Программно целевой подход к принятию управленческих решений

Оглавление:

В современной литературе, посвященной управлению социально-экономическими процессами, объектами и отношениями, все чаще используются термины «программно-целевые методы», «программно-целевая деятельность», «ПЦП», «целевые программы».

Программно-целевая деятельность — это система запланированных, подлежащих выполнению мероприятий, действий, реализация которых должна обеспечить достижение единой, заранее определенной цели. Мероприятия целевой программы, определенные таким образом, принимают различные формы. Все формы, виды деятельности, связанные с планированием, прогнозированием, организацией, координацией на программно-целевой основе, используют общую методологию, называемую программно-целевым подходом или программно-целевым методом. Такая методология наиболее характерна для процессов разработки и реализации управленческих решений, связанных с задачами проблемного характера, возникающими в самых разных сферах жизни, экономики, производства, обмена, потребления.

В самом широком смысле слова программно-целевой метод — это способ решения больших и сложных проблем путем разработки и реализации системы программ-мероприятий, направленных на цели, достижение которых обеспечивает решение возникших проблем.

Для того чтобы получить полное представление о программно-целевом методе решения социально-экономических проблем различного уровня и масштаба, представим более подробно основные черты и характеристики данного метода.

Программно-целевой метод чаще всего используется при наличии проблемных ситуаций, которые не находят своего решения в инертном режиме функционирования и развития программируемой системы. Другими словами, программно-целевой метод следует использовать тогда, когда проблема не устраняется в процессе естественного функционирования системы, а, наоборот, имеет тенденцию к усугублению. В результате необходимо принять специальные программные меры, сконцентрировать усилия и мобилизовать ресурсы для решения проблемы в течение определенного периода времени. Как видно из этих положений, программно-целевой метод относится к категории проблемно-ориентированных, которые тесно связаны с решением срочных, масштабных и долгосрочных проблем.

Программно-целевой метод предполагает первоначальную формулировку, постановку целей, на достижение которых направлены меры и действия, предусмотренные программой. Система целей программы должна быть определена, с одной стороны, в соответствии с характером решаемой проблемы и, с другой стороны, в соответствии с возможностями ее решения, с учетом ограничений, накладываемых существованием ряда проблем и общей ограниченностью ресурсных возможностей. Цель должна быть напрямую связана с конечной датой.

Являясь неотъемлемой частью и определяющей чертой программного подхода, постановка целей и задач служит для согласования программных мероприятий с основными целями программы. Кроме того, общая цель и задачи программы действий по решению проблем должны стать тем звеном, которое соединяет эти действия в систему, направленную на достижение цели. Методология ПКМ включает обоснование целей с точки зрения их достижимости во времени и соответствия ресурсным возможностям.

Применение методологии программных целей основывается на необходимости обеспечения максимально возможной конкретности и количественной определенности при установлении программных целей. Данный метод характеризуется рассмотрением совокупности целей, образующих многоуровневую, иерархическую систему целей, включающую все элементы целей, достижение которых необходимо для решения программной задачи с учетом различных аспектов.

Программно целевой подход к принятию управленческих решений - Сущность программно-целевого подхода

Подходы к принятию управленческих решений

Два основных подхода к принятию управленческих решений: Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитывает, как мы должны думать, а не что мы думаем на самом деле. Чем выше количественная определенность изучаемого явления, тем больше вклад формальной стороны в принятие решений и развитие. Такой подход позволяет принимать рациональные решения, не принимая во внимание прошлый опыт, а только объективный аналитический процесс. В будущем идея повышения значимости формальных аспектов при выработке решений может привести к тому, что менеджер отдаст предпочтение машинам и технологиям в противостоянии «человек — искусственный интеллект» (работник или компьютер), игнорируя важность человеческого фактора.

Описательный подход, основанный на утверждении, что в конфликте между чувством и разумом всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решений венчает неформальный аспект. Беспристрастность в отношении содержания и качества решений не позволяет лидеру социальная среда, в которой происходит процесс лидерства. Чем неопределеннее происходящее, чем хуже количественное понимание проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Этот подход позволяет принимать два типа решений:

○ интуитивные решения (решения, принимаемые только на основании ощущения, что они правильные, без сознательного взвешивания плюсов и минусов для каждой альтернативы, без понимания проблемной ситуации);

○ решения, основанные на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом, где логика предположения не очевидна, главное, что аналогичное решение в прошлом при схожих обстоятельствах принесло успех).

Академик Р.А. Фатхутдинов[64] отметил необходимость применения 13 научных подходов при разработке управленческих решений:

Системный подход (каждый системный подход (объект) рассматривается как набор взаимосвязанных элементов, имеющих выход (цель), вход, связь с внешней средой и контур обратной связи);

Интегрированный подход (обязательное рассмотрение технических, экологических, экономических, организационных, социальных, возможно, психологических и других (например, политических, демографических) аспектов управления и их взаимосвязей, поскольку если не учитывать один из них, то проблему решить невозможно);

Интеграционный подход (обязательное рассмотрение взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между этапами жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали);

Маркетинговый подход (ориентация менеджера на решение каких-либо задач перед потребителем);

Функциональный подход (ориентация менеджера на потребность рассматривается как набор функций, которые необходимо выполнить для удовлетворения потребности);

Динамический подход (объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении, проводится ретроспективный и перспективный анализ (прогноз);)

Репродуктивный подход (ориентация руководителя на постоянное обновление товарного производства для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на этом рынке, общими затратами на единицу полезного эффекта);

Процессный подход (процесс управления рассматривается как общая сумма непрерывных взаимосвязанных действий);

Нормативный подход (руководитель фокусируется на установлении стандартов управления для всех подсистем системы менеджмента);

Количественный подход (переход от качественных оценок к количественным с использованием математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, балльных систем и т.д., т.е. можно иметь дело с цифрами, а не со словами);

Административный подход (регламентация функций, прав, ответственности, стандартов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных документах (приказы, инструкции, руководства, стандарты, инструкции, положения и т.д.

Программно-целевая технология принятия управленческих решений

Технология программного таргетинга (PTT) чаще всего используется в компаниях. Она заключается в том, что руководитель ставит задачи (цели, задачи) и определяет средства, методы и время для их выполнения. Обычно эта технология используется для стандартных действий со стандартными средствами и методами. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого исполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией менеджера, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет второстепенную роль. Например, при разработке политической платформы для политической организации, в которой ее лидер является идеологом и проводником комплекса политических мер.

Использование PCT может привести к трем основным результатам:

Достижение цели в установленные сроки с допустимыми отклонениями от заданных промежуточных значений;

Достижение цели в установленные сроки со значительными отклонениями от заданных промежуточных значений. Если заданная промежуточная цель не достигнута, для ее достижения выделяются дополнительные ресурсы; если промежуточная цель превышает запланированную, часть ресурсов перераспределяется, и цель достигается в отведенное время;

Постоянная неспособность достичь цели в установленные сроки.

Основные требования для эффективного использования этой технологии:

Решение рассчитано на численность персонала не более 1000-1500 человек;

Срок выполнения задания не должен превышать 1 года с момента выдачи;

Обеспечение безопасности и доступности управленческих и производственных ресурсов;

Наличие четкого разделения управленческого и производственного труда;

Ориентация SD на серийное и массовое производство в течение длительного периода времени;

Наличие большого количества стандартных процедур, ситуаций и решений.

Технология программно-целевого РДС базируется на современных знаниях о методах и технике эвристического РДС, экономике математических методов и информационных технологий. Для этой технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией постановщика задачи, квалификация исполнителя играет подчиненную роль. Технология формирует SD для проактивного управления. Как правило, программно-управляемая технология PRRM гарантирует достижение корпоративной цели.

Модели и методы принятия управленческих решений

Изучая третий вопрос данной темы, студент должен узнать, что все подходы к принятию решений менеджерами делятся на два типа: классический или административный. Выбор менеджером того или иного подхода определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенью риска и неопределенности ситуации.

Классическая модель принятия решений основана на экономических предположениях. Он лучше всего подходит для программируемых рациональных решений, когда имеется вся необходимая информация для расчета вероятностей исходов. Он основан на следующих предположениях:

1) Лицо, принимающее решение, пытается достичь известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

2)Лицо, принимающее решение, стремится к определенности, получает всю необходимую информацию, просчитывает все возможные варианты и возможные последствия.

3) Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который имеет наибольшую экономическую выгоду для организации.

4) Лицо, принимающее решение, действует рационально и логично подходит к оценке альтернатив, расставляя приоритеты, его/ее выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Модель управления описывает реальный процесс принятия решений в сложных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неопределенности), когда менеджеры, даже если бы хотели, не могут принять экономически рациональное решение.

Основными моментами модели являются:

1) Цели решения обычно неопределенны и находятся в конфликте. Менеджеры часто не знают о проблемах и возможностях, существующих в организациях.

2) Рациональные процедуры используются не всегда, а когда они используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, который не отражает сложности реальных событий.

3) Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен из-за ограниченности персонала, информации и ресурсов.

4) Большинство менеджеров удовлетворяются приемлемыми, а не максимизирующими решениями. Отчасти это связано с ограниченностью доступной им информации, а отчасти — с нечеткостью критериев максимизации.

Модель управления носит описательный характер и отражает реальный процесс принятия решений менеджерами в сложных ситуациях. Чаще всего решения принимаются на основе интуиции или с использованием коалиций.

Коалиция — это неформальный союз между менеджерами, которые поддерживают определенную цель

В таблице 12.3 приведены основные характеристики классической и административной моделей принятия решений. По сути, есть две крайности, между которыми менеджер должен найти свою «золотую середину». С одной стороны, это автократическое принятие решений, не подкрепленное анализом; с другой стороны, это полная зависимость от цифр и рациональности. Исследования показывают, что рациональные, «классически» принятые решения характерны для компаний, работающих в стабильных условиях. Административный подход и интуиция больше подходят для меняющейся внешней среды, когда решения принимаются быстро и в условиях высокой неопределенности.

Методы группового принятия управленческих решений

Групповое решение — выбор, осуществляемый группой из множества альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы проблемы.

1 Метод проб и ошибок — это метод, ориентированный на действие. Он предполагает перечисление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упорядочить или строго организовать этот процесс.

Этот метод связан с неизученностью, высокой новизной проблемы или недостаточным профессионализмом лица, принимающего решение.

2 Метод контрольных вопросов. Он позволяет упорядочить процесс выбора вариантов и заключается в перечислении вариантов в том порядке, в котором они задаются набором специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы ориентированы на мыслительный процесс.

3 Метод Гордона. То есть, не ставится конкретная проблема и сразу же находится ее наиболее эффективное решение. Изначально темой обсуждения является гораздо более широкая проблема, которая служит основой, исходным материалом для конкретной проблемы, которая не объявляется участникам заранее. Таким образом, участники рассматривают эту более широкую проблему со своих технических, экономических, социальных и других точек зрения, не зная, на что именно направлено обсуждение. Постепенно руководитель дискуссии уточняет и сужает проблему, пока не будет найдено оптимальное решение целевой задачи.

4 Метод консультирования компетентных людей. Перед принятием решения руководитель должен проконсультироваться с как можно большим количеством компетентных людей.

5 Метод мозгового штурма. Метод прямого мозгового штурма предполагает определенную процедуру.

1 Сформируйте группу экспертов. Наиболее продуктивной является группа из 8-15 человек, состоящая не только из специалистов по данной проблеме, но и из людей, сведущих в других областях, что дает более широкий взгляд на проблему и различные альтернативы. Члены команды не должны быть лично или коллективно заинтересованы в каком-либо конкретном варианте решения проблемы.

2 Написание заметки о проблеме. Группа пишет служебную записку, которая включает краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения, описание вероятных последствий возникшей проблемы и список возможных альтернативных вариантов решения проблемы.

3 Генерация идей. Продолжительность этапа составляет 20«90 минут, в зависимости от количества и активности участников. Высказывания записываются на диктофон, чтобы не пропустить и систематизировать предложения. Мозговой штурм более эффективен, когда члены группы генерируют идеи самостоятельно.

4 Систематизация идей. Экспертная группа отбирает наиболее интересные и перспективные предложения, группирует их и упорядочивает от более общих к более конкретным. Список составляется из групп идей, которые выражают общие принципы, подходы к решению творческой проблемы.

Чтобы ценная идея была реализована, группу должен возглавить лидер, обладающий необходимыми полномочиями.

5 Разрушение идей, то есть оценка идей на предмет их практичности.

Затем из общего числа проработанных идей отбираются наиболее оригинальные и рациональные, после чего выбирается оптимальная идея.

6 Подготовлен окончательный список осуществимых идей. В список включены только те идеи, которые не были отброшены из-за критики.

Существует несколько разновидностей метода мозгового штурма.

6 Обратный мозговой штурм. Он не генерирует идеи, а критикует существующие идеи.

Цель этого метода — составить наиболее полный список недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается непредвзятой критике.

7 Двойной мозговой штурм. Суть метода заключается в том, что после непосредственного проведения мозгового штурма делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, а затем мозговой штурм повторяется снова. Количество участников может быть увеличено до 30 человек. В отличие от прямого мозгового штурма, критика идей допускается во время перерыва, но «без протокола». После перерыва генерация идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: