Проблемы проведения стратегических изменений - Стратегии реализации изменений

Оглавление:

Понимание характера условий, в которых действует организация, понимание задач, стоящих перед компанией, способствуют появлению разнообразных проектов развития. Эти проекты описывают выбор такого варианта стратегии изменений, который может принести предприятию экономические выгоды. Организационные изменения должны позволить компании решить главную задачу — выживание на рынке.

Любая компания развивается через непрерывный процесс изменений, потому что в противном случае ее способность выжить в очень динамичной среде находится под угрозой.

Выбор стратегии или комбинации стратегий осуществляется компаниями в зависимости от роли и содержательной функции в процессе конкурентного взаимодействия.

На протяжении всего жизненного цикла каждая организация стоит перед выбором дальнейшего пути развития. Стратегия — это обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

В целом, организационные изменения могут происходить следующим образом:
Через осуществление целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий;
Через операционную реорганизацию в результате изменений во внешней среде;
Через изменение поведения.

Переход от одного качественного этапа развития предприятия к другому требует значительной перестройки работы, включая создание новых структурных подразделений, подбор и расстановку работников, перераспределение обязанностей, что принципиально меняет процессы принятия решений по различным вопросам жизнедеятельности. С ростом (количественным и качественным) предприятия, происходит процесс децентрализации решений, проблема координации, выработки согласованного курса действий становится более острой.

В рамках определенных качественных переходов развития предприятия в процессе разработки стратегии происходят и организационные изменения, которые должны максимально эффективно способствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно условно разделить на два основных типа:

1) существенные (радикальные) организационные изменения;
2) структурная перестройка, или частичные (локальные) изменения в организационной структуре.
Существенные (радикальные) организационные изменения в фирме обычно предполагают радикальную ломку организационной структуры — переход от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-ориентированной) или переход к принципиально новому типу корпоративной структуры. Эти изменения носят стратегический характер и направлены на то, чтобы фирма добилась преимущества перед конкурентами.

Планирование значительных организационных изменений в компании предполагает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможной системы действий и выбор соответствующей стратегии организационных изменений.

При внедрении этого типа организационных изменений необходимо учитывать несколько организационных параметров, в том числе:

1) Структура компании;
2) Стратегические изменения;
3) Планирование;
4) Риск;
5) Тип производства и используемые информационные технологии;
6) организационная культура;
7) Потенциал человеческих ресурсов.
Радикальная реструктуризация организационной структуры компании предполагает значительные перемещения персонала, часто приводит к серьезным осложнениям микроклимата в организации и изначально оказывает существенное влияние на трудоспособность. Кроме того, серьезные изменения в процессах принятия решений требуют времени для того, чтобы сотрудники адаптировались к изменениям. По этой причине значительные организационные изменения могут происходить нечасто. Однако разработка стратегии требует постоянных изменений в структуре, а они не всегда значительны. В этом случае проводятся структурные корректировки (частичные организационные изменения). Они предполагают индивидуальную корректировку существующей организационной структуры, ценностей и процессов в компании.

Проблемы проведения стратегических изменений - Стратегии реализации изменений

Выявление проблем проведения стратегических изменений

Реализация стратегических изменений позволяет организации достичь целей стратегического плана. Это требует определения проблем, которые необходимо решить в рамках текущих изменений.

Закон Эванса и Бьорна. Какая бы беда ни случилась, всегда найдется тот, кто знал, что это произойдет.

Возникновение проблем в деятельности организации, препятствующих реализации стратегического плана и требующих стратегических изменений, может быть обусловлено различными внешними и внутренними причинами. Здесь важно отметить, что некоторые из этих проблем очевидны для менеджеров. Любой квалифицированный менеджер может сформулировать проблемы, существующие в его сфере деятельности, не проводя специального анализа. Такие проблемы лежат на поверхности.

Другие проблемы не столь очевидны (скрытые проблемы), существование которых выявляется при специальном анализе. Например, наблюдается снижение продаж и уменьшение доли рынка, но это только симптомы, важно определить причины. Необходимо выяснить все возможные причины возникновения симптомов.

Если проблем несколько (что часто бывает на практике), то после выявления и описания каждой проблемы проводится сравнительный анализ для определения приоритетности их решения.

Закон Хелранга. Подождите, и все плохое уйдет само собой. Дополнение к этому, предложенное Шавельзоном: «…нанося вред, который он должен нанести».

Четкая, лаконичная постановка проблемы является ключом к успешному плану стратегических изменений.

Для выявления проблем, возникающих при разработке и реализации стратегического плана, рассмотрим подход логико-смыслового моделирования.

Процесс идентификации проблемы включает в себя формирование каталога проблем и его структурирование. Самая сложная задача — сформировать каталог проблем (отредактированный, но неупорядоченный в области «причинно-следственных» связей список проблем). Существует даже твердое убеждение, что проблему можно считать частично решенной, если ее правильно сформулировать. Выявление и правильная формулировка проблемы — это творческий процесс, который трудно формализовать. Этот процесс основан на экспертном методе составления и изучения списка проблем. В экспертном интервью участвуют руководители и специалисты, обладающие достаточными знаниями по изучаемым проблемам.

Первоначальный список проблем, полученный в результате опроса экспертов, составляется сотрудниками рабочей группы. Заполненные и закодированные анкеты подвергаются рецензированию и редактированию.

При пересмотре первоначального списка задач из него исключаются идентичные задачи, сходные по содержанию, но отличающиеся по формулировке, и заменяются задачей с более обобщенной формулировкой.

Таким образом, исходный список «сжимается» и становится проблемным каталогом.

Контекст проблем обычно подчинен диалектике отношений «причина — следствие». В ряде задач каталога используется бинарное отношение «причинность». Эта связь характеризует одну проблему как причину, другую — как следствие, или же эти проблемы могут быть несопоставимы. (При более глубоком исследовании проблемной ситуации можно также использовать отношение «предшествования»

Проблемы реализации стратегии и причины сопротивления изменениям

Реализация стратегических изменений часто связана со значительными переменами. Часть рабочей силы организации неизбежно сопротивляется изменениям, и это неудивительно: сотрудники, столкнувшись с необходимостью перемен, оказываются перед перспективой изменения системы ценностей, привычек, структуры формальных и неформальных связей, норм поведения. Сила и сопротивление сами по себе зависят от различных причин, но наиболее важными являются структура и культура — эргономика организации. Каждому человеку приходится играть более десятка ролей в процессе взаимодействия с другими людьми, и не всегда успешно. В предлагаемых организационных моделях сотрудники могут играть роль «старших», «равных», «младших» и т.д. Если взаимодействие ролей сбалансировано, общение может развиваться без конфликтов, но если роли несбалансированы, возможен конфликт.

Когда руководство сталкивается с сопротивлением реализации стратегии, оно должно найти способы его нейтрализации, чтобы изменения были эффективными. Для этого полезно определить формы сопротивления:
Организационный уровень;
Уровень группы;
Индивидуальный уровень.

Легко идентифицируемое сопротивление реализации стратегии встречается нечасто. Чаще всего приходится иметь дело с потенциальными конфликтами на разных уровнях.

Существует несколько причин сопротивления изменениям:
1) Неопределенность. Люди могут негативно относиться к переменам просто потому, что они не информированы о последствиях перемен и подозревают в них угрозу своему положению в организации. В конце концов, неопределенность всегда пугает;
2) Чувство потери. Люди сопротивляются переменам, когда предполагают, что они приведут к личным потерям: Авторитет, власть, статус, престиж, зарплата, дополнительные льготы и привилегии, социальные контакты, т.е. снижение удовлетворения любых потребностей;
3) Отсутствие понимания и доверия. Сотрудники часто не понимают намерений изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, потому что у них уже был негативный опыт;
4) Вера в то, что изменения не принесут ничего хорошего, не решат существующих проблем, но могут принести новые;
5) Различные оценки и цели. Авторы идей, их сторонники и люди, которые должны ощутить изменения, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и инновации могут повлиять на результат работы каждого подразделения;
6) Отсутствие необходимых навыков, способностей, чтобы справиться с изменениями;
7) Встроенные элементы сопротивления изменениям: существующие правила, процедуры, политика, нормы, методы работы, традиции, философия высшего руководства.
Эти элементы формировались в течение долгого времени, стали привычкой, необходимостью, поэтому от них нелегко отказаться.

Если вы знаете об этих подводных камнях, вы можете заранее предпринять шаги по их устранению. Однако следует помнить, что даже эти проблемы (многие из них возникают из-за непонимания роли и природы процессов и могут быть успешно решены) не перевешивают преимуществ, которые приобретает организация в случае внедрения управления изменениями.

Стратегическое изменение

Давайте сначала определим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту и организационным инновациям: Изменения, инновации и трансформация.

Изменения — это непрерывный или поэтапный процесс вывода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Инновации — это процесс разработки новых идей и концепций и их применения в контексте конкретной организации. Трансформация — это процесс быстрого, фундаментального изменения методов работы организации, вызванный резко меняющейся окружающей средой.

Традиционно стратегические изменения представляются как редкие, иногда одноразовые, масштабные перемены. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается скорее как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение порождает необходимость дальнейших изменений. Однако очевидно, что фундаментальные стратегические изменения происходят относительно редко в жизни организации, в то время как постепенные изменения (которые могут быть стратегическими по своей природе) — это процесс, который происходит гораздо чаще. Как правило, стратегия возникает путем постепенных и поэтапных изменений.

Изменения, вносимые в организацию для облегчения адаптации и обеспечения ее выживания, можно классифицировать в зависимости от их масштаба (т.е. степени, в которой они являются постепенными или поэтапными изменениями или фундаментальными или революционными). Инкрементные или постепенные изменения — это серия непрерывных, устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии, и обычно затрагивают только отдельные части системы организации в любой момент времени. С другой стороны, фундаментальные революционные изменения — это гораздо более широкий процесс, который приводит к трансформации всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоуз и Г. Брукс выделяют следующие характеристики этих двух типов изменений.

Организация может развиваться и менять свою стратегию с течением времени, но, скорее всего, это будет происходить постепенно. Это связано с тем, что с точки зрения организации, постепенными изменениями легче управлять и они менее разрушительны для функционирования организации, чем фундаментальные или революционные изменения. Иллюстрирует различные типы изменений.

Модели стратегических изменений

Каждый тип изменений определяется следующим образом.

Продолжение. Это период, в течение которого установленные стратегии остаются неизменными, за исключением минимальных модификаций.

Постепенно. Относится к постепенному или систематическому изменению стратегий.

Колеблется. Включает изменения в стратегии, которые не имеют конкретной цели или фокуса.

Глобальный. Относится к стратегическим изменениям революционного или трансформационного характера в течение определенного периода времени.

Ни одна организация не может эффективно функционировать, если она часто вносит фундаментальные изменения в стратегию. Наиболее реалистичная ситуация — это то, что он вообще не нужен, потому что окружающая среда меняется не так быстро. Однако Джонсон и Скулс предполагают, что изменения в окружающей среде не всегда настолько постепенны, что достаточно постепенных изменений. Таким образом, если постепенные изменения не успевают за меняющейся средой, организация может отстать от последней, что со временем потребует более фундаментальных или разрушительных стратегических изменений.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Как разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? На этот вопрос обычно нелегко ответить. Прежде всего, как нет двух одинаковых организаций, так нет и универсальных правил для преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и положительное влияние, которое изменения могут оказать на отдельных людей и команды. Тем не менее, существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим два набора методов, предложенных Э. Хьюзом, Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов для преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1. Понимание причин поведения человека в организации:
Учитывайте потребности, склонности и надежды тех, на кого повлияют изменения;
Продемонстрируйте индивидуальный выигрыш.

Фактор 2. Важность авторитета руководителя:
Достаточный авторитет — формальный или неформальный;
Достаточная власть и влияние.

Фактор 3. Предоставление информации группе:
Релевантная информация, которая является актуальной и достаточно важной.

Фактор 4. Достижение общего согласия:
Общее понимание необходимости перемен;
Участие в поиске и интерпретации информации.

Фактор 5. Чувство принадлежности к группе:
Общее чувство ответственности за изменения;
Достаточный уровень участия.

Фактор 6. Расширение прав и возможностей членов группы:
Скоординированные групповые усилия по снижению сопротивления.

Фактор 7. Поддержка изменений руководителем группы:
Вовлеченность лидера в конкретную рабочую среду (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8. Осведомленность членов группы:
Открытые каналы коммуникации;
Делитесь объективной информацией;
Знание результатов, достигнутых в результате изменений.
Рассмотрим содержание этих факторов более подробно.

Понимание причин поведения людей в организации.

Поведение и склонности человека в организации являются результатом взаимодействия между материальным положением человека и его социальной ролью в организации. Любые изменения должны учитывать как потребности, склонности и стремления человека, так и влияние на организацию. Прежде чем люди включатся в процесс изменений, они должны увидеть личные преимущества, которые они получат в результате изменений.

Важность авторитета лидера. Чем выше авторитет лидера, тем большее влияние он может оказывать на процесс изменений. В большинстве организаций лидер имеет больший престиж, чем члены его команды, поэтому желания лидера обычно являются более сильным стимулом для инициирования и поддержания процесса изменений, чем желания его подчиненных. Однако формальный лидер команды и фактический лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же человеком. Часто неформальный лидер с высоким авторитетом в коллективе может оказать большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, есть ли неформальный лидер или нет, он обладает большей властью и влиянием, чем «тренер» из службы обучения персонала.

Предоставление информации группе. Деятельность, вызванную сильным желанием перемен, можно стимулировать, предоставив конкретной группе необходимую информацию о себе и своем стиле работы. Осознанное желание перемен может возникнуть в группе, когда становится доступной информация о стиле работы группы, особенно если эта информация объективна и предоставляет новые сведения, дополняющие существующие. Информация, имеющая отношение к изменениям и сосредоточенная на организации или группе, оказывает большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей. Чем более центральной, значимой и ориентированной на проблему будет информация, тем больше вероятность успеха. Например, информация, полученная с помощью анкет, при правильном использовании может принести больше пользы конкретному трудовому коллективу, чем общие данные о намерениях.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: