Проблемы вхождения человека в организацию - Адаптация: роли, функции, назначение

Оглавление:

Набор и найм персонала — это довольно длительный и дорогостоящий процесс — в первый день работы нового сотрудника компания уже тратит на него немалые деньги. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы нанятый сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако статистика показывает, что наибольший процент новых сотрудников покидает компанию именно в первые три месяца. Основными причинами ухода являются несоответствие между реальностью и ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно интегрироваться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и HR-специалистов.

Часто бывает, что в компанию приходит «новичок», а рабочее место не подготовлено и никого это особенно не волнует, новичкам разрешают приступить к работе самостоятельно. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокие следы, такой подход может оказать длительное негативное влияние на мотивацию сотрудника и его отношение к работе.

«Переживания» такого рода часто могут объяснить высокий уровень текучести кадров в первые несколько недель или месяцев работы и причины, по которым новый сотрудник чувствует себя отчужденным и с первого же дня принимает негативное отношение к организации. Когда новые сотрудники предоставлены сами себе, организация не может повлиять на то, чему они непреднамеренно учатся, и теряет возможность сформировать позитивное отношение к работе и лояльность к традициям организации.

Процедуры адаптации предназначены для облегчения вхождения новых сотрудников в организацию:

организационный;
социально-психологический;
профессиональный.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, организационной структуры и существующих механизмов управления. Нового сотрудника следует кратко ознакомить с историей развития организации, проинформировать о клиентах и партнерах, ознакомить с правилами организационной структуры компании и правилами отдела, в который он поступает на работу. Дайте ему/ей описание работы. Также представьте его/ее непосредственному руководителю (если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомьте его/ее с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация работника — это принятие новых норм отношений и поведения в данной организации и приспособление к новому обществу. Здесь необходимо представить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать о традициях, существующих в компании, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с которыми он будет технологически связан (круг функциональных связей подразделения должен быть указан в соответствующем регламенте). В случае особых условий деятельности (закрытое/отдаленное подразделение) целесообразно проводить социально-психологические тренинги, направленные на формирование определенных норм и стилей взаимоотношений.

Наконец, функциональная адаптация — это постепенное совершенствование технических и совместных навыков до определенного уровня, необходимого для того, чтобы новый сотрудник мог выполнять свои функциональные обязанности на технологически необходимом уровне. Объем этих навыков должен быть указан в должностной инструкции, выданной работнику. Должны быть разработаны и доведены до сведения критерии успешного завершения испытательного срока и, по возможности, установлены четкие цели.

Адаптация: роли, функции, назначение

Многие исследователи считают, что необходимо уделять больше внимания организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс начальной адаптации, то есть сотрудников, для которых эта работа является первой, особенно если это крупная компания с большим количеством сотрудников. Сотрудники, не имеющие опыта работы, обычно не имеют опыта организационного поведения. Как правило, им очень трудно узнать у коллег из смежных подразделений информацию, необходимую для работы, они не имеют опыта работы с официальными документами и т.д. Для отдела кадров важно, чтобы новые сотрудники понимали культуру компании, порядок работы в компании и взаимоотношения между сотрудниками. Каждая организация имеет свой собственный стиль общения и взаимоотношений с сотрудниками, который развивался с течением времени. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в одних компаниях для обращения к сотруднику, независимо от должности и возраста, используются имя и отчество, в других — фамилия, в третьих — имя. Если новый сотрудник не проинформирован об этом, то в самом начале работы у него могут возникнуть проблемы с общением с коллегами.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развить институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник не остался «брошенным на произвол судьбы» при уходе с должности. Наставником обычно может быть либо руководитель, либо опытный сотрудник в конкретном отделе, имеющий положительную репутацию.

Наставник отвечает за большую часть работы по технической адаптации нового сотрудника, а также за часть работы по организационной адаптации. Конечно, рекрутеры обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Если наставнику удается адаптировать подопечного в коллективе, он должен получать дополнительные бонусы. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников кадровая служба должна проводить регулярные мероприятия (опросы, тренинги), также необходим тщательный контроль отношений «новый сотрудник-наставник».

С организационной точки зрения имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельную зону в отделе. В этом случае наставник получает статус руководителя отдела, наделенного всеми полномочиями и подчиняющегося руководителю отдела. Это освобождает руководителя отдела от лишней работы, делегируя определенный объем полномочий наставнику, а взамен наставник получает достаточно инструментов для успешного выполнения своих задач.

При построении процесса подбора новых сотрудников следует учитывать, что общая стоимость подбора сотрудников должна быть значительно ниже, чем общая стоимость поиска нового сотрудника. Оптимальное соотношение затрат на поиск и корректировку составляет 3:1.

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективного процесса кастомизации организация должна получить следующий результат:

Снизить затраты на набор новых сотрудников;
Сократить количество увольнений сотрудников, прошедших испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по их собственному желанию;
Создание кадрового резерва (наставничество — это способ для опытного сотрудника получить опыт руководства);
Сокращение времени достижения прибыльности для новых сотрудников. Если в результате процесса адаптации организация получает высокомотивированных сотрудников, которые работают на стабильный результат в кратчайшие сроки, значит, процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.

Процесс адаптации

Процесс адаптации персонала организации начинается с его ориентации. Это мероприятие, которое знакомит новых сотрудников с их новыми задачами на новом рабочем месте и знакомит их с организацией, руководителями и рабочими группами. Ориентация — это процесс приветствия нового сотрудника и предоставления ему основной информации, необходимой для быстрого привыкания к обстановке и выполнения своих должностных обязанностей.

Программа ориентации включает в себя введение в организацию и ознакомление с должностью. Ориентация проводится менеджером по персоналу и включает в себя общее знакомство с организацией, основными условиями найма, системой компенсаций, льготами, охраной труда, трудовыми отношениями и экономическими факторами. Индукция проводится руководителем и представляет собой ряд процедур, призванных ускорить процесс обучения новичка, сократить время, необходимое для того, чтобы он освоился в коллективе, и помочь ему наладить контакт с окружающими его людьми. По возможности, программа введения в должность должна начинаться на уровне подразделения с линейного руководителя, а не непосредственного начальника. Руководитель может ограничиться общим приветствием с кратким описанием работы подразделения, прежде чем представить новичка своему начальнику для обсуждения деталей. На этом этапе важно привлечь руководителя подразделения, чтобы новичок не выглядел отчужденным человеком. Цель вводного инструктажа — снизить стресс новичка, создать интерес к организации и работе, предоставить основную информацию об организации труда, ознакомить со стандартными рабочими характеристиками и поведением на работе, а также предоставить возможности для обучения и развития. Вводная программа (профессиональная ориентация) включает функции подразделения, обязанности и ответственность, необходимую отчетность, правила и положения, инспекцию подразделения и ввод в должность сотрудников подразделения. Последствиями плохой ориентации являются длительный период ориентации, низкая производительность, плохая работа, высокая текучесть кадров и увеличение общих затрат организации. При эффективной ориентации новый сотрудник с самого начала ощущает себя членом команды, чувствует, что вносит важный вклад в работу подразделения и организации, испытывает доверие к менеджеру и организации, у него есть стимул учиться и развиваться. В процессе адаптации сотрудник проходит через привыкание, адаптацию, ассимиляцию и идентификацию. Период ознакомления длится в течение одного месяца. В это время вы можете продемонстрировать свои способности.

В фазе адаптации происходит постепенное привыкание, усвоение стереотипов. Продолжительность — до одного года. В это время достигается совместимость со сверстниками. Фаза ассимиляции обеспечивает полную адаптацию к окружающей среде. Происходит постепенная интеграция сотрудника в организацию.

На этапе идентификации сотрудник отождествляет личные цели с целями команды. Существуют три категории работников в зависимости от степени идентификации: безразличные, частично идентифицированные, полностью идентифицированные. Ядром любой команды обычно являются квалифицированные работники. В зависимости от стадии различают первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация — адаптация молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Вторичная адаптация — адаптация работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Обычно они меняют тему работы или профессиональной роли, например, при переходе в ранг руководителя. Повышенное внимание уделяется первичной адаптации молодых работников. Эта категория персонала требует особого внимания со стороны руководства организации.

Адаптация означает интеграцию человека в новую материальную и социальную среду. Когда человек устраивается на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений и занимает в ней одновременно несколько позиций. Когда человек приходит на предприятие, у него есть определенные цели, потребности, ценности, нормы и поведенческие установки. В соответствии с ними работник предъявляет требования к организации в отношении условий труда, вознаграждения, содержания, возможностей для роста и социальной среды.

Организация предъявляет требования к подготовке, квалификации, работоспособности, дисциплине, умению работать в команде, готовности позитивно воспринимать существующие условия производства. В процессе взаимодействия между работником и организацией происходит взаимное приспособление, процесс адаптации.

Адаптационные программы

Адаптация персонала — это интеграция человека в новую фактическую, материальную и социальную сферу. Адаптация персонала — это активное совладание работника с профессиональными и социальными функциями, предполагающее преодоление возможных негативных моментов, вызванных как по вине организации, так и по вине работника. Неполная адаптация является одной из основных причин низкой эффективности работы сотрудников. Обычно новичок обходится организации дороже, чем его предшественник. Ему требуется довольно много времени, чтобы войти в курс дела. Большинство людей в первые дни работы больше всего боятся не поладить с новой должностью, не найти общий язык с руководителями и коллегами, не быть принятыми в целом и в конечном итоге потерять работу или возможность продвижения по службе. Новый сотрудник заинтересован в том, чтобы его обучили как можно быстрее.

Как и при найме, при знакомстве новичков с работой важно понять основные мотивы, связанные с этой работой, а также связанные с ней надежды и страхи. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстро освоить ее и показать, что они хорошо с ней справляются. Но независимо от того, первая это работа или нет, новые сотрудники приходят в свой первый рабочий день со многими естественными страхами. Чтобы избежать подобных ситуаций, необходима хорошо продуманная процедура onboarding, или программа адаптации персонала.

Программа корректировки — это набор конкретных действий, выполняемых сотрудником, ответственным за корректировку. В разных учебных пособиях встречаются разные синонимы для программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одинакова. Мы будем использовать термин «программа адаптации», поскольку считаем адаптацию фундаментальным и всеобъемлющим процессом, подчиненным введению в должность и ориентации.

Большинство авторов проводят различие между общей и специализированной программой. Общая программа адаптации распространяется на всю организацию. Разные авторы включают в него от 6 до 9 основных тем. Суть программы общей перестройки, на наш взгляд, наиболее подробно изложена в учебнике Базарова и Еремина.

После выполнения общей программы пора переходить к конкретной программе. Он охватывает вопросы, характерные для конкретного подразделения или рабочего места, и проводится в форме специальных интервью с сотрудниками подразделения, в которое пришел новичок, а также интервью с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Он должен включать следующие вопросы:

Эти программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной корректировки. Поскольку адаптация молодых работников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она предполагает не только изучение информации об организации, но и изучение самой работы, программа адаптации обязательно должна включать обучение.

Пожилые сотрудники имеют особые потребности в адаптации. Они также нуждаются в обучении, их потребности схожи с потребностями более молодых работников, и им зачастую сложнее вписаться в коллектив. Для людей с ограниченными возможностями, для сотрудников, возвращающихся с тренингов, адаптация имеет свои особенности.

Особого внимания заслуживает адаптация женщин, которые возвращаются на работу после декретного отпуска. Чем дольше она остается дома, тем сложнее ей приспособиться к рабочему ритму. Во-первых, это связано с тем, что после возвращения на работу она обычно обнаруживает большой пробел в знаниях (за три года может многое измениться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: в период отпуска женщина сама планирует свое время, если она идет на работу, то вынуждена оставаться на одном месте необходимое время. В-третьих, существует психологический барьер, когда женщина должна снова принять свой подчиненный статус.

Все это нельзя игнорировать и необходимо учитывать при разработке программ корректировки.

В настоящее время разработана система «Адаптант», которая включает в себя следующее:

ознакомление с организацией.
знакомство с командой.
привязанность к наставнику.
особое отношение со стороны руководства.
наличие карточки «Адаптолог».
предварительная работа с приспособлением.

Система адаптации — это комплекс необходимых мер для новых сотрудников любого уровня. Однако процесс адаптации работника индивидуален, как с точки зрения личностных характеристик, так и с точки зрения работы. Существенные различия связаны с объемом и содержанием информации, предоставленной в течение периода корректировки. Различия могут также касаться участников самого процесса адаптации. Для сотрудника наставником может быть коллега по отделу. Для менеджера среднего звена процесс адаптации и наставничества требует активного участия менеджеров более высокого уровня и менеджеров по персоналу.

Зарубежный и отечественный опыт адаптации

Опыт Японии интересен с точки зрения адаптации. Система обучения персонала здесь очень специфична. Японские школьники практически не имеют возможности получить профессиональную подготовку до поступления на вторую ступень среднего образования (10-12 классы), то есть большинство японских молодых людей, имеющих среднее образование, выходят на рынок труда если не профессионально подготовленными вообще, то, по крайней мере, без какой-либо квалификации.

Однако это не смущает руководство японских компаний. Профессиональное обучение в компаниях является неотъемлемой частью японской системы управления человеческими ресурсами. Руководство компании стремится заполучить молодых людей прямо со школьной парты, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о развращенности, отсутствии влияния извне и готовности воспринимать правила поведения, принятые в данной компании. Вновь прибывшие проходят обязательное зачисление, то есть адаптацию. Это происходит в течение относительно короткого периода в два месяца.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских компаниях уделяется программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджа, воспитания гордости за компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Это происходит благодаря системе информирования сотрудника о делах компании, ее атмосфере, задачах и миссии. У каждой компании есть своя форма рабочей одежды, девиз, часто гимн. Постоянно вводятся целенаправленные ритуалы, всевозможные встречи и конференции. Заметную роль играют ветераны предприятия, мастера, педагоги. В Японии в период адаптации большинство новых рабочих и служащих проходят несколько месяцев обучения по специально разработанной компанией программе. Обучение направлено на развитие сильного чувства общности даже на этапе специальной подготовки, а также на участие в обсуждении проблем и задач подразделения. Кроме того, многие молодые рабочие и служащие живут в общежитиях компании в течение нескольких лет после начала работы.

Программы углубленной адаптации сотрудников используются в средних и крупных американских фирмах. В процесс внедрения вовлечены как менеджеры по персоналу, так и линейные менеджеры. В небольших фирмах программа корректировки проводится менеджером-практиком, иногда с привлечением сотрудника профсоюза. Используемые программы варьируются от тех, которые включают в себя в основном устную информацию, до формализованных процедур, сочетающих устные презентации с письменными и графическими инструкциями. В формальных программах корректировки часто используется аппаратура, слайды и фотографии.

В Германии действует «Закон о регулировании трудового права», который обязывает работодателя ознакомить нового работника с условиями труда и его будущим рабочим местом, а также представить его будущим коллегам по работе. Работник должен быть ознакомлен с режимом и условиями труда, а также со своими обязанностями. Для этого будут проведены интервью. Новичка знакомят с правилами и процедурами. Он получает инструкции от своего начальства и т.д.

В России профессиональная ориентация и адаптация должны обеспечить быстрые структурные изменения в сфере занятости при максимально возможном снижении уровня безработицы. Однако практическое решение этой задачи осложняется неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии обеспечить эффективную профориентацию и адаптацию. Механическое заполнение вакансий, которое берет на себя организованная служба занятости, преуспевает плохо, потому что лишь немногие соглашаются на работу. Причиной этого является не только старый груз стереотипов, но и недостаток знаний о содержании профессиональной ориентации и адаптации, ее формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рук и относительно невысоких требований к квалификации работников не было острой необходимости в единой системе информирования и трудоустройства персонала. Результатом такой практики стала хроническая и повсеместная нехватка работников, работающих неполный рабочий день и нерационально оценивающих свои потребности в обучении. Бюро профессиональной ориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в округах, часто выполняли функции агентств по набору и консультированию.

В результате только 15-20% выпускников школ выбирают профессию, связанную с навыками, полученными в школе. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры занятости, переобучения, профориентации и адаптации.

Как показывает опыт отечественных организаций, проблеме профориентации и адаптации персонала в стране уделяется недостаточно внимания. К сожалению, руководители не до конца понимают важность профориентации и корректировки карьеры как методов регулирования предложения рабочей силы на предприятии. Более того, в настоящее время управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом плане, что привело к образованию в регионе многочисленных органов управления (центров профориентации и занятости, кабинетов профориентации в школах, специальных учебных заведениях, организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкий департаментский подход препятствует развитию прямых связей между органами профориентации и управления корректировками. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и корректировки, а углубляет их на каждом последующем уровне управления.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: