Проблемы организационных изменений - Теория определения эффективности организационной структуры

Оглавление:

Утверждается даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и возрастающая сложность самой среды определяют необходимость частых организационных изменений. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органически-адаптивными» структурами, т.е. «адаптивными, быстро меняющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органическое целое усилиями специалистов по координации и оценке задач».

Концепция организационных изменений была введена в теорию управления, и ей нашлось место в самой системе управления.

Чем быстрее организация отреагирует на внешние изменения и осуществит ответные действия, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новой среде.

Обновление организации — это процесс замены устаревших и неспособных выполнять свои функции должным образом элементов новыми или дополнение ими ранее существовавших с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается прежде всего на общих результатах ее деятельности, приводит к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов продаж и в конечном итоге выражается в падении прибыли.

Организационные проблемы обычно связаны с устаревшей структурой фирмы, системой ее управления, сбоями в обмене информацией, кадровыми, финансовыми и технологическими недостатками.

Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений ее деятельности. Но даже если дела идут хорошо и организация находится на подъеме, ей все равно необходимо обновляться, если она хочет достичь или сохранить лидирующие позиции в своей области. Поэтому процесс совершенствования по сути своей непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с разных точек зрения. Прежде всего, они могут быть запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на этой основе заранее планируется наиболее подходящий момент для изменений. Незапланированные изменения часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.Преобразования могут быть одноразовыми или многоэтапными, что во многом зависит от их масштаба, имеющегося времени, внутренней гибкости организации, ее способности выдержать шок, вызванный изменениями.

Если изменения навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; однако не всегда возможно и целесообразно согласовывать те или иные вопросы с руководителями, тем не менее рекомендуется делать это по возможности, например, привлекая рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.д.

Теория определения эффективности организационной структуры

Направленность процесса преобразований и методы преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью и управлением организацией.

Любые преобразования требуют определенных предпосылок, которые ослабляют сопротивление членов организации и обеспечивают конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.

По мнению бывшего премьер-министра Новой Зеландии Р. Дугласа, успех преобразований зависит от следующих обстоятельств:

наличие высококвалифицированного персонала;
ясность целей;
энергия и последовательность в их достижении;
вовлеченность людей в процесс изменений;
уверенность руководства;
доверие общественности;
выгоды для людей.

Особенно необходимо подчеркнуть роль лидера в изменениях.

Именно он и его непоколебимая вера в бесконечность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время осмотрительность, осторожность служат залогом успеха.Совершенствование организационной структуры предприятия в соответствии с изменившимися условиями является одной из важнейших задач менеджмента. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются топ-менеджерами организации в рамках их основных обязанностей. Значительные организационные изменения не осуществляются до тех пор, пока нет твердой уверенности в том, что для них есть веские основания. Существуют некоторые ситуации, по отдельности или в сочетании, в которых затраты на корректировку структуры или разработку нового дизайна оправданы.

¦ Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной, по которой организации необходимо разработать новый проект, является провал любого другого метода снижения роста затрат, повышения производительности, расширения постоянно сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечения новых финансовых ресурсов. Обычно первыми принимаются такие меры, как изменение состава и уровня квалификации рабочей силы, использование более совершенных методов управления и разработка специальных программ. Но, в конце концов, менеджеры высшего звена приходят к выводу, что причина неудовлетворительной работы предприятия кроется в определенных недостатках организационной структуры управления.

¦ Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается удовлетворительно функционировать лишь ценой чрезмерного переутомления нескольких топ-менеджеров. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не снижают нагрузку и не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то перераспределение прав и функций, корректировка и уточнение организационных форм становятся весьма эффективным средством решения этой проблемы.Отсутствие перспективной ориентации. Будущее развитие предприятия требует от топ-менеджеров все большего внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и его деятельности. И в то же время многие топ-менеджеры продолжают уделять свое время оперативным вопросам, а их решения, которые также будут иметь влияние в отдаленном будущем, основаны на простой экстраполяции текущих тенденций в будущее. Топ-менеджер (или его команда) должен осознать, что его самая важная обязанность — сделать предприятие способным разрабатывать и реализовывать стратегическую программу в той степени, в какой это позволяет юридическая и экономическая автономия предприятия. Эта способность почти всегда связана с трансформацией организационных форм и внедрением новых или радикально измененных процессов принятия решений.

Причины изменения организационной структуры

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный топ-менеджер знает, что стабильность в организационной структуре предприятия обычно свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном разрешении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какой бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, нечетко отражает смысл некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, правил и полномочий и т.д. Когда существуют глубокие и постоянные разногласия по поводу организационной структуры, и особенно когда высшее руководство сомневается в оптимальной форме, тщательный пересмотр структуры является единственным выходом. Смена руководства часто становится толчком к принятию решения о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно работать в рамках определенной структуры. Группа, которая придет им на смену, может счесть эту форму совершенно неподходящей для своего подхода к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показывает опыт, обычно предшествуют масштабному исследованию организации, являются симптомами ряда причин, некоторые из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

¦ Увеличение масштабов деятельности. Даже при стабильном ассортименте продукции, стабильных производственных процессах и объемах продаж длительное увеличение размеров предприятия потребует значительных структурных преобразований. Приспособиться к увеличению масштаба деятельности можно и путем небольших изменений в структуре. Однако если основная структура останется неизменной, это затруднит координацию, менеджеры будут перегружены, а функционирование предприятия ухудшится.

¦ Увеличение разнообразия. Расширение ассортимента производимой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, а также освоение новых производственных процессов привносят в организацию совершенно новые моменты. Пока эти разнородные элементы относительно невелики, они могут быть адаптированы к любой части существующей структуры. Но когда они приобретают огромные размеры — с точки зрения используемых ресурсов, потребностей, риска, будущих возможностей — структурные изменения становятся неизбежными.

¦ Слияние хозяйствующих субъектов. Слияние двух или более предприятий, даже одинакового характера, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы дублирования функций, избыточного персонала, путаницы в распределении прав и обязанностей требуют немедленного решения. Слияния с более мелкими подразделениями обычно менее вероятно повлияют на структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного периода времени, изменения в базовой структуре становятся неизбежными. Однако при слиянии двух или более крупных предприятий следует ожидать серьезных структурных изменений.

¦ Изменения в технологии управления. Научные достижения в области менеджмента начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследование операций и планирование, проектные и матричные формы построения и т.д.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли массового производства, обрабатывающая промышленность, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения — действительно претерпели значительные изменения благодаря достижениям в области управленческих технологий. В этих отраслях предприятия, отставшие в применении современных методов управления, оказались в невыгодном положении перед лицом жесткой и постоянно растущей конкуренции.

Сопротивление организационным изменениям и его причины

Строго говоря, изменения, особенно стратегического характера, всегда вызывают сопротивление членов организации, что приводит к задержке начала процесса, саботажу тех или иных действий, связанных с внедрением инноваций, а значит, происходит задержка по сравнению с запланированными сроками достижения целей или даже их полный срыв.

Однако, поскольку в большинстве организаций существует несколько «центров силы», причем расположенных на разных уровнях управленческой иерархии и имеющих разные интересы, степень, направление и активность сопротивления в разных частях организации будет разной.

Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств: степени разрушения сложившихся устоев жизни, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и степени угрозы власти.

Теперь рассмотрим основные причины сопротивления изменениям. Условно их можно разделить на несколько групп, к первой из которых следует отнести экономические, связанные с возможной потерей дохода или его источников. В частности, сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращения рабочего дня, интенсификации труда, лишения льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также связаны с большими затратами времени и денег, в связи с осуществлением самих изменений. Еще одна группа причин, вызывающих сопротивление людей изменениям, — организационные. Здесь можно упомянуть нежелание менять существующую систему отношений, нарушать сложившийся баланс сил, страх за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.

К третьей группе причин можно отнести личностные причины, связанные, прежде всего, с психологическими особенностями людей. Здесь можно говорить о силе привычки, инерции, страхе перед новым, неизведанным. Большинство людей в целом не любят, когда нарушается привычный ход событий. В процессе изменений неизбежно возникает угроза положению, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может быть основано на осознании своей некомпетентности, неуверенности в собственных силах, способности освоить новую деятельность, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно мыслить и работать.

Наконец, существует большая группа социально-политических причин, характерных не только для отдельных членов организации и их групп, но и для коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие убежденности людей в своей нужности, во многом обусловленное недостаточной информированностью о своих целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Сюда можно отнести недовольство методами изменений, их навязыванием, внезапностью, недоверие к инициаторам перемен; угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, неблагоприятный морально-психологический климат, стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции, уверенность большинства членов организации в том, что предстоящие изменения исключительно в интересах руководства. Усилению сопротивления способствуют такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволяющая долгое время «почивать на лаврах», застой, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, преобладание авторитарных методов руководства.

Анализ и проектирование организационной структуры

Каждое из отмеченных выше обстоятельств ведет к изменению структуры и с таким же успехом может свидетельствовать о необходимости пересмотра основной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Однако приоритет отдается целям, задачам, распределению ресурсов и программам, составляющим стратегию предприятия. Это связано с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях носят скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и эффективно функционировать чаще всего является результатом того, что:

-принимаются неразумные стратегические решения;

-предприятия пытаются продолжать работать в объемах, которые больше не являются экономически выгодными;

-компании не успевают запустить новые продукты или запускают продукты, которые не продаются в нужных местах;

-фирмы с единственным рынком сбыта не в состоянии диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации за счет увеличения производительности труда и хотя бы временно сдерживает рост затрат, увеличивает прибыльность. Совершенствование организационных форм часто способствует разработке новых и лучших стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то и стратегия не может быть успешной без соответствующей структуры. Практически на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда реализации хорошо продуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала приоритет решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. В свое время практиковался статичный подход к организационной структуре и корректирующим изменениям. Определялись цели текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировались по восходящим уровням в виде традиционной пирамиды. Сейчас ни одна организационная схема крупного предприятия не может быть основана только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать все возможные изменения в основной задаче предприятия, целях и стратегических программах высшего руководства.

Эта взаимосвязь между стратегией и структурой является основой всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс изучения стратегии предприятия является необходимым элементом структурных корректировок, независимо от того, является ли производство диверсифицированным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа обычно состоят из пяти этапов.

На первом этапе выясняется цель предприятия, области неопределенности и наиболее вероятные альтернативы развития. Точный и определенный ответ на вопрос о целях предприятия в значительной степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать четкий и однозначный ответ на такой вопрос для многих организаций или их частей. В случае формирования совершенно новых предприятий постановка задачи может ограничиться установлением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые существенно влияют на задачу. Этот этап требует глубокого анализа экономической и производственной структуры предприятия и его основных компонентов. Он также требует анализа среды, в которой работает или планирует работать предприятие.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: