Прогнозирование и планирование как функции менеджмента - Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

Оглавление:

Менеджмент — это отдельный вид профессионально выполняемой деятельности, направленной на достижение определенных целей в ходе любой хозяйственной деятельности предприятия, функционирующего в рыночных условиях, путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма управления.

Аутсорсинг управленческих функций происходит в результате разделения труда и специализации в области управления. Применяются различные классификации функций управления.

Приведем определение основных функций менеджмента: Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом.//М., — Бизнес,- 2003,- №3-4,- 7 стр.

1.Планирование — это вид управленческой деятельности по постановке целей и способов их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включая корпоративные планы, функциональные планы, планы сотрудников и т.д.

Организация — это вид управленческой деятельности, направленный на разработку структуры управления и распределение полномочий и ответственности. 3.

Мотивация — это вид управленческой деятельности, направленный на побуждение человека к выполнению определенной деятельности с ориентацией на конкретную цель. 4.

контроль — это вид управленческой деятельности, направленный на обеспечение достижения целей организации.

Функция управления — это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управления, характеризующийся определенной равномерностью, сложностью и устойчивостью воздействий на объект со стороны субъекта управления. Функции управления и определение объема работы для каждой функции являются основой для формирования структуры системы управления и взаимодействия ее компонентов.

Выделяют три основные группы функций управления:

Общее управление (установление нормативных требований и политики управления, инновационная политика, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
управление структурой предприятия (его создание, объект деятельности, организационно-правовые формы, взаимоотношения с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация).
конкретные области менеджмента (маркетинг, НИОКР, производство, человеческие ресурсы, финансы, основные средства).

Все функции управления делятся на общие и специфические.

Общие функции различают по стадиям (этапам) управления. Соответственно, к ним относятся:

Прогнозирование и планирование;
Организация работы;
Мотивация;
Координация и регулирование;
контроль, учет, анализ.

Функции, отличающиеся сферой действия, называются специфическими. Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и его основными сферами деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). ГОСТ рекомендует их типовой состав:

перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
Организация работ по стандартизации;
бухгалтерский учет и отчетность;
экономический анализ;
техническая подготовка производства;
производственная организация;
управление процессами;
оперативный контроль производства;
метрологическое обеспечение;
Технологический контроль и испытания;
Реализация продукции;
Организация работы с человеческими ресурсами;
Организация труда и заработной платы;
Закупки;
капитальное строительство;
финансовая деятельность.

Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

Деятельность по выполнению функций — это процесс, требующий определенных ресурсов и времени. Именно процессный подход к управлению позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс управления отражает рекомендуемый порядок выполнения функций, вернее, порядок начала деятельности по выполнению функций, поскольку реализация многокруговой обратной связи приводит к одновременному выполнению функций.

Данный цикл управления является универсальным с точки зрения объекта управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и так далее.

Например, функция организации деятельности, такой как производственная деятельность, включает в себя создание структуры, распределение задач, функций, полномочий и ответственности между подразделениями (правила подразделений) и исполнителями (должностные инструкции). Эти мероприятия должны иметь четкую цель, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. Затем разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, разрабатывается система мотивации и контроля, чтобы минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и в конечном итоге достичь поставленных целей, т.е. создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на изменяющиеся потребности рынка.

Качество выполнения предшествующего этапа является необходимым условием для обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). Это выражает взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процессы коммуникации и принятия решений. В последнее время ученые все чаще включают процесс целеполагания в состав связующих процессов, поскольку постановка целей функционирования является необходимым условием для начала любой деятельности.

Процесс коммуникации — это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Благодаря коммуникации менеджеры (аппарат управления) получают информацию, необходимую для принятия решений, и доносят эти решения до сотрудников компании. Если коммуникация в компании плохая, решения могут быть ошибочными.

Процесс принятия решений представляет собой выбор альтернатив.

При выполнении управленческих функций менеджеры должны принимать различные решения:

При планировании: установление целей, определение необходимых ресурсов, выбор путей достижения целей;
При выполнении функции организации: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательное и обслуживающее производство, организация труда рабочих и специалистов.

Процесс мотивации включает в себя выявление и оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей для удовлетворения потребностей, определение стимулов (действий).

Функция координации предполагает принятие решений о том, как координировать деятельность различных структурных подразделений, использование технических средств коммуникации и т.д.

Функция контроля связана с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решений о принятии корректирующих действий.

Процесс целеполагания — это процесс создания иерархии целей и приведения их в соответствие с параметрами внешней и внутренней среды.

Цель — это предвосхищение результата деятельности.

Планирование как функция менеджмента

Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обойтись без планирования, так как оно необходимо для принятия управленческих ре: Менеджмент организации: Учебник /Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. -М.: ИНФРА-М, 2003, 43 стр.

Распределение ресурсов;
Координация деятельности между подразделениями;
Координация с внешней средой (рынок);
Создание эффективной внутренней структуры;
Мониторинг деятельности;
Развитие организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избежать поспешных решений, устанавливает четкую цель и ясный путь к ее реализации и позволяет контролировать ситуацию.

В целом, в процессе планирования можно выделить: Управление организацией : учебник / Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др -Москва: ИНФРА-М, 2003, 82 стр.

Процесс целеполагания (постановка системы целей);
процесс объединения (координации) целей и средств для их достижения
Процесс развития или единства существующей рабочей системы организации с ее будущим развитием.

Постановка целей — это процесс разработки системы целей, начиная с общих целей организации и заканчивая целями отдельных подразделений. В результате получается дерево целей, которое является основой для всего процесса планирования.

Недостаточно сказать, что цели будут достигнуты: Необходимо иметь необходимые материальные, финансовые и человеческие ресурсы. Часто степень достижения цели зависит от количества этих ресурсов. Например, чтобы начать бизнес в определенной отрасли, необходимы первоначальные инвестиции в размере не менее 1 миллиона рублей. Важно иметь эти финансовые ресурсы, тогда сочетание цели и средств для ее достижения гарантировано. В результате координации формируются планы, объединяющие мероприятия по достижению целей, графики, средства и исполнителей.

Для осуществления процесса планирования также необходима налаженная организационная система. Работа организации направлена на достижение цели, а то, как эта работа структурирована и скоординирована, определяет результат. Даже самые идеальные планы не могут быть реализованы без хорошей организации. Должна существовать структура управления. Кроме того, у организации должна быть возможность развиваться, потому что без этого организация разрушится (если мы не будем развиваться, мы умрем). Будущее организации зависит от среды, в которой она работает, навыков и знаний сотрудников, места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации делится на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование — это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование — это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования связывают организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются ключом к успешной координации действий. Если рассматривать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке: Круинов В.И., Круинова Н.А. Менеджмент в бизнесе. — Москва: Новости, 2003, 20 стр.

Организация как функция менеджмента

Функция организации деятельности, например, производственной, включает в себя создание структуры, распределение задач, функций, полномочий и ответственности между подразделениями (положения о подразделениях) и исполнителями (должностные инструкции). Эти мероприятия должны иметь четкую цель, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После этого разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, продумывается система мотивации и контроля, что позволит минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, наконец, достичь поставленных целей, то есть создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на меняющиеся потребности рынка.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Руководители среднего и низшего звена предоставляют исходную информацию, а иногда предлагают свои варианты структуры подчиненных подразделений. Лучшая структура организации — это та, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и достигать поставленных целей наиболее эффективным способом. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

Разделение организации на укрупненные блоки в горизонтальном направлении, в зависимости от областей выполняемой деятельности;
Определение соотношения полномочий должностей;
Определение рабочих задач и их поручение конкретным лицам.

Типы организационных структур: Оболенский С.Е. Менеджмент за рубежом. — СПб: ЛОГО, 2000, 125 стр.

функциональный (классический). Эта структура предполагает разделение организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную роль и ответственность. Такая структура характерна для средних фирм или организаций, которые производят относительно ограниченный ассортимент товаров, работают в стабильной среде, и где часто достаточно стандартных управленческих решений.
частичный. Это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где продаются товары.
продукт. В этой структуре полномочия по производству и продаже продукта делегируются одному менеджеру. Эта структура наиболее эффективна при разработке, контроле производства и организации сбыта новой продукции.
Региональный. Такая структура обеспечивает оптимальное решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а также традиций, обычаев и потребностей потребителей. Структура предназначена в основном для продвижения товаров в отдаленные регионы страны.
структура, ориентированная на потребителя. В этой структуре все отделы объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют схожие или специфические потребности. Цель данной структуры — максимально полное удовлетворение этих потребностей.
на основе проекта. Это временная структура, созданная для решения конкретной проблемы или реализации сложного проекта.
матрица. Эта структура возникает в результате наложения структуры проекта на функциональную структуру и подразумевает принцип двойной отчетности (как функциональному менеджеру, так и менеджеру проекта).
конгломерат. Она подразумевает взаимосвязь различных подразделений и отделов, которые работают функционально, но ориентированы на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура используется в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены на уровне высшего руководства. Преимущество этой структуры заключается в высокой степени контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации часть функций управления делегируется филиалам, отделам и т.д. Эта структура используется, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющимися технологиями.

Мотивация как функция менеджмента

Мотивационная политика в условиях развития коллективных форм собственности (акционерные и партнерские общества, кооперативы) и участия работников в управлении направлена на расширение сотрудничества персонала с руководством для достижения общих целей. Это напрямую стимулирует сотрудников развивать потенциальные навыки, работать более интенсивно и продуктивно, иметь творческое отношение к работе.

Требования к творческому подходу персонала к производству привели к повышению его самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активному участию в принятии управленческих решений; непосредственной заинтересованности в результатах работы.

Поэтому основной стратегический курс на высокий уровень подготовки, квалификации и этики сотрудников; обеспечение условий для расширения знаний, постоянного совершенствования профессиональных навыков, самовыражения для широкого круга сотрудников; с пакетами различных мотивационных программ и развитием организационной культуры.

Менеджеры по персоналу — это самостоятельный вид профессиональных менеджеров, основной целью которых является повышение эффективности производства и творчества и активности персонала, ориентация на снижение доли и численности производственного и управленческого персонала, разработка и реализация политики подбора и расстановки кадров, разработка правил приема и увольнения персонала, решение вопросов подготовки и повышения квалификации персонала. В. Хойер дает следующие обобщенные рекомендации для менеджеров, отражающие их профессиональные функции Русский менеджмент. Учебные примеры. Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров.

Менеджер обязан:

в случае неудачи нести личную ответственность и не перекладывать ее на подчиненных;

способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников

Проанализировать результаты достижения поставленных целей, но не действовать упорядоченно, что оказывает давление на мышление сотрудников;

быть лояльным к сотрудникам, когда они терпят неудачи и просчеты

Учитывайте индивидуальность сотрудников, подходите к каждому сотруднику по-разному;

Чувствуйте ответственность перед сотрудниками, будьте их начальником, а не другом;

Достижение целей путем улучшения условий труда и мотивации сотрудников к совместной работе

Помогите каждому сотруднику почувствовать результаты своей работы.

Менеджеры несут ответственность за предоставление сотрудникам возможности действовать совместно, делать их усилия эффективными и результативными, а также уравновешивать присущие им индивидуальные особенности.

В обязанности менеджеров также входит: оценка работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за результаты труда; организация и контроль деятельности рабочих групп и рабочих команд; разрешение конфликтов и выработка компромиссных решений и т.д.

Планируя и организуя работу, менеджер определяет, что именно должна делать организация, когда, как и кем, по его мнению, это должно быть сделано. Когда выбор этих решений сделан эффективно, менеджер способен воплотить свои решения в действие, применяя основные принципы мотивации на практике.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к действиям для достижения личных или организационных целей. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы управления человеческими ресурсами//М.,-Дело, -2005.- 92 стр. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет точно определить, что именно побуждает человека к работе. Однако изучение поведения человека на работе дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматичные модели мотивации сотрудников на работе. Различные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. Однако для того, чтобы понять важность содержательной и процессуальной теорий мотивации, необходимо сначала понять важность основных концепций: Потребности и вознаграждения.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: