Проектирование работы - Методы проектирования структур

Оглавление:

Организационное проектирование основано на следующих важных взаимодополняющих методах: 1) аналогия; 2) экспертная аналитика; 3) структурирование целей; 4) моделирование организации.

Метод аналогии предполагает применение организационных форм и механизмов управления, которые оправданы в организациях со сходными организационными характеристиками (цели, тип технологии, особенности организационной среды, размер и т.д.) по отношению к проектируемой организации. Этот метод предполагает разработку типовых структур управления производственными и коммерческими организациями и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом изучении организации квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников с целью выявления особенностей, проблем, «узких мест» в работе аппарата управления, а также рекомендаций по его проектированию или реструктуризации на основе количественной оценки эффективности организационной структуры, рациональные принципы управления, мнения экспертов, а также обобщение и анализ передовых тенденций в организации Этот метод, являющийся наиболее гибким и комплексным, используется в сочетании с другими методами (в частности, методами аналогии и структурирования целей) и имеет разнообразные формы реализации.

Структурирование целей предполагает разработку системы организационных целей (включая их количественную и качественную формулировку) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При использовании наиболее распространены следующие шаги:

Разработка системы целей («дерева»), которая обеспечивает структурную основу для увязки всей организационной деятельности по результатам (независимо от распределения этой деятельности между организационными подразделениями и программно-ориентированными подсистемами в организации);
Экспертный анализ предложенных вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой цели, соблюдения принципа однородности целей, поставленных перед каждым подразделением, определения отношений управления, подчинения и взаимодействия подразделений на основе взаимосвязи их целей и т.д;
Составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и для комплексной межфункциональной деятельности, регламентирующих зоны ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, процессы производства и управления, информация); конкретные результаты, за которые определена ответственность; права, закрепленные за подразделениями для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, утверждение, контроль).
Организационное моделирование — это разработка формализованных математических, графических, машинных и других представлений распределения полномочий и ответственности в организации, которые являются основой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур, но взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры должен быть основан на общем использовании описанных выше методов. На этапах построения и структурирования наиболее важными являются метод структурирования целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Для более глубокой проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на этапе регулирования следует использовать более формализованные методы. Формально-аналитические методы и модели в основном используются для проектирования организационных структур новых организаций, а методы диагностического обследования и экспертного изучения организационной системы — для совершенствования существующих организаций. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей проведения соответствующего исследования, что определяется доступностью методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками рекомендаций.

Проектирование работы - Методы проектирования структур

Модели проектирования работы

Термин «работа» включает в себя содержательную и организационную сторону деятельности индивида, группы или организации, выполняющих какую-либо деятельность в целом. Содержательная сторона отвечает на вопрос, что должно быть сделано, а организационная сторона отвечает на вопросы, как это должно быть сделано и кто должен это делать (права и обязанности). Определение и описание объема работ называется разработкой задания.

Важными параметрами работы являются объем и сложность работы. Объем работы относится к содержательной стороне работы и представляет собой количество задач или операций, которые должен выполнить сотрудник, ответственный за эту работу. Сложность работы носит в основном качественный характер и отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом. Эти параметры отличают одно рабочее место от другого в рамках одной или разных организаций. Производственные отношения в проектировании рабочих мест относятся к проектированию межличностных отношений между исполнителем работы и другими сотрудниками, как в отношении самой работы, так и в отношении других видов работ в организации.

Модель «проектирования рабочего места», основанная на тейлористской системе обучения движению и времени, предполагает определение следующих элементов проектируемой работы: операции, которые должны быть выполнены; используемые методы, время и место работы; выполнение работы; взаимоотношения между человеком и машиной. Таким образом, дизайн работы ориентирован на специализацию и производительность труда.

Модель «Расширение объема работ» предполагает, что количество операций или задач, выполняемых работником, расширяется.

«Ротация рабочих мест» означает перемещение работника с одного рабочего места на другое и, соответственно, предоставление ему возможности выполнять более широкий спектр функций.

«Обогащение рабочего места» означает добавление функций или задач к работе, выполняемой человеком, чтобы повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку собственной работы.

Модель «социотехнической системы», подчеркивая важность роли технологий в проектировании и перепроектировании работы, фокусируется на групповой работе (отсюда приставка «социо»), в отличие от модели обогащения работы.

Выбор модели рабочего проектирования довольно сложен. Менеджеры, которые больше озабочены производством и эффективностью, фокусируются на моделях проектирования рабочих мест, обогащения рабочих мест и ротации рабочих мест. Те менеджеры, которые заботятся о повышении как качества жизни на работе, так и эффективности организации, предпочитают модели обогащения рабочих мест и социотехнические модели.

Процесс формирования организационной структуры

Разработка системы целей («дерева»), которая обеспечивает структурную основу для увязки всей организационной деятельности по результатам (независимо от распределения этой деятельности между организационными подразделениями и программно-ориентированными подсистемами в организации);
Экспертный анализ предложенных вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой цели, соблюдения принципа однородности целей, поставленных перед каждым подразделением, определения управленческих связей, подчиненности и кооперации подразделений на основе взаимосвязанности их целей и т.д;
Составление карты прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и для комплексной межфункциональной деятельности, регламентирующей зоны ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, процессы производства и управления, информация); конкретные результаты, за которые определена ответственность; права, закрепленные за подразделениями для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).
Организационное моделирование — это разработка формализованных математических, графических, машинных и других представлений распределения полномочий и ответственности в организации, которые являются основой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур, но взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры должен быть основан на совместном использовании описанных выше методов. На этапе построения и структурирования наиболее важными являются метод структурирования целей, экспертно-аналитический метод и выявление и анализ организационных прототипов. Для более глубокой проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на этапе регулирования следует использовать более формализованные методы. Формально-аналитические методы и модели в основном используются для проектирования организационных структур новых организаций, а методы диагностического обследования и экспертного изучения организационной системы — для совершенствования существующих организаций. Выбор метода для решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей проведения соответствующего исследования, что определяется доступностью методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками рекомендаций.

Технология организационного проектирования и перепроектирования

Технология организационного проектирования предполагает следующую последовательность действий:

1 Анализ факторов внешней среды и стратегических перспектив организации.
2 Формализация видения и миссии организации.
3 Проектирование рабочего места — это процесс, который объективно определяет содержание рабочего места, навыки, требуемые от исполнителя, контекст, в котором оно выполняется, широту (количество задач, выполняемых работником на данном рабочем месте), глубину (пределы свободы действий работника в определении своей трудовой деятельности и результатов работы) и потенциальную эффективность рабочего места. Перепроектирование рабочих мест возможно на основе ротации (перемещение человека с одной работы на другую для снижения монотонности труда и повышения мотивации и производительности), расширения (практика увеличения количества задач, за которые отвечает человек) и обогащения (увеличение свободы действий человека в выборе деятельности и способов достижения результатов).
4 Выбор основы для департаментизации (выделение структурных подразделений организации на основе группировки отдельных должностей или процессов). Подходы к разгосударствлению:
(a) Подход с использованием функции вертикальной линии. Сотрудники распределяются по отделам в соответствии с их должностными обязанностями и квалификацией;
b) дивизиональный подход. Департаменты группируются в самодостаточные подразделения по общности производимых товаров, потребителей или географическому принципу;
(c) матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизионных перекрывающихся цепочек подчинения, когда сотрудники подчиняются двум непосредственным руководителям;
(d) Командный подход. В организации формируются команды для выполнения конкретных задач и координации деятельности ключевых подразделений, работающих на всех уровнях организации, от офиса президента до цеха;
(e) сетевой (рыночный) подход. Организация становится сообществом относительно независимых бизнес-единиц; объединяющую роль играет головной офис, который управляет финансовыми потоками и поддерживает связь с другими подразделениями с помощью телекоммуникационных технологий.
5 Установление нормы управляемости (сфера контроля, сфера ответственности). Он показывает количество прямых подчиненных менеджера, то есть количество людей, которым он действительно может четко прописать задачу и контролировать ее выполнение. В то же время общее число подчиненных руководителя может быть значительно выше.

Ситуационные факторы, влияющие на коэффициент управляемости

чем больше потребность во взаимной координации (более высокий уровень управления), тем меньше размах контроля (на стратегическом уровне больше времени тратится на координацию различных действий)
чем проще технология, тем выше степень управляемости (руководитель руководствуется стандартами и четкими инструкциями, чего не может быть у специалистов, решающих стратегические вопросы и не имеющих алгоритмов)
чем выше уровень профессиональной подготовки подчиненных, тем выше норма управляемости (руководитель тратит гораздо меньше времени и усилий, объясняя задачу человеку опытному и знающему)
чем выше уровень мотивации подчиненных, тем выше норма управляемости (менеджеру всегда проще, легче и быстрее работать с людьми, у которых «горят глаза»).

Проектирование качества менеджмента

Для достижения сквозного качества огромное значение имеет проектирование качества управления. Многие организации, внедряющие сквозное качество, сталкиваются с необходимостью изменения конфигурации своих систем управления. На самом деле, качество требует расчета и проектирования очень специфических организационных условий. Не каждая структура системы менеджмента способна обеспечить качество. Хорошо работают функциональные структуры с цепочками подчинения, которые позволяют сотрудникам специализироваться на тех аспектах работы, для которых они подходят лучше всего. Однако нельзя не видеть проблем и недостатков с точки зрения общего качества, которые часто возникают при использовании функциональных структур. Наиболее важными из них являются:

функциональная структура отделяет сотрудников от клиентов с неполным знанием их ожиданий;
препятствует комплексному управлению и совершенствованию бизнес-процессов.
Этот момент очень четко сформулирован в законе Палермо: «Если проблема беспокоит вашу компанию и ваших клиентов в течение многих лет и не решается, то эта проблема является результатом межфункциональных споров, когда никто не контролирует весь процесс». Наличие общего отдела качества частично исправляет ситуацию, но статус этого отдела — информационно-аналитическая работа — не всегда позволяет эффективно обеспечивать качество. Опять же, функциональная структура отделяет функцию качества от остальной части организации и обеспечивает механизм, к которому сотрудники могут обратиться, когда они не занимаются вопросами качества.

Чтобы устранить недостатки функциональной структуры, управление должно быть перепроектировано для достижения сквозного качества и устранения барьеров между подразделениями. Сотрудники отдела доставки не могут способствовать повышению удовлетворенности клиентов и участвовать в постоянном совершенствовании взаимодействия, если они заперты в функциональных «тюрьмах», откуда они не могут видеть клиентов или даже слышать их голоса.

Как же можно преодолеть функциональные барьеры путем приведения руководства в соответствие с целью достижения Всеобщего качества? Этого можно достичь, выполнив следующие действия:

Обеспечьте сосредоточенность на процессах;
узнавать внутренних клиентов;
Постройте организацию на командной работе;
Уменьшить иерархию и централизацию;
Используйте руководящие комитеты.
Отдельные лица или их группы, имеющие полномочия управлять этими процессами и совершенствовать их, должны отвечать за конкретные показатели тех или иных процессов управления. Различают процессы, создающие добавленную стоимость, или ключевые процессы, и вспомогательные процессы, создающие добавленную стоимость.

При проектировании управления особое внимание уделяется разработке динамических процессов, которые упрощают работу и позволяют быстро переходить от одного процесса к другому. Такие подходы характеризуют производительность. Высокоэффективное управление характеризуется гибкостью, инновациями, обменом знаниями, навыками и умениями, согласованностью с общим направлением деятельности организации и ориентацией на потребителя.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: