Разработка комплексной стратегии антикризисного управления

Оглавление:

Антикризисные стратегии — это стратегии, оптимизирующие поведение компании в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых коэффициентов компании и угрозы банкротства. Они включают в себя ряд действий в области планирования, управления персоналом, финансов, отношений с группами поддержки, а также юридические и другие действия, направленные на спасение фирмы от надвигающегося банкротства или значительного спада и создание условий для разворота с целью восстановления бизнеса. Спад в производстве, финансах и других важных показателях, определяющих работу компании на рынке, носит естественный, детерминированный характер, его причины можно изучить и внести соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающие последствия спада.

Рыночные формы экономической деятельности в условиях жесткой конкуренции приводят к неплатежеспособности или временной несостоятельности отдельных экономических единиц.

Например, по данным газеты «Труд» от 30 марта 2004 года, в Российской Федерации насчитывается 40% убыточных предприятий. Просроченная задолженность по кредитам к концу января 2004 года составила 1,2 триллиона рублей.

Но даже если экономика стабилизируется, не ожидается, что в стране не будет таких компаний. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение года. В то же время, на долю юридически признанных банкротств приходится лишь около 10% всех предприятий.

Из вышесказанного следует, что необходима постоянная работа по антикризисному управлению.

Постановка целей развития организации — это этап управления, который имеет огромное влияние. Ошибки в постановке целей развития могут разорить организации. Постановка четких и правильных целей, которые помогают перейти от общего заявления о миссии к конкретным планам работы, является основой успеха организации.

Уже достаточно долгое время большинство российских компаний развиваются хаотично, прибегая к тактике примитивной экономии и захвата ресурсов. Но сейчас речь идет о содержательном и проактивном определении целей определенных действий.

Одной из самых стратегически важных структур в России является Министерство по атомной энергии РФ. Минатом рассчитал ориентиры развития на ближайшие 50 лет, и в конце 2000 года отрасль перешла из стагнации в режим развития. Минатом продолжал продвигать концепции создания собственной генерирующей компании и Росатомпрома. Эти проекты были направлены на консолидацию всех инвестиционных ресурсов отрасли и направление их на приоритетные станции, продление срока эксплуатации АЭС и строительство новых блоков, снижение затрат и повышение конкурентоспособности всей отрасли.

Страховая компания РОСНО сделала важные шаги в целеполагании, она создала собственный пенсионный фонд. Это нетрадиционный шаг. По оценкам Минтруда, пенсионные фонды собирают около 3 млрд. рублей взносов. Страховщики оценивают свои доходы от пенсионных фондов примерно в такую же сумму. Это соотношение может кардинально измениться в пользу пенсионных фондов. Правительственная версия главы 25 нового Налогового кодекса (НК) позволяет компаниям включать взносы в пенсионный фонд в расходы на оплату труда. Страховые компании не имеют права на такую льготу. Действия РОСНО в случае принятия нового ПК окажутся очень дальновидными. Государственный пенсионный фонд, который спорил со страховщиками по поводу выплат, посоветовал им создать собственные пенсионные фонды и не добиваться льгот от правительства и Думы. Пенсионный фонд РОСНО уже заключил договоры негосударственного пенсионного обеспечения со страховой компанией РОСНО и рядом ее дочерних компаний.

Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия корпоративной стратегии тенденциям рыночной ситуации.

Еще 30 лет назад стратегические принципы не существовали в практике управления бизнесом.

Только на перепутье 60-70-х годов появляются новые методы управления, а вместе с ними и термин. В основном это вызвано изменениями во внешней бизнес-среде.

Любая ситуация, в которой у компании нет времени на подготовку к изменениям, может считаться кризисом. Чтобы избежать этого, необходимо вовремя понять причины экономического кризиса компании и принять меры до того, как трудности проявятся вовне (финансовые трудности).

Причины, по которым компания попадает в кризис, можно разделить на две группы:

внешние, которые находятся вне контроля компании или на которые компания может повлиять лишь в незначительной степени;
внутренние, которые возникли в результате деятельности самой компании.

Исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних факторов. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса в российских компаниях можно выстроить на основе увеличения или уменьшения оборота за последние два года.

Роль стратегии в управлении кризисом

Если нет проблем с реализацией продукции, то это связано не с самой продукцией, а с оборачиваемостью оборотных средств. Если коэффициент текучести кадров низкий, проблема связана с большой продолжительностью производственного цикла. Необходимо определить слабое звено в цикле. Это могут быть задержки оплаты за отпущенный товар — тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставка товара осуществляется без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с себестоимостью продукции. В этом случае необходимо выяснить динамику изменения себестоимости производства товаров и причины роста затрат. Для российских компаний составляющими высоких затрат, как правило, являются затраты на энергию.

Если оборот денег высок, то причины экономического кризиса кроются в рентабельности товаров. Если объем продаж падает, причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов непроданной готовой продукции, потребительские характеристики товара, ценовая политика и система распределения и рекламы могут быть причинами кризиса предприятия.

Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских компаний связан с устранением причин, его вызвавших, а процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (стратегическое антикризисное планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

В настоящее время, чтобы выжить и оставаться конкурентоспособными на рынке, все компании вынуждены время от времени вносить изменения в свои бизнес-операции. Стратегия антикризисного управления позволяет:

как компания может противостоять изменениям во внешней среде (которые являются частыми, нерегулярными и практически непредсказуемыми);
какие меры могут быть приняты для поддержания их жизнеспособности и достижения их целей.

Стратегия антикризисного управления включает в себя все запланированные, организованные и контролируемые изменения существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные компании. Компания должна постоянно отслеживать основные факторы окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы о необходимости изменений. Кризисные ситуации являются толчком к изменениям. В зависимости от того, в какой области они представляют угрозу для достижения корпоративных целей, выбирается соответствующая стратегия управления кризисом.

Как уже говорилось, стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям в окружающей среде. Внешняя среда быстро меняется, поэтому очень важно своевременно получать обратную связь извне в виде показателей, которые бы характеризовали будущее — например, показатели роста доли рынка, роста удовлетворенности клиентов. В конце концов, эффект ex ante гораздо эффективнее эффекта ex post.

Разработка и внедрение стратегического антикризисного управления компанией являются ключевыми проблемами стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления позволяет вовремя выявить кризис и, учитывая его специфику, снизить его тяжесть.

Классификация и методология формирования стратегий управления экономическим кризисом

Антикризисные стратегии — это стратегии, оптимизирующие поведение фирмы в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых коэффициентов фирмы и угрозы банкротства. Они включают ряд действий в области планирования, управления персоналом, финансов, отношений с группами поддержки, юридических и других мер по спасению фирмы от угрозы банкротства или значительного спада и созданию условий для разворота с целью восстановления бизнеса. Спад в производстве, финансах и других важных показателях, определяющих работу компании на рынке, носит естественный, детерминированный характер, его причины можно изучить и внести соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающие последствия спада.

Проводится различие между внешними и внутренними факторами рецессии.

Внешние факторы: изменения в технологии, изменения в социальных ценностях или моде, насыщение определенных сегментов рынка, действия конкурентов, изменения в структуре производственной отрасли, спад продаж в отрасли.

Внутренние факторы: слабое управление, неадекватный финансовый контроль, недостаточные маркетинговые усилия, неудачные приобретения, плохое управление производством (операциями), чрезмерное расширение коммерческой и промышленной деятельности, инвестиции в крупные проекты.

Эти факторы приводят к рецессии, характеризующейся следующими признаками: снижение рентабельности, объема продаж, повышение уровня финансовой зависимости, проблемы с ликвидностью в части краткосрочной и своевременной ликвидности, значительная текучесть кадров, снижение доли рынка.

Состояние кризиса в экономике, спад промышленного производства, рост взаимных неплатежей и недостаток оборотных средств требуют разработки стратегии антикризисного управления в компании, которая должна отражать два основных методологических аспекта:

Размышление о природе антикризисного управления в компании;
Определите характерные тенденции.

Антикризисное управление — это процесс преодоления кризисного состояния компании, которое возникает как по объективным, так и по субъективным причинам.

Опыт российских предприятий показывает, что в рамках децентрализованного управления проблема эффективного исполнения любых правил не может быть решена только административными мерами. Свою эффективность доказали такие методы, как формирование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат и венчурных центров, разработка трансфертного ценообразования для взаиморасчетов и распределения ресурсов.

На практике антикризисное управление заключается в разработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и распределении. В компаниях такая система мер реализуется через разработку экономических стратегий, направленных в первую очередь на упорядочение финансовых потоков, которые называются финансовым оздоровлением. Стратегия рассматривается как долгосрочное развитие компании и система ее отношений с внутренней и внешней средой, которая ведет компанию к достижению своих целей.

Изучению содержания и роли экономической стратегии компании посвящено множество научных публикаций в стране и за рубежом. Например, стратегия японской компании понимается как система долгосрочного распределения ресурсов, которая дает представление о будущем положении компании на рынке.

В американском менеджменте стратегия — это модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения корпоративных ресурсов. Она различает портфельную стратегию, которая связана с управлением недвижимостью (ее приобретением и продажей), и бизнес-стратегию, целью которой является достижение конкурентного преимущества.

Таким образом, корпоративная стратегия определяется основными экономическими целями и, в свою очередь, определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптирует компанию к внешней среде и обеспечивает внутреннюю координацию деятельности.

Отсутствие единого взгляда на концепцию экономической стратегии обусловлено спецификой национальных рыночных отношений, а также уровнем их регулирования со стороны государства. Анализ российской экономической практики с этой точки зрения позволяет выделить специфику антикризисного управления.

Разработка антикризисной стратегии организации

Формирование путей и проектов решения проблем является важнейшим этапом в выявлении и формировании инновационного потенциала компании.

На этапе диагностики основной целью является проведение предварительной оценки и определение наиболее важных (приоритетных) областей для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых простых формализованных процедурах.

Самый простой способ сделать это — распределить каждую область по разным группам важности. Затем будет рассмотрена группа проектов с наивысшим приоритетом.

Поведение на рынке как характеристика распределения стратегии зависит от ряда организационных характеристик: Размер, отрасль, охват рынка, предполагаемые перспективы прибыли и конкурентные преимущества.

Размер компании, тип продукта и характер рынка имеют решающее значение.

Основной особенностью стратегии рыночного поведения малых фирм является гибкость, адаптивность, что позволяет эффективно действовать при небольшом ресурсном потенциале, но с высокопрофессиональными кадрами.

Анализ внешних факторов для выявления причин кризиса. При анализе внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение дел. Поэтому, чтобы получить четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить результаты и объединить несколько уровней анализа: — анализ макросреды, которую условно можно разделить на четыре области: политическая среда, экономическая среда, социальная среда, технологическая среда; — анализ конкурентной среды в ее пяти основных составляющих: Клиенты, поставщики, конкуренты в отрасли, потенциальные новые конкуренты, продукты-заменители. После того как вы собрали достаточное количество информации о внешней среде, вы можете синтезировать ее с помощью построения сценариев — реалистичного описания того, какие тенденции могут возникнуть в отрасли в будущем. Как правило, создается несколько сценариев, которые затем используются для проверки антикризисной стратегии конкретной компании. Сценарии позволяют компании определить ключевые факторы внешней среды, которые ей необходимо принять во внимание, причем некоторые из них находятся под прямым контролем компании (она может либо избежать угрозы, либо воспользоваться возникшей возможностью). Однако будут и факторы, которые находятся вне контроля компании. В этом случае разработанная антикризисная стратегия должна помочь компании максимально использовать конкурентные преимущества и при этом минимизировать возможные потери.

При изучении внешней среды менеджеры фокусируются на определении угроз и возможностей, которые представляет внешняя среда. Очень популярным является метод SWOT-анализа, который подробно описан в литературе по стратегическому менеджменту. Анализ состояния компании, находящейся в кризисной ситуации. Помимо анализа внешней среды компании, важно детально изучить текущее состояние компании. Имея результаты этого исследования и представление о том, какой должна стать компания в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение компании, тем более критичным должен быть анализ стратегии. Кризисная ситуация в компании — это признак слабой стратегии или ее плохой реализации, или того и другого вместе. При анализе стратегии компании менеджеры должны сосредоточить свое внимание на следующих пяти пунктах:

эффективность текущей стратегии. Необходимо попытаться определить, во-первых, место компании среди конкурентов, во-вторых, границы конкуренции (размер рынка), в-третьих, группы потребителей, на которые ориентируется компания, в-четвертых, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, человеческих ресурсов. Оценка каждого компонента дает более понятную картину стратегии компании, находящейся в кризисе. Оценка проводится на основе количественных показателей: Доля компании на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (снижение или увеличение по отношению к общему рынку) и т.д.
сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании. Как уже упоминалось, наиболее удобным и проверенным методом оценки стратегической позиции компании является SWOT-анализ.

Сила компании заключается в том, в чем она преуспевает: Навыки, опыт, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, известность бренда и т.д.).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, то, в чем она не справляется по сравнению с другими.

После определения сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения построения стратегии, сильные стороны компании могут быть использованы в качестве основы для антикризисной стратегии. Если они неадекватны, руководители компании должны срочно заложить основы этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали возникновению кризисной ситуации.

Возможности и угрозы рынка также во многом определяют антикризисную стратегию компании. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность компании, и угрозы, которые негативно влияют на компанию. Возможности и угрозы не только влияют на состояние компании, но и указывают, какие стратегические изменения следует предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, соответствующие возможностям, и обеспечивать защиту от угроз.

Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, а также выводы о необходимости определенных стратегических изменений.

Реализация выбранной стратегии управления кризисом: тактика управления

Тактическими мерами по преодолению экономического кризиса могут быть: сокращение расходов, закрытие отделов, сокращение персонала, сокращение производства и продаж, активное изучение рынка, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, выявление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение квалифицированных работников, получение кредита, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и одно не может рассматриваться в отрыве от другого. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Реализация оперативных мер по преодолению экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может улучшить финансовую ситуацию в краткосрочной перспективе, но не устраняет причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров по реализации выбранной стратегии включает выполнение следующих задач:

окончательное уточнение разработанной антикризисной стратегии и целей и их согласованности друг с другом;
более широкое донесение идей новой стратегии и важности поставленных задач до персонала, чтобы подготовить почву для более активного вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
Привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
Решение об организационной структуре.

При внедрении новой стратегии необходимо сосредоточиться на том, как воспринимаются изменения, какие силы им сопротивляются, какой стиль поведения следует выбрать.

Сопротивление должно быть сведено к минимуму или устранено, независимо от типа, характера и содержания изменений.

Во многих компаниях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры и навыков, необходимых для успешного ведения бизнеса.

Структура компании во многом определяет ее способность реагировать на изменения во внешней среде: Слишком жесткая организационная структура может стать препятствием для гибкой адаптации к новым реальным условиям, тормозить инновационный процесс и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В целом, руководители стараются избегать структурных изменений, которые обычно сопровождаются замешательством и недовольством со стороны персонала, что приводит к откладыванию реорганизации как можно дольше.

Системы управления также способствуют или препятствуют реализации стратегии. С одной стороны, в компаниях, где преобладает бюрократический стиль управления, даже самые простые решения и расходы сотрудников низшего звена должны быть одобрены руководителем более высокого уровня. Если человек долгое время работал в подобной структуре, он вряд ли возьмет на себя дополнительную ответственность и инициативу, оправдываясь тем, что это не входит в его должностные обязанности. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или потере информации, когда сотрудник увольняется или получает другую должность в компании.

Культура руководства может быть очень мощной движущей силой. Однако важно помнить, что это результат традиций, которые имеют долгую историю и не могут быть изменены в мгновение ока. Проблемы могут возникнуть, если культура руководства расходится с антикризисной стратегией компании.

В некоторых случаях доминирование одного стиля может привести к проблемам. Стиль руководства может соответствовать или противоречить стратегии компании. В некоторых случаях доминирование одного из стилей может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при осуществлении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на стратегию управления кризисом, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успеха компании. Менеджер должен максимально мобилизовать ресурсы компании и использовать их таким образом, чтобы получить наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала компании согласован с реализуемой стратегией антикризисного управления. Перед функциональными подразделениями, управляющими перемещением ресурсов внутри компании, должны быть поставлены новые задачи. В то же время необходимо провести соответствующую предварительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить их в необходимости эффективного участия в реализации новой стратегии.

Навыки и ресурсы;
Структура и системы;
Культура лидерства.

При проведении бенчмаркинга важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех компании.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: