Процессы принятия решений в организации - Краткая классификация управленческих решений

Оглавление:

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности руководства. Принятие решений является основой менеджмента. Принятие решений — это творческий процесс в деятельности менеджеров любого уровня, в том числе:

Развитие и постановка целей;
Изучение проблемы на основе полученной информации;
Выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения.
Обсуждение с экспертами различных способов решения проблемы (задачи); выбор и формулировка оптимального решения; принятие решения;
определяя решение для своих исполнителей.

Технология управления рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех этапов: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На этапе подготовки управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявление и формирование проблем, требующих принятия решения.

На этапе принятия решения разрабатываются и оцениваются альтернативные решения и направления действий на основе многовариантных расчетов; выбираются критерии для выбора наилучшего решения; выбирается и принимается наилучшее решение.

На этапе реализации решения предпринимаются действия по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, контролю за ходом выполнения, внесению необходимых корректировок и оценке результатов выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является поиск таких форм, методов, средств и инструментов, которые могут способствовать достижению оптимального результата в определенных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут приниматься как обоснованно, на основе экономического анализа и многомерных расчетов, так и интуитивно, что экономит время, но предполагает возможность ошибок и неопределенности.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, актуальной и предсказуемой информации, анализе всех факторов, влияющих на решения, и с учетом предвидения возможных последствий.

Менеджеры должны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые должны быть согласованы на всех уровнях внутренней иерархической пирамиды управления.Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости решаемой проблемы все управленческие решения можно разделить на традиционные, повторяющиеся в практике управления, когда необходимо только сделать выбор из имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
Важность цели. Решение может иметь свою собственную независимую цель или быть средством для достижения цели более высокого порядка. Соответственно, решения могут быть стратегическими, тактическими или оперативными.
Стратегические решения. Эти решения обычно касаются глубинных проблем.
Они берутся в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный период времени и направлены на решение перспективных задач.
Стратегические цели — это цели, которые предусматривают решение основных проблем и относятся к компании в целом.

Краткая классификация управленческих решений

Стратегические решения — это самые важные решения. Они особенно важны для конкурентоспособности и имеют высокие последующие расходы. Эти решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, изменение целей, обновление персонала).
Тактические решения. Этот тип решения обычно обеспечивает реализацию стратегических целей. Срок их действия не превышает одного года.
Тактические цели — это задачи, предусматривающие решение определенных проблем, которые планируются менеджерами среднего звена и описывают шаги, которые должны быть предприняты стратегическими целями организации.
Оперативные решения. Такие решения связаны с реализацией текущих целей и задач. Что касается времени, то они рассчитаны на срок не более одного месяца.
Оперативные цели — это задачи, связанные с решением текущих проблем, которые ставятся руководителями более низкого уровня и описывают действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.
Масштаб воздействия. Решение может повлиять на деятельность всей организации, в этом случае оно является глобальным. Результат решения может повлиять на одну или несколько частей организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не влияют на работу всей системы, но для персонала подсистемы, к которой они относятся, они могут иметь характер совместных или частных решений.
Продолжительность реализации. Для выполнения решения может потребоваться несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации проходит относительно короткий период времени, то такое решение является краткосрочным. В то же время увеличивается количество и важность долгосрочных, перспективных решений, результаты которых могут быть рассчитаны на несколько лет вперед.
Предсказуемые последствия решения. Большинство управленческих решений могут быть так или иначе скорректированы в процессе их реализации для устранения отклонений или учета новых факторов, то есть они поддаются корректировке. В то же время есть решения, последствия которых необратимы.
Метод принятия решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило, типичные и повторяющиеся, могут быть успешно формализованы, то есть приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления за счет снижения вероятности ошибок и экономии времени: решение не нужно разрабатывать заново каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.
Поэтому руководство часто формализует решения для определенных повторяющихся ситуаций, создавая правила, инструкции и регламенты.
В то же время в процессе управления организациями часто возникают новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайностями и в процессе своего развития допускают как проявление личной инициативы, так и применение формализованной процедуры.
Количество критериев отбора. Если выбор лучшей альтернативы осуществляется только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то решение принимается просто, по одному критерию. И наоборот, если выбранная альтернатива должна соответствовать нескольким критериям одновременно, решение становится сложным, многокритериальным. В практике управления подавляющее большинство решений являются многокритериальными, поскольку они должны одновременно удовлетворять таким критериям, как: уровень прибыли, рентабельность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.д.

Модели и методы принятия решений

В процессе решения сложных проблем для усиления способности менеджеров принимать обоснованные и объективные решения могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: Методы моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования.
Методы моделирования (также называемые методами исследования операций) основаны на использовании математических моделей для решения наиболее распространенных проблем управления.
Разработка и оптимизация решения конкретной задачи с использованием методов моделирования представляет собой достаточно сложный процесс, который можно представить в виде последовательности основных этапов:
(a) Изложение проблемы;
b) определение критерия эффективности операции, подлежащей анализу;
c) количественная оценка факторов, влияющих на изучаемую операцию;
d) построение математической модели исследуемого объекта (операции).
д) Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
f) проверка адекватности модели и найденного решения для анализируемой ситуации
g) Корректировка и обновление модели.
Количество всех типов конкретных моделей почти так же велико, как и количество проблем, которые они призваны решать.
Наиболее распространенными типами моделей являются: теоретико-игровые модели, модели теории очередей или оптимального обслуживания, модели управления запасами и модели линейного программирования.
Игровые теоретические модели.
Большинство деловых операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия.
Противодействие должно включать такие факторы, как несчастные случаи, пожар, кражи, забастовки, нарушение договорных обязательств и так далее. Однако самым массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которых зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что способность предсказывать действия конкурентов является значительным преимуществом для любого коммерческого предприятия. При принятии решений необходимо выбирать альтернативу, позволяющую снизить степень противоречия, что в свою очередь снижает степень риска. Такую возможность дает менеджеру теория игр, математические модели, которые подсказывают к анализу возможных альтернатив действий, с учетом возможных взаимных действий конкурентов.
Первоначально разработанные для военных и стратегических целей, модели теории игр используются в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, изменение цен, внедрение новых видов товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.д.
Например, когда принимается решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство компании должно спрогнозировать реакцию и возможные реакции своих основных конкурентов. И если, используя теоретико-игровую модель, определяется, что, например, если повысить цену, конкуренты не будут делать то же самое, то организация, чтобы не оказаться в невыгодном положении, должна отказаться от этой альтернативы и искать другое решение проблемы.
Однако следует отметить, что эти модели используются довольно редко, поскольку они чрезмерно упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, поэтому получаемые прогнозы не очень надежны.

Анализ как составная часть процесса принятия решения

В условиях неполной информации об исследуемой проблеме, невозможности все точно рассчитать и проанализировать, а также разнообразия мнений о целях, критериях их предпочтительности и т.д., не может быть единственного наилучшего решения. В рыночной экономике степень неопределенности экономического поведения участников рынка достаточно высока. В этом контексте методы перспективного анализа приобретают большое практическое значение, когда необходимо принимать управленческие решения, оценивать возможные ситуации и выбирать между несколькими альтернативами.
Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо анализировать и принимать управленческие решения, в том числе на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности и конфликта. Это простейший случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Необходимо выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в этом случае определяется только количеством альтернатив. Давайте рассмотрим две возможные ситуации:
(a) Есть два возможных варианта: В этом случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать выбрать) один из двух возможных вариантов.
Порядок действий следующий:
установлен критерий, на основании которого должен быть сделан выбор;
метод «прямого расчета» используется для расчета значений критерия для сравниваемых альтернатив
вариант с наилучшим значением критерия рекомендуется для выбора.
b) Число альтернатив больше двух:
Процедурная сторона анализа значительно усложняется из-за большого количества альтернатив, и техника «прямого счета» в данном случае практически неприменима. Наиболее удобным вычислительным устройством является метод оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»). Существует множество таких методов (линейное, нелинейное, динамическое и т.д.), но на практике только линейное программирование относительно хорошо известно в экономических исследованиях. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая методами линейного программирования.
При проведении анализа по безопасности могут быть успешно применены методы машинного моделирования, которые предполагают большое количество вычислений на компьютере. В этом случае создается имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая определенное количество факторов и переменных, значения которых варьируются в различных комбинациях. Таким образом, симуляция машины — это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента выбирается один или несколько вариантов, которые служат основой для принятия окончательного решения на основе других формальных и неформальных критериев.Такая ситуация чаще всего возникает на практике. Здесь используется вероятностный подход, который предполагает прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. В этом случае используются следующие:
(a) известные, типичные ситуации (например, вероятность появления герба при подбрасывании монеты равна 0,5);
(b) предыдущие распределения вероятностей (например, вероятность появления дефектной детали известна из выборочных обследований или статистики предыдущих периодов); и
(c) субъективные суждения, сделанные аналитиком самостоятельно или с помощью группы экспертов.
В более сложных ситуациях при анализе используется так называемый метод дерева решений.

Групповое влияние управленческих решений

При изучении процессов принятия решений в менеджменте психологи выявили много интересных специфических особенностей человеческого поведения, которые связаны с взаимным наложением индивидуальных и групповых процессов принятия решений — психологических феноменов, наблюдаемых в процессах принятия решений.

Важным аспектом исследования процессов принятия решений является изучение влияния групповой дискуссии на выработку и результаты решения. Карпов А.В. Психология группового принятия решений. — М.: Юристъ, с. 53. Роль групповой дискуссии, предшествующей принятию группового решения, является наиболее изученной. На экспериментальном уровне эту проблему, как и другие вопросы групповой динамики, изучал К. Левин. Эксперимент проводился в США во время Второй мировой войны и имел прикладное значение. В условиях экономических трудностей, вызванных военным положением в США, количество продовольствия, поступающего в торговую сеть, сократилось. Вместо мяса населению предлагались многочисленные субпродукты, но домохозяйки не хотели их покупать. Целью экспериментального исследования К. Льюина было сравнение эффективности воздействия на мнение домохозяек в традиционной форме, используемой рекламой (лекции), и новой форме — выработка собственного группового решения на основе групповой дискуссии. Было сформировано шесть групп домохозяек-добровольцев Красного Креста, каждая группа состояла из 13-17 человек. Некоторым из этих групп была прочитана лекция о преимуществах побочных продуктов и целесообразности их приобретения, в то время как другие группы провели дискуссию на те же темы. Через неделю были проведены интервью, чтобы выяснить, насколько изменилось мнение домохозяек. В группах, слушавших лекции, изменение мнения составило 3%, а в группах, проводивших групповые дискуссии, — 32%.

Левин предложил следующую психологическую интерпретацию полученного результата. Во время лекции домохозяйки пассивно слушали предложенные рассуждения, интерпретируя представленные им факты в свете собственного прошлого опыта. После лекции у них было два варианта поведения: купить или не купить частичные продукты. На момент лекции решение не было принято, и поэтому у них не было групповой поддержки их решения; в группе не возникло социальной нормы, которой затем будут следовать члены этой группы. Таким образом, изменение мнения основывалось исключительно на эффективности убеждения, а она оказалась низкой. Напротив, во время группового обсуждения каждый член группы чувствовал себя причастным к принятию решения, что ослабило сопротивление инновации. В ходе обсуждения стало ясно, что другие члены группы также стремились к определенному решению, что укрепляло их собственную позицию. Таким образом, решение готовилось шаг за шагом, и принятое решение стало своего рода групповой нормой, которую поддержали и приняли участники обсуждения. Этот эффект стал возможен благодаря тому, что решение не было навязано, а было точно принято группой.

После этого эксперимента Льюина было проведено множество других экспериментальных исследований, направленных на изучение механизма и эффекта группового принятия решений и проливающих свет на роль групповой дискуссии в этом процессе. Выявлены две важные закономерности.Карпов А.В. Структурно-функциональная организация процессов принятия групповых решений. — 2004. — №1. С. 132.

1) Групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции, тем самым помогая участникам увидеть разные стороны вопроса, чтобы уменьшить их сопротивление новой информации;

2) если решение инициировано группой, является логическим завершением обсуждения, поддерживается всеми присутствующими, его ценность возрастает, поскольку оно становится групповой нормой. Далее исследовалась важность группового обсуждения не только с точки зрения ценности принятого решения, но и с точки зрения последствий, которые сам факт обсуждения имел для группы в плане реконструкции структуры внутригрупповых отношений.

Карьерограмма, её роль в процессе принятия управленческих решений в карьере

Поскольку решения принимаются людьми, их характер во многом зависит от личности менеджера, участвующего в их разработке и принятии.

Проблема индивидуальных качеств менеджера имеет много аспектов.

Одним из них является планирование карьеры руководителя.

Для того чтобы менеджер мог принимать эффективные решения, важно, чтобы на каждом этапе своей карьеры он занимал должность, которая наилучшим образом соответствует его навыкам и индивидуальным качествам. Этой цели служит процесс управления карьерой менеджера.

Управление карьерой — это научно обоснованное и рациональное определение сроков занятия должностей сотрудниками с учетом их желаний и способностей. Это управление развитием человеческих ресурсов в необходимом для организации направлении. Виханский О.С. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2002. С. 239.

Управление карьерой включает в себя планирование и развитие карьеры.

Основная задача планирования и развития карьеры — обеспечить взаимодействие профессиональной и корпоративной карьеры.

Во многих компаниях планирование деловой карьеры является обязательным. Она заключается в определении целей и способов их достижения. Развитие карьеры — это действия, которые сотрудник предпринимает для реализации своего плана.

Планирование карьеры — это управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся созданием плана горизонтального и вертикального продвижения сотрудника в системе должностей или рабочих мест, с момента приема сотрудника в организацию до предполагаемого освобождения от работы. Виханский О.С. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2002. С. 239.

Преимущества планирования карьеры:

1) более высокий уровень удовлетворенности работой в организации;

2) более четкое представление о перспективах личной карьеры и возможность планировать другие аспекты своей жизни;

2) возможность конкретной подготовки к будущей лидерской деятельности;

4) повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Существует несколько этапов управления планированием карьеры. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб: Питер, 2000. С. 192.

Индукция нового сотрудника, основанная на планировании и развитии карьеры.

разработка плана развития карьеры. В ходе этого процесса сотрудник определяет свои потребности, уточняет должности, которые он хотел бы занять, и соотносит их с возможностями компании.
реализация плана развития карьеры, который зависит от:

Резерв работы в занятом положении;
профессиональное и индивидуальное развитие;
эффективное партнерство с руководителем;
заметное положение в организации.

оценка достигнутого результата. Обычно проводится один раз в год. По результатам оценки в план развития карьеры вносится корректировка.

Планирование карьеры — это индивидуальный процесс, поскольку у каждого человека своя система ценностей, интересы, работа и личный опыт.

Процесс развития карьеры определяется следующими показателями:

Текучесть кадров. Текучесть кадров — это движение рабочей силы из-за неудовлетворенности сотрудника работой или неудовлетворенности организации конкретным сотрудником;
Повышение в должности;
Заполнение ключевых вакантных должностей;
Интервью с сотрудниками, занимающимися планированием и развитием карьеры.

Развитие карьеры создает определенные преимущества для работника и для организации: для работника — удовлетворенность работой, повышение конкурентоспособности на рынке, возможность планировать карьерный рост; высокая лояльность работников, снижение текучести кадров и повышение производительности труда — для организации.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет разные потребности. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. — Москва: Финпресс, 2007. С. 211.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: