Психологические условия эффективного делегирования

Оглавление:

В самом названии принципа заложена расшифровка его основного смысла — передача начальником части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Роль метода делегирования в управлении настолько велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления. Методологические основы этого принципа ясны, но необходимо более подробно ответить на некоторые практические вопросы, возникающие при его реализации: Когда целесообразно применять этот метод, в какой степени следует делегировать функции управления подчиненным, какие методы контроля следует использовать в этом случае?

В.И. Кнорринг определяет сущность принципа делегирования полномочий в «передаче руководителем части своих полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам». Основная практическая ценность принципа заключается в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сосредоточиться на решении более сложных управленческих задач; в этом случае, что очень важно для руководителя, соблюдается норма управляемости. В то же время этот метод является целенаправленной формой профессионального развития сотрудников, способствует повышению их мотивации, инициативности и самостоятельности» В. И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управления».

Сегодня менеджер уже не может решить все возникающие проблемы управления, даже те, которые входят непосредственно в его компетенцию, потому что они слишком многочисленны, разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и свободное время ограничены.

Поэтому, оставляя за собой разработку стратегии, контроль и общее руководство, он делегирует решение менее важных проблем, необходимые для них права и обязанности своим подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом и интересом для участия в управлении. В результате в рамках структуры управления происходит совместное и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее участниками.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х годах отечественным ученым П.М. Керженцевым, сегодня широко используется на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Следует еще раз напомнить, что главная задача менеджера — не выполнять саму работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Строить отношения между начальниками и подчиненными на хитрости, обмане или лести — аморально и безнадежно неправильно. Люди, при всех их индивидуальных различиях, ведут себя предсказуемо в обычной, рутинной ситуации — если коллектив знает свои задачи и понимает методы руководителя по достижению цели с наименьшими усилиями, то можно уверенно рассчитывать на поддержку большинства и найти менеджеров, которым можно доверить самостоятельное решение локальных, а иногда и многофункциональных задач. Такой сотрудник, которого выделили из коллектива благодаря его неоспоримым организаторским способностям и опыту, осознает выгоду от оказанного ему доверия, гордится своей значимостью и будет стремиться оправдать оказанное ему доверие. Делегирование полномочий возможно и полезно, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может умело ими управлять. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь практический опыт работы и получить свидетельство о приеме на работу, что является полной аналогией с подготовкой пилотов, шоферов, машинистов к самостоятельной работе, хотя, к счастью, деятельность исполнителя не связана с риском серьезной непоправимой катастрофы.

Суть делегирования полномочий

Делегирование как понятие из теории управления означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно, не новы. Концепции совместного управления и самоменеджмента появились более 30 лет назад. Чем же отличается делегирование от этих более ранних концепций? Почему так много организаций сегодня пытаются внедрить этот подход?

Разница, как это часто бывает, заключается не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня делегирование уже не сводится к поиску наибольшей удовлетворенности сотрудников как средства повышения их производительности.

Так думали в 1960-х годах, когда была популярна теория Y и идеи самоменеджмента (Теории X и Y были разработаны и описаны Дугласом МакГрегором: Теория X в управлении — стимулирование работников через тотальный контроль и наказание; теория Y в управлении — стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня потребности бизнеса заставляют делегировать полномочия. Ключами к успеху являются: быстрое реагирование на потребности клиентов, прочные межуровневые и межфункциональные связи в организациях, а также необходимость использования преимуществ местных, ежеминутных возможностей, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

Степень децентрализации управления определяется тем, в какой степени полномочия или право самостоятельного принятия решений предоставлены руководителям филиалов, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование как понятие из теории управления означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования заключается в том, что руководитель предоставляет своим подчиненным свободу действий в решении определенных проблем, специальных задач, то есть передает им часть своих полномочий, при этом вся ответственность, как правило, остается за этим руководителем.

Делегирование — это средство, с помощью которого руководство распределяет между сотрудниками огромное количество задач, которые необходимо выполнить для достижения целей всей организации. Если важная задача не делегирована другому лицу, менеджер должен выполнить ее сам. Конечно, во многих случаях это просто невозможно, поскольку время и навыки менеджера ограничены. Более того, суть управления — это умение «позволить другим делать работу». Таким образом, делегирование — это буквально акт превращения человека в менеджера.

Достоинство делегирования, прежде всего, в том, что оно способствует созданию атмосферы творческой работы в команде. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельную область и отвечает за нее перед начальством (то есть на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его позицию. Делегирование ответственности и полномочий — и уважение людей, которым они делегированы, — один из лучших способов поднять моральный дух, повысить интерес к работе и организовать сплоченную команду.

Характеристика различных видов полномочий

Важно понимать, что делегирование осуществляется только тогда, когда полномочия приняты.

В крупных организациях топ-менеджеры редко общаются с подчиненными на более низких уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела компании и своих подчиненных.

Уровень ответственности является одной из причин высоких зарплат менеджеров, особенно тех, кто руководит крупными компаниями.

Полномочия — это организационно закрепленное, ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение делегированных задач.

Полномочия не следует путать с властью, которая понимается как фактическая власть или способность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что человек, занимающий определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что он может сделать на самом деле. Можно иметь власть, не имея власти.

Существует два типа полномочий:

линейные
штабные

Линейная власть — это власть, передаваемая непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному.

Линейный авторитет выражает систему властных отношений, существующих в организации между руководителем и подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации, называемую цепочкой команд.

Полномочия сотрудников — это право консультировать или помогать руководителям с линейными полномочиями, а также сотрудникам.

Полномочия службы персонала по консультированию наименьшие и в основном ограничиваются консультированием линейного руководства.

Введение процесса обязательного утверждения расширяет консультативные полномочия и требует от линейного руководства проводить консультации с сотрудниками штаб-квартиры по определенному набору решений.

Параллельные полномочия являются дальнейшим расширением полномочий сотрудников и включают в себя право отменять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают, что сотрудники штаб-квартиры имеют право как предлагать, так и запрещать определенные действия в рамках своих полномочий.

Необходимость реализации функций и полномочий персонала привела к формированию в организациях специального штабного (административного) аппарата.

Существуют следующие основные типы административного персонала:

Консультативная группа;
сервисное устройство;
личное оборудование.

Консультативный аппарат формируется временно или постоянно из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по вопросам, требующим специальной подготовки (юридические вопросы, новейшие или специальные технологии, обучение и развитие персонала и т.д.).

Вспомогательный персонал выполняет функции обслуживания в дополнение к консультативным функциям. Наиболее типичными областями, где используется сервисный аппарат, являются маркетинговые исследования, финансы, планирование, логистика и т.д.

Персонал — это вид обслуживающего персонала, состоящий из секретарей и исполнительных помощников. Хотя личный персонал не имеет формальных полномочий в организациях, он может обладать большой властью.

Руководители в иерархии подразделения имеют линейную власть над своими подчиненными, независимо от характера власти подразделения над организацией в целом.

Линейная деятельность традиционно включает в себя производство, продажи и финансовые функции организации.

Линейная деятельность в современном понимании этого слова — это деятельность, непосредственно связанная с созданием, финансированием и маркетингом товаров или услуг, производимых организацией.

Условия для эффективного делегирования полномочий

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

Предварительная всесторонняя оценка способностей подчиненных;
Поручение работы, с которой они ранее не сталкивались;
Подробно объяснять важность задания и избегать обескураживающих указаний; поощрять независимость и инициативу;
Делегируйте полномочия, особенно молодым людям.

Следует избегать крайностей в делегировании: чрезмерного контроля и отсутствия контроля, ограничения числа участников процесса и придумывания искусственных задач.

Поскольку способность людей осуществлять полномочия в определенных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование связано с определенным риском. Но этот риск оправдан, поскольку он сулит значительные выгоды всем участникам.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации и, следовательно, повышает их качество, гибкость и эффективность, предотвращает потерю времени на ожидание приказов и распоряжений, что в целом делает процесс управления более эффективным.

Делегирование управления освобождает руководителей от многих текущих вопросов и позволяет им заниматься глобальными, очень сложными проблемами, позволяет более рационально распределить нагрузку между подчиненными, определить среди них возможных преемников, которые смогут заменить их при продвижении по службе или уходе на пенсию.

Это также позволяет подчиненным наиболее продуктивно использовать свои навыки, знания и опыт и приобретать новые;

проявлять инициативу и независимость;

развиваться как личность; продемонстрировать окружающим собственные способности, повысить свой престиж в их глазах и создать «стартовую площадку» для дальнейшего карьерного роста;

наконец, получать большее удовлетворение от своей работы.

Однако и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Менеджер не делегирует полномочия, потому что не уверен в себе, некомпетентен, не способен рисковать, боится потерять место и власть, считается бездельником, амбициозен или копирует стиль высшего руководства.

Многие руководители настолько заняты текущими делами, что у них нет четкой политики по этому вопросу; они не знают, как к этому отнесется высшее руководство, или просто не имеют времени ставить задачи подчиненным и контролировать их выполнение, но даже если время есть, не все понимают важность этого вопроса и знают, как правильно определить предмет для делегирования.

Некоторые руководители не верят в способности своих подчиненных, боятся брать на себя ответственность за возможные неудачи, не хотят расставаться с работой, которой посвятили много лет, или боятся потерять престиж.

Наконец, есть руководители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а потому не рискуют предлагать им дополнительные задания.

Подчиненные, в свою очередь, избегают брать на себя полномочия по таким причинам, как нежелание работать самостоятельно из-за недостатка знаний, некомпетентности в этой области; отсутствие веры в себя и боязнь ответственности за ошибки; боязнь быть умнее руководителя, недоверие к нему; перегруженность другими обязанностями; недостаток информации, что ограничивает реальную возможность что-то сделать; формальный подход к делу со стороны руководителей, что часто приводит к так называемому фиктивному делегированию, то есть подчиненный получает те полномочия, которые уже имеет.

Психологические условия эффективного делегирования — Суть делегирования полномочий

Суть делегирования полномочий

Характеристика различных видов полномочий

Условия для эффективного делегирования полномочий

Рекомендации по обеспечению эффективного делегирования полномочий