Проектирование организации, эффективность организационной структуры - Система и структура управления предприятием: понятие, виды, содержание

Оглавление:

Как процесс проектирования представляет этапы создания проекта, которые функционально связаны:

Предварительные проектные работы — планируется провести прикладные исследования, проанализировать возможные варианты решения проектных задач, подготовить исходные данные, то есть определить цели, задачи, объекты и объем работ, рассчитать потребность в ресурсах для их выполнения, определить состав исполнителей, создание технического задания, проведение предварительной оценки эффективности дизайнерских решений;
технический дизайн — он предназначен для обоснования окончательных организационных решений, которые обеспечивают полную картину организационных инноваций, предусмотренных в смоделированной или модернизированной системе;
рабочий проект — выдается полный комплект рабочей документации; Экспертиза организационных проектов завершает весь спектр проектных работ.

В целом организационный проект, связанный с производственными системами, включает следующие разделы.

Общесистемное описание объекта проектирования: общие характеристики; Производственно-организационная структура; количество промышленных рабочих; Оценка эффективности дизайнерских решений;
организационные решения, связанные с производственной подсистемой: производственный процесс в пространстве, во времени; Разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающем секторах; Формы организации труда; Организация обслуживания на рабочих местах; степень механизации и автоматизации работ; Меры предосторожности;
Организационные решения, относящиеся к общей подсистеме управления: структура; Методы управления; Технология управления; Коммуникация; Количество и состав персонала; функциональное разделение труда;
Организационные решения по отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативное и производственное планирование и администрирование; Непосредственное руководство; материальная поддержка; Маркетинг; Бухгалтерский учет; Услуга;
организационные решения, связанные с подготовкой производства: технические, экономические, организационные и социальные аспекты на разных этапах создания и развития инноваций;
Организационные решения согласно разделам 1-5 применительно к структурным подразделениям нижнего уровня: структурным единицам бизнеса и т.

Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть детализированы для отдельных задач и процедур в соответствии с конкретными условиями проектирования. При проектировании организационных решений для отдельных функций подробно описывается описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения об отделах, их структуре и штатном расписании, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым ими техническим средствам и т.

В разработке организационной структуры есть три этапа.

Анализ существующей организационной структуры. Его цель — определить, в какой степени он соответствует требованиям для организации, т.е. H. насколько рациональна организационная структура по отношению к установленным критериям оценки. Критерии оценки обычно включают принципы управления:

взаимосвязь между централизацией и децентрализацией;
объем функций управления, определенных для каждого уровня управления;
Анализ и оценка административной системы;
Анализ функций управления;
Оценка хозяйственной деятельности.

В результате анализа выявляются недостатки и выясняются причины медленного роста эффективности управления.

Проектирование организации, эффективность организационной структуры - Система и структура управления предприятием: понятие, виды, содержание — Проектирование организации, эффективность организационной структуры — Система и структура управления предприятием: понятие, виды, содержание

Система и структура управления предприятием: понятие, виды, содержание

Система управления — это систематизированный (строго определенный) набор инструментов для сбора информации об управляемом объекте и средств воздействия на его поведение для достижения определенных целей. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру отношений.

Системы управления, в которых люди участвуют в качестве объектов управления, часто называют системами управления.

Объект управления — изменение состояния объекта по определенному закону управления. Такое изменение происходит из-за внешних факторов, например, из-за контроля или разрушительных воздействий.

Структура управления — это институциональная единица, в которой гарантируется целостность транзакций. Может применяться к концепции структуры управления организации, фирмы, корпорации или другого юридического лица.

Элементы структуры управления. В структуре управления есть три основных элемента:

Ссылка — должность, специализация или подразделение.
Связи — промежуточное звено структуры между всеми элементами.
Уровни управления

классификация

По типу подключений:

Линейная структура управления

У каждого объекта управления может быть только один объект управления.

Иерархическая структура управления

Вертикальные связи в организации имеют приоритет над горизонтальными

Назначив отделы:

Линейно-функциональная структура управления

Назначаются отделы, выполняющие определенные функции.

Структура управления проектом

Назначаются отделы, занимающиеся конкретными проектами.

матрица

продуктовый магазин

Держать

Холдинговая компания (от английского «владеть») — это совокупность материнской компании и дочерних компаний, которые она контролирует.

Типы холдингов

Простые акции:

Материнская компания

· Одна или несколько дочерних компаний, контролируемых им (которые должны быть «дочерними компаниями» по отношению друг к другу)

Более сложные холдинговые структуры, в которых:

· Сами дочерние компании выступают в качестве материнских компаний по отношению к другим компаниям («внуки»).

· Материнская компания, которая находится на вершине всей холдинговой структуры, называется холдинговой компанией.

Контроль материнской компании
Материнская компания контролирует свои дочерние компании:

· Как через контрольный пакет в его уставном капитале, так и через определение его хозяйственной деятельности (например, выполнение функций его исполнительного органа), а также любым другим способом, предусмотренным законом.

Особенности

Концентрация акций компаний разных отраслей и секторов экономики или компаний разных регионов.
Многоуровневость, т.е. наличие дочерних компаний, внуков и других аффилированных компаний. Холдинговая компания часто представляет собой пирамиду, возглавляемую одной или двумя компаниями разных национальностей.

Холдинговая организация: понятие, содержание

Типы холдингов

Простые акции:

Материнская компания

Более сложные холдинговые структуры, в которых:

Контроль материнской компании
Материнская компания контролирует свои дочерние компании:

Особенности

Концентрация акций компаний разных отраслей и секторов экономики или компаний разных регионов.
Многоуровневость, т.е. наличие дочерних компаний, внуков и других аффилированных компаний. Холдинговая компания часто представляет собой пирамиду, возглавляемую одной или двумя компаниями разных национальностей.
Централизация управления внутри группы через разработку глобальной политики материнской компанией и координацию совместных действий компаний в следующих областях:

· Разработать общую тактику и стратегию в глобальном масштабе;

· Реструктуризация компаний и определение внутренней структуры холдинга;

· Внедрение внутрифирменных отношений;

· Финансирование капитальных вложений в разработку новых продуктов;

· Предоставление консультаций и технических услуг.

Типы холдингов

В зависимости от метода получения контроля материнской компанией над дочерними компаниями, различают:

Холдинги недвижимости, в которых материнская компания имеет контрольный пакет акций дочерней компании;

· Договорное участие, при котором материнская компания не владеет контрольным пакетом акций дочерней компании, а контроль осуществляется на основании соглашения, заключенного между ними.

В зависимости от вида работы и функций, выполняемых материнской компанией, различают:

Чистая холдинговая компания, в которой материнская компания владеет контрольным пакетом акций дочерних компаний, но сама не осуществляет никакой производственной деятельности, а только выполняет функции контроля и управления;

Смешанный холдинг, в котором материнская компания ведет бизнес, производит продукцию, предоставляет услуги, но в то же время выполняет функции управления в отношении дочерних компаний.

· Интегрированная холдинговая компания, в которой компании связаны технологической цепочкой. Этот тип участия распространился на нефтегазовый комплекс, где компании, занимающиеся производством, транспортировкой, переработкой и сбытом продукции, сгруппированы под руководством материнской компании.

· Конгломератное участие, объединяющее разнородные компании, не связанные технологическим процессом. Каждая из дочерних компаний ведет собственный бизнес и никоим образом не зависит от других дочерних компаний.

В зависимости от степени взаимовлияния между компаниями различают:

· Классическая холдинговая компания, в которой материнская компания контролирует дочерние компании на основе их преимущественного участия в их уставном капитале. Дочерние компании обычно не владеют акциями материнской компании, хотя полностью исключать такую возможность нельзя. В некоторых случаях они владеют небольшими акциями материнской компании;

Организационное проектирование систем управления

Организационная структура управления состоит из ряда тесно взаимосвязанных элементов, которые составляют основу функционирования и развития организации в целом.

Ключевыми понятиями систем управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОГУ могут быть как отдельные сотрудники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы управления, в которых работает определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные задачи. Для элементов ОГУ выделяются две области специализации: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации, звеньев управленческой структуры, осуществляющей маркетинг, управление производством, научно-технический прогресс и т.д .; б) Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы планирования, которые организуют производство, работу и управление и контролируют все процессы в организации.

Связи между элементами управляющей структуры сохраняются благодаря связям, которые обычно делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые носят согласованный характер и одноуровневые. Второй — это отношения подчинения. Их потребность возникает из-за иерархической структуры системы управления, то есть наличия разных уровней управления, каждый из которых имеет свои цели.

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные звенья. Первый — это суть взаимоотношений с точки зрения принятия и реализации управленческих решений и обмена информацией между так называемыми линейными руководителями, то есть людьми, которые полностью несут ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи закреплены за конкретными административными функциями. Соответственно такое понятие используется как полномочия: линейный персонал, штабной и функциональный. Полномочия вышестоящих руководителей дают право решать все вопросы развития доверенных им организаций и подразделений и издавать приказы, обязательные для исполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия сотрудников ограничиваются правом планировать, рекомендовать, консультировать или поддерживать других членов организации, но не давать им указания выполнять свои задания. Когда тому или иному сотруднику административного аппарата предоставляется право принимать решения и выполнять действия, которые обычно выполняются начальством, он получает так называемые функциональные полномочия.

Основные принципы и факторы, определяющие организационное построение фирмы

К структуре управления предъявляются многие требования, которые отражают ее центральную важность для управления. Они учтены в принципах формирования ГМС. Наиболее важные из этих принципов можно сформулировать следующим образом:

Организационная структура управления должна в первую очередь отражать цели организации и, следовательно, подчиняться производству и его потребностям.
Должно быть оптимальное разделение труда между руководящими органами и отдельными работниками, чтобы гарантировать творческий характер работы, нормальную рабочую нагрузку и соответствующую специализацию.
Формирование структуры управления должно быть увязано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления и установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и обязанностями, с другой, требуется соблюдение нормативных требований, нарушение которых приводит к нарушению работы всей системы управления.
Организационная структура управления разработана таким образом, чтобы соответствовать социокультурной среде организации. Это оказывает значительное влияние на решения, касающиеся уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, уровня независимости и объема контроля руководителей и менеджеров. На практике это означает, что попытки слепого копирования административных структур, успешно функционирующих в различных социокультурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает, что при формировании (или реструктуризации) структуры управления необходимо учитывать множество различных факторов, влияющих на OSU.

Основным фактором, который «задает» возможные контуры и параметры управленческой структуры, является сама организация, как известно, организации во многом различаются. Многообразие организаций в Российской Федерации определяет множество подходов к построению управленческих структур.

Эти подходы различаются в коммерческих и некоммерческих организациях, больших, средних и малых, на разных этапах жизненного цикла, с разными уровнями разделения и специализации работы, их совместной работы и автоматизации, иерархическими и «плоскими» и так далее. Очевидно, что структура управления крупных компаний более сложна, чем та, что требуется для малого бизнеса, где все функции управления иногда сосредоточены в руках одного или двух членов организации (обычно менеджера и бухгалтера). Соответственно, нет необходимости проектировать формальные конструктивные параметры. По мере роста организации и объема управленческой работы развивается разделение труда и формируются специализированные подразделения (например, для управления человеческими ресурсами, производства, финансов, инноваций и т. Д.), Чья скоординированная работа требует координации и контроля. Очень важно создать формальную структуру управления, которая четко определяет роли, отношения, полномочия и уровни.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла компании, о чем, к сожалению, часто забывают проектировщики и специалисты, решающие задачу совершенствования структур управления. На этапе создания организации управление часто осуществляется самим предпринимателем. На этапе роста существует функциональное разделение труда между менеджерами. На этапе зрелости тенденцию к децентрализации чаще всего можно увидеть в структуре управления. В фазе спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию структуры управления в соответствии с требованиями и тенденциями изменения производства. Наконец, на этапе прекращения существования организации структура управления либо полностью разрушается (если компания ликвидируется), либо реорганизуется (как только рассматриваемая компания переходит в собственность другой компании). структура управления соответствует той фазе жизненного цикла, на которой она расположена).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: