем работать, но и тренировать такие важные для успешной работы качества, как коммуникабельность, лидерство, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. Можно разыгрывать стрессовые и критические ситуации и обучать не только отдельных людей, но и целые команды.

Давайте теперь подробнее рассмотрим такой метод оценки, как AssessmentCenter. Как уже говорилось, существует проблема эффективного, комплексного метода оценки, который позволил бы получить максимум информации о многих качествах (как профессиональных, так и личностных) оцениваемого сотрудника. В мировой практике управления персоналом было предложено объединить разрозненные методы и тесты и на их основе создать совершенно новый метод оценки персонала, который бы отвечал новым требованиям и потребностям организаций. Комплексное использование тестов, деловых игр, интервью (собеседований), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки персонала под названием «Assessment Center» или «Центр оценки персонала» (сокращенно CP или PAC). Иногда этот метод также называют «Центр оценки» (AssessmentCenter, AC). В настоящее время метод центра оценки широко используется в западных странах, а в последние годы он стал популярен и в России. Давайте немного подробнее рассмотрим функции, задачи, возможности и сферу применения этого метода.

Метод центра оценки предполагает, что лучший и самый быстрый способ предварительной оценки потенциального или фактического сотрудника — это наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. Тесты, деловые игры и упражнения могут быть использованы для имитации функций, необходимых для данной должности в лабораторных условиях, хотя, конечно, не полностью, но с точки зрения того, что они требуют от человека.

Центр оценки личности можно определить как «комплексный метод выявления у субъекта качеств, необходимых для конкретной работы (должности), путем применения по отношению к нему набора диагностических процедур и наблюдения за его действиями в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность». Часто под центром оценки личности понимается не только сам метод, но и вся деятельность по его применению, включая обученных людей, техники и т.д. (в этом смысле говорят, например, о создании компанией центра оценки).

Центр оценки персонала — это стандартизированная многомерная оценка персонала, включающая дополнительные процедуры оценки. Обычно AssessmentCenter включает в себя тесты различной направленности, деловые игры, презентации и некоторые другие элементы.

Тестирование включает в себя индивидуальную работу кандидата по ответам на вопросы, решению проблем, описанию ситуаций и определению понятий. Различают: профессиональные тесты — выявляющие профессиональные знания кандидата; мотивационные тесты — выявляющие причины поведения человека на работе; тесты общего интеллекта.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: