Прогнозирование стратегии организации - Проблемы проведения стратегических изменений

Оглавление:

Процесс управления предприятием представляет собой непрерывную разработку управленческих решений и их применение на практике. Успех бизнеса во многом зависит от эффективности выработки этих решений. И прежде чем начинать любое дело, необходимо определить цель своих действий. В процессе производства менеджерам предприятия очень часто приходится сталкиваться с критическими проблемами, и от того, насколько правильно будет принято решение, будет зависеть конечный финансовый результат предприятия.

Необходимость в принятии решения возникает только при наличии проблемы, которая в общем случае характеризуется двумя состояниями — желаемым (желаемым) и фактическим (прогнозируемым), и именно прогнозирование будет отправной точкой в процессе принятия управленческого решения. Несоответствие между этими состояниями предопределяет необходимость разработки управленческого решения и контроля его реализации.

Для того чтобы прогнозирование было наиболее эффективным, цели должны быть конкретными и измеримыми. То есть для каждой цели должны существовать критерии, позволяющие оценить степень достижения цели. Без этих критериев невозможно реализовать одну из основных функций менеджмента — контроль. Отсюда можно сделать вывод, что цель, степень достижения которой можно оценить количественно, всегда будет лучше, чем цель, сформулированная только словесно.

Прогнозирование — это своего рода предвидение, анализ ситуации и ее ожидаемого хода и изменения в будущем. Поскольку каждое решение — это прогноз на будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, важно правильно определить риски, связанные с реализацией решений. Расчет рисков также является неотъемлемой частью прогнозирования как системы оценки возможных потерь и выигрышей от принятия решения. Статистическое моделирование и прогнозирование: под ред. А.Г. Гранберга стр. 8

Следует отметить, что принятие решения — это процесс осознания целей и средств, мысленного обсуждения и совершения действия до фактической реализации этого действия. Волевой фактор является одним из факторов, определяющих процесс принятия решения. Поскольку решение может быть разным, цель волевого фактора — выбрать один конкретный вариант решения. Н.Л. Карданская. Принятие управленческих решений. стр. 10

В процессе прогнозирования нельзя ограничиваться решением задач экономико-математического моделирования и выбором наилучшего решения из конечного множества альтернатив, по тому или иному критерию.

Прогнозирование — это поиск реального и экономически обоснованного решения. Прогнозирование определяет процессы, которые необходимо учитывать в будущем периоде, и позволяет обосновать методы активного воздействия на них.

Основными, или базовыми, понятиями прогностики являются:

Вариантный прогноз — один из прогнозов, составляющих группу возможных прогнозов объекта прогнозирования.

Метод прогнозирования — способ изучения объекта прогнозирования, направленный на разработку прогноза.

Методология прогнозирования — совокупность приемов и правил разработки прогнозов конкретных объектов.

Объект прогнозирования — процессы, явления и события, на которые направлена деятельность субъекта прогнозирования. В зависимости от:

характера объекта различают:

соц;

научно-технические;

экономические;

экологические;

способность субъекта прогнозирования влиять на него:

контролируемый;

неконтролируемые.

Проблемы проведения стратегических изменений

Носителями сопротивления, как и носителями изменений, являются люди. В принципе, люди не боятся перемен, они боятся быть измененными. Люди боятся, что изменения в организации повлияют на их работу, на их положение в организации, то есть на складывание статус-кво. Поэтому они склонны сопротивляться переменам, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную для них ситуацию, в которой им придется поступать не так, как они привыкли, и делать не то, что они делали раньше.
Отношение к изменениям можно рассматривать как комбинацию состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменений; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменениям.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется на одной из трех оставшихся позиций. Особенно актуальны прогнозы такого рода в крупных организациях и в организациях, просуществовавших без изменений достаточно длительный период времени, поскольку в таких организациях сопротивление изменениям может быть достаточно сильным и широко распространенным.
Снижение сопротивления изменениям играет ключевую роль в реализации изменений. Анализ потенциальных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут сопротивляться изменениям, и понять мотивы неприятия изменений. Чтобы снизить потенциальное сопротивление, полезно организовать людей в творческие группы, которые будут способствовать изменениям, привлечь широкий круг сотрудников к разработке программы изменений, провести широкую разъяснительную работу среди сотрудников организации, чтобы убедить их в необходимости изменений для решения проблем организации.
Успех изменений зависит от того, как руководство их реализует. Менеджеры должны помнить, что при внедрении изменений они должны демонстрировать высокий уровень уверенности в их правильности и необходимости и стараться быть как можно более последовательными в реализации программы изменений. В то же время они должны всегда помнить, что отношение людей может меняться по мере осуществления изменений. Поэтому им следует игнорировать небольшое сопротивление изменениям и нормально относиться к людям, которые сначала сопротивлялись изменениям, а затем перестали сопротивляться.
Большое влияние на то, насколько менеджменту удастся устранить сопротивление изменениям, оказывает стиль проведения изменений. Менеджер может быть жестким и непреклонным в устранении сопротивления, а может быть гибким. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлемым считается стиль, при котором руководство снижает сопротивление изменениям, привлекая на свою сторону тех, кто изначально сопротивлялся переменам. Очень успешным стилем руководства в этом отношении является партисипативный стиль, который вовлекает многих членов организации в решение вопросов.
При разрешении конфликтов, которые могут возникнуть в организации во время перемен, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее выраженными являются следующие стили:

соревновательный стиль, подчеркивающий силу, основанный на упорстве, отстаивании своих прав, предполагающий, что в разрешении конфликта есть победитель и проигравший;

Методы преодоления сопротивления изменениям

Как правило, стратегия преодоления сопротивления изменениям должна разрабатываться для каждого предприятия отдельно. Прежде всего, потому что так же, как нет двух абсолютно одинаковых организаций, не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие руководители недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то положительное влияние, которое эти изменения могут оказать на отдельных людей и команды. Тем не менее, существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Для рассмотрения предлагаются две группы методов, предложенных Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.
Хьюз [37] выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям:

Принять во внимание причины поведения человека в организации:

принимать во внимание потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
продемонстрировать индивидуальную выгоду.

Важность управленческих полномочий:

достаточные полномочия — формальные или неформальные;
достаточная власть и влияние.

Предоставление информации группе:

актуальная и достаточно важная информация.

Достижение общего понимания:

общее понимание необходимости изменений;
участие в поиске и интерпретации информации.

Чувство принадлежности к группе:

общее чувство принадлежности к изменениям;
достаточная степень участия.

Авторитет группы для ее членов:

скоординированная работа группы для уменьшения противодействия.

Поддержка изменений лидером группы:

вовлечение лидера в конкретную рабочую среду (без отрыва от непосредственной работы).

Информированность членов группы:

открытие каналов коммуникации;
обмен объективной информацией;
знание о достигнутых результатах изменений.
J. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:
информированность и коммуникация;
участие и вовлечение;
помощь и поддержка;
переговоры и согласие;
манипуляция и кооптация;
явное и неявное принуждение.
Рассмотрим пути и условия успешной реализации этих методов, но прежде представим результаты анализа в таблице 2.2 (Приложение 2).
Информирование и коммуникация. Одним из наиболее распространенных способов преодоления сопротивления внедрению стратегии является предварительное информирование людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает понять необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя беседы один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это делается, например, путем проведения руководителем семинаров для менеджеров низшего звена. Программа информирования или дебрифинга может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основано на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратегам» нужна помощь противников стратегических изменений в реализации этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если в реализации участвует большое количество людей.
Участие и вовлечение. Если «стратеги» привлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, они часто могут избежать сопротивления. Стремясь к участию в реализации стратегических изменений, их инициаторы прислушиваются к мнению сотрудников, вовлеченных в стратегию, и впоследствии используют их советы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер обнаружили, что многие руководители очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в реализации стратегии. Иногда это позитивно, иногда негативно, т.е. одни менеджеры считают, что они всегда должны быть вовлечены в процесс изменений, а другие считают это безусловной ошибкой. Обе позиции могут создать ряд проблем для менеджера, поскольку ни одна из них не является идеальной.

Основные типы и виды прогнозирования, используемые в коммерческой деятельности

Для предсказания будущего фирмы используются следующие виды прогнозирования:

Прогнозирование, основанное на творческом видении будущего, использует субъективные знания прогнозиста, его интуицию. Часто прогнозы такого рода имеют вид «утопий» или «антиутопий» — литературных описаний вымышленного будущего. Несмотря на кажущуюся отдаленность от мира экономики, такие произведения являются хорошим дополнением к сухим количественным прогнозам. Недаром некоторые выдающиеся отечественные экономисты для обоснования своих идей использовали не только научные теории, но и литературные утопии. Прогнозирование, основанное на творческом видении, может быть использовано для непосредственного предсказания менеджерами и другими участниками экономической организации будущих результатов ее деятельности.

Разведочное прогнозирование — это способ научного прогнозирования от настоящего к будущему. Прогнозирование начинается с настоящего времени, основывается на имеющейся информации и постепенно проникает в будущее.

Исследовательское прогнозирование может быть двух типов:

Традиционное, или экстраполяционное;

Инновационное — альтернативное.

Экстраполяционный подход предполагает, что экономическое и иное развитие является плавным и непрерывным, поэтому прогноз может быть простой проекцией (экстраполяцией) прошлого в будущее.

Экстраполяционный подход означает, во-первых, оценку прошлых результатов деятельности фирмы и тенденций (трендов) ее развития и, во-вторых, проекцию этих тенденций в будущее.

Таким образом, основным допущением экстраполяционного подхода к прогнозированию является признание того, что в диапазоне ключевых интересов фирмы силы прошлого способны контролировать будущее.

Несмотря на появление альтернативного подхода, экстраполяционный подход очень широко используется в прогнозировании и так или иначе отражен в большинстве методов прогнозирования.

Альтернативный подход предполагает, что внешняя и внутренняя среда бизнеса подвержена постоянным изменениям, и, как следствие:

развитие фирмы происходит не только плавно и непрерывно, но и прерывисто и скачкообразно;

существует определенное количество вариантов будущего развития фирмы (или определенное количество равновесных позиций фирмы).

Таким образом, в рамках альтернативного подхода сначала создаются прогнозы, которые включают в себя сочетание различных вариантов развития выбранных показателей и явлений. Каждый из вариантов развития является основой особого сценария будущего. Во-вторых, альтернативное прогнозирование позволяет совместить в единой логике два пути развития — плавный и скачкообразный, создавая синтетическую картину будущего.

Альтернативный подход относительно молод (его широкое применение началось в 1980-х годах), но он быстро набирает популярность в практике внутрифирменного планирования.

В целом, исследовательское прогнозирование опирается как на количественные, так и на качественные методы.

Примером качественных (неколичественных) прогнозов могут служить опросы менеджеров промышленных предприятий, брокерских и посреднических фирм. Эти опросы основаны на неколичественной методологии Мюнхенского IFO-института. Респонденты оценивают текущее и будущее состояние отрасли и фирмы не в количественных показателях, а в категориях «больше-меньше», «лучше-хуже».

Специальные исследования, проведенные в Европе, показали, что респонденты находят такие деловые опросы полезными, особенно в контексте промышленности. Фирмы, участвующие в опросах, сообщают, что используют прогнозы при разработке краткосрочных операционных планов и бюджетов. Около четверти респондентов используют результаты опросов при бизнес-планировании.

На основе результатов опросов о динамике производства фирмы определяют направленность деловой политики и текущих планов.

Таким образом, качественные (неколичественные) методы прогнозирования не менее полезны для определения будущей деятельности предприятия, чем прогнозы, выраженные в конкретных цифрах и абсолютных показателях.

Нормативное (нормативно-целевое) прогнозирование. При нормативном прогнозировании сначала определяются общие цели и стратегические ориентиры на будущий период времени, а затем менеджеры оценивают развитие фирмы, исходя из этих целей.

Чаще всего нормативный подход используется, когда у фирмы нет необходимых исходных (исторических) данных. Поэтому для нормативного подхода характерно преимущественное использование качественных методов исследования (рис. 2).

Как и экстраполятивное, нормативное прогнозирование является скорее традиционным подходом к предсказанию будущего окружения организации.

Типы прогнозов можно классифицировать несколькими способами.

Во-первых, прогнозы делятся в зависимости от их временных рамок. Различная продолжительность прогнозов обусловлена существованием различных горизонтов планирования: от краткосрочного до долгосрочного.

Точечный и интервальный прогнозы

Сфера услуг чрезвычайно разнообразна. Сфера услуг включает в себя государственный сектор с его судами, биржами труда, больницами, кредитными банками, военными службами, полицией, пожарными департаментами, почтовыми отделениями, регулирующими органами и школами, а также частный некоммерческий сектор с его музеями, благотворительными организациями, церквями, колледжами, фондами и больницами. Сектор услуг также включает значительную часть коммерческого сектора с его авиакомпаниями, банками, казино, игровыми залами, бюро компьютерных услуг, гостиницами, страховыми компаниями, юридическими фирмами, консалтинговыми фирмами по вопросам управления, частнопрактикующими врачами, кинокомпаниями, фирмами по ремонту сантехники и торговцами недвижимостью.

Услуги относятся к огромному разнообразию видов деятельности и коммерческих занятий. Котлер Ф. Управление маркетингом, стр. 25

Услуга — это любая деятельность или выгода, которую одна сторона может предложить другой, которая в основном неосязаема и не приводит к получению чего-либо в собственность. Производство услуг может включать или не включать товар в его материальной форме. Котлер Ф., Основы маркетинга, стр. 600

Снять номер в гостинице, положить деньги в банк, полететь на самолете, посетить психиатра, постричься в парикмахерской, арендовать машину для ремонта, посмотреть игру профессионального спортсмена, посмотреть фильм, сдать в химчистку и проконсультироваться с адвокатом — все это услуги, которые мы покупаем.

Игорный бизнес также относится к сфере услуг, поскольку продаваемым товаром в данном случае является отдых, досуг и азарт. Они не имеют материальной формы и не ведут к обладанию ничем, кроме выигрыша, который в данном случае является главным стимулом, благодаря которому эта услуга была и будет всегда востребована. Согласно теории потребностей Маслоу, все человеческие потребности можно условно разделить на группы. Маслоу предположил, что все потребности являются врожденными, и представил свою концепцию иерархии потребностей в мотивации человека в порядке их приоритетности:

Физиологические потребности

Потребности в безопасности и уверенности в завтрашнем дне

Потребности в принадлежности и аффилиации

Потребности в признании и самоуважении

Потребности в самовыражении

Эта схема основана на правиле, что доминирующие нижние потребности должны быть более или менее удовлетворены, прежде чем человек сможет осознать наличие и быть мотивированным потребностями, расположенными выше, то есть удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, позволяет осознать потребности, расположенные выше в иерархии, и участвовать в их мотивации. По мнению Маслоу, это главный принцип, лежащий в основе организации человеческой мотивации, и чем выше человек может подняться в этой иерархии, тем большую индивидуальность, человеческие качества и психическое здоровье он будет демонстрировать.

Ключевым моментом в концепции иерархии потребностей Маслоу является то, что потребности никогда не бывают «все или ничего». Потребности пересекаются, и человек может быть мотивирован на двух или более уровнях потребностей одновременно. Маслоу исходил из того, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно следующим образом:

физиологические — 85%,

безопасность и защита — 70%,

любовь и принадлежность 50%,

самоуважение 40%,

самоактуализация — 10%.

Если потребности более низкого уровня больше не удовлетворяются, человек возвращается на этот уровень и остается там до тех пор, пока эти потребности не будут удовлетворены в достаточной степени.

Давайте рассмотрим иерархию потребностей Маслоу более подробно:

Физиологические потребности

Физиологические потребности связаны непосредственно с биологическим выживанием человека и должны быть удовлетворены на каком-то минимальном уровне, прежде чем станут актуальными потребности более высокого уровня, т.е. человек, не удовлетворивший эти базовые потребности, не будет долго интересоваться потребностями, занимающими более высокие уровни иерархии, поскольку очень быстро они становятся настолько доминирующими, что все остальные потребности исчезают или отступают на задний план.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: