Примеры эффективного лидерства в российских компаниях - Основные черты и личностные качества руководителя

Оглавление:

Человек не рождается с набором качеств, они представляют собой сочетание черт, полученных от природы и условий его жизни. Специальные формы воспитания могут способствовать формированию необходимых качеств. Необходимо ежедневно «строить» и создавать свою личность.

В психологической науке до сих пор нет единой концепции, единого понимания того, что такое личность. Однако существует достаточно большое количество исследований, посвященных личности руководителя. Обратимся к одному из них. Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификацию личностных качеств руководителя. По его мнению, личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик:

биографические характеристики;
способности (в том числе управленческие);
черты личности (личностные качества).

Р.Л. Кричевский, известный специалист в области психологии управления, дополнил эту классификацию еще одной группой — управленческие характеристики. Рассмотрим каждую из этих групп более подробно.

К первой группе относятся:

возраст;
пол;
социальный статус;
образование.

Возраст

С ним связано множество специфических вопросов: например, каков возрастной оптимум для менеджеров, в каком возрасте менеджер должен покинуть свое кресло и т.д. С одной стороны, существует множество аргументов в пользу того, что возраст (а значит, и опыт) положительно влияет на качество управления. Назовем их аргументами в пользу старости. Судите сами: средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, а вице-президентов — 56 лет. Это довольно много, даже если принять во внимание высокую продолжительность жизни в Стране восходящего солнца. Что касается США, то средний возраст президентов крупных компаний составляет 59 лет. С другой стороны, было бы неправильно думать, что только зрелый возраст и опыт дают основания для занятия высоких должностей и управленческого успеха. Существует также множество аргументов в пользу молодости. А. Морита основал всемирно известную корпорацию Sony в возрасте 25 лет. А. Хаммер, глава Occidental Petroleum, заработал свой первый миллион долларов в 21 год, будучи студентом. Таким образом, есть основания полагать, что возраст не оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность менеджера. Это означает, что хороший менеджер (как и плохой) может быть в любом возрасте.

Однако стоит упомянуть Р. Стогдилла, который провел специальное исследование о влиянии возраста на качество управления. Обобщив гигантский фактический и статистический материал (одна библиография в его книге «Руководство по лидерству» содержит более 3.500 наименований), он пришел к выводу, что возраст действительно оказывает непосредственное влияние на качество управления. Само понятие «возраст» можно трактовать двояко. Есть биологический возраст (количество прожитых лет) и социально-психологический возраст (социальная зрелость, активность человека). Говоря о возрасте руководителя и его влиянии на качество работы, мы имеем в виду прежде всего социальный возраст. Человек может быть социально зрелым даже в молодости, а это, согласитесь, во многом зависит от самого человека. «Если бы молодость знала, если бы старость могла!» — Есть только один способ опровергнуть этот трюизм и объединить знания и умения — неустанно работать над собой и самосовершенствоваться. Что касается молодости, то это недостаток, который проходит со временем и без всяких усилий с вашей стороны.

Пол

Кто более эффективен в качестве менеджера? Кто-то говорит, что мужчины, кто-то — что женщины. Сторонники управленческого патриархата доказывают свою точку зрения, опираясь не только на личный опыт, но и на серьезные исследования. Например, английский исследователь Э. Холандер установил, что в некоторых видах деятельности, требующих вербальной активности (а управленческая деятельность — как раз такой случай!), женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко, чаще раздражаются и теряют равновесие в сложных ситуациях.

Основные черты и личностные качества руководителя

Вопрос о том, кто более эффективен как лидер — мужчина или женщина, — некорректен. Есть женщины, которые руководят с лучшими результатами, чем некоторые мужчины, и наоборот. И мужчины, и женщины могут быть или не быть эффективными лидерами, и это не вопрос пола. Пол, как и возраст, можно рассматривать с биологической и психологической точек зрения. С психологической точки зрения, гендер — это социальная роль, навязанная обществом. В современном обществе в процессе воспитания, начиная с детства, мальчикам и девочкам предлагаются разные, отличные друг от друга стереотипы поведения. А что касается идеи о том, что мужчины от природы более активны и по своей природе более способны к лидерству, чем женщины, то такое мнение — не более чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальной основы. Это стереотип сознания, который мешает реалистичному взгляду на проблему. Известно, что многие люди склонны приписывать профессиональные успехи и карьеру женщин внешним данным или везению, а не их способностям и активности. Это один из примеров стереотипного подхода.

Американский психолог Р. Айс обнаружил следующую любопытную закономерность: когда группа, возглавляемая женщиной, успешно решала поставленную задачу, члены группы приписывали успех в основном удаче. А когда успеха добивалась группа, возглавляемая мужчиной, предполагалось, что успех был обусловлен в основном личными качествами лидера.

Социальный статус и образование

Статус и образование, конечно, важны не только для того, чтобы занять руководящую должность, но и для того, чтобы успешно функционировать на ней. Типичный западный менеджер высокого ранга имеет как минимум одно высшее образование. Это не просто наличие диплома, даже очень престижного университета. Образование — это, прежде всего, профессиональная подготовка, умение применять свои знания и навыки в реальной жизни. Вы можете получить работу благодаря диплому, но диплом мало поможет удержаться на работе, потому что для этого нужны знания и умение. Успех определяет не то, что написано в дипломе, а то, что в голове.

Что касается социально-психологического статуса (фона) как предпосылки для реализации личности в менеджменте, то утверждение о том, что высокий статус может положительно влиять на карьеру, не нуждается в доказательствах. «Один из самых верных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет компанией», — остроумно заметил Ф. Фидлер. И все же многие великие менеджеры начинали свою блестящую карьеру со скромных стартовых позиций, а бывали случаи, когда наследники компании доводили ее до банкротства. Так что путь наверх в менеджменте открыт для всех.

Оценка эффективности лидерства на предприятиях

На пороге третьего тысячелетия, по мнению некоторых аналитиков, западный бизнес начал испытывать кризис лидерства в туризме. Только 21% руководителей туристических компаний мира уверены, что смогут эффективно управлять своими компаниями в 21 веке.

Можно было бы считать этот вывод не соответствующим действительности или просто исследовательским артефактом, если бы он не был подтвержден в ряде международных исследований.

Например, исследование Колумбийского университета в 2010 году показало, что топ-менеджер современных американских туристических агентств находится у руля в среднем 4 года (в некоторых компаниях 2,5 года), что вдвое меньше, чем его предшественник несколько десятилетий назад. В 2010 году в США ушли в отставку 33% исполнительных директоров, по сравнению с 20% в 2009 году и 8% в 2008 году. Если раньше, считают авторы, генеральных директоров увольняли чаще всего за плохие финансовые показатели, то теперь — за отсутствие лидерских качеств. Действительно ли топ-менеджеры туристических предприятий к концу 20 века перестали успешно руководить, и что их модели лидерства больше не являются адекватными? Скорее всего, ответ на этот вопрос не так прост — новые экономические и политические задачи, ставшие приоритетными на рубеже веков, невозможно решить, полагаясь только на традиционные модели лидерства.

В условиях глобализации требуются новые подходы, содержащие не только стратегии обеспечения эффективности туристической компании, но и стратегии выработки креативных, парадоксальных и рискованных подходов к компании как нового ресурса ее развития. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент в туризме. — Москва, 2010-259 с.

В докладе «Эволюция управленческого лидерства», подготовленном Институтом стратегических изменений, входящим в состав Andersen Consulting, на основе специального исследования, рассматривался вопрос об изменении характера лидерства в туризме в связи с новыми вызовами, стоящими перед компаниями. Целью исследования было выяснить, какой профиль лидерства в туристической компании будет определяющим в будущем с точки зрения 20 крупнейших западных теоретиков и методологов менеджмента с одной стороны и 100 бизнес-лидеров из Нью-Йорка, Сан-Франциско, Лондона, Мельбурна, Сиднея, Праги, представляющих 88 наиболее динамично развивающихся туристических компаний из США, Европы, Австралии, с другой стороны.

Респондентов, участвующих в исследовании, попросили проранжировать такие качества лидера в индустрии туризма, как глобальное мышление, способность предвидеть новые возможности, умение работать с командой и партнерами, и оценить место этих качеств в бизнесе в прошлом (5-10 лет назад), настоящем и будущем (5-10 лет вперед). Всего для оценки было предложено 14 характеристик глобального лидерства.

Согласно результатам исследования, большинство респондентов склоняются к мнению, что XXI век потребует модели лидерства в туризме, построенной на принципе командного, а не единоличного лидерства. Речь идет о необходимости постепенного отказа от авторитарной модели лидерства и замены ее моделью солидарности. Интенсивность слияний и поглощений отдельных компаний, характерная для процесса глобализации, неизбежно ставит вопрос о необходимости для топ-менеджеров сознательно отказаться от части своей власти и авторитета. Более того, интеграция рынков и отраслей заставляет крупные туристические компании ослаблять вертикальную иерархию и развивать гибкие горизонтальные структуры, предоставляя высокую степень автономии своим региональным и функциональным подразделениям.

Традиционное лидерство, по мнению авторов отчета, основывалось на «признании статуса» и личной харизме. Сегодня и в будущем топ-менеджер на туристическом предприятии должен в большей степени стремиться к более мягкому влиянию, основанному на способности интегрировать общекорпоративные интересы и убедительно транслировать их другим руководителям и подчиненным, используя для этого широкий спектр коммуникационных технологий. Это требует от новых руководителей, занятых в сфере туризма, большого внутреннего динамизма и чуткости, учета разнообразия этнических и возрастных культур, представленных в турфирмах, а также личного мастерства, стремления к самосовершенствованию, высокого уровня самокритичности, технологической компетентности. (Пугачев В.П. Управление персоналом предприятий сферы услуг. М., 2010 — 368 с.).

Стили лидерства и его типы

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылку авторитарного лидерства по отношению к сотрудникам теорией «Х».
Согласно этой теории:

люди по своей природе не любят работу и избегают ее при любой возможности;
у людей нет амбиций, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
больше всего люди хотят безопасности;
чтобы заставить людей работать, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Восприятие работников демократическим менеджером отличается от восприятия автократического менеджера. МакГрегор назвал это теорией «W».

Согласно этой теории:

Труд — это естественный процесс. Если условия благоприятны, люди будут не только принимать ответственность, но и стремиться к ней;
если люди привязаны к целям организации, они будут использовать самоменеджмент и самоконтроль;
включенность в работу является функцией вознаграждений, связанных с достижением целей;
способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Можно также классифицировать стили руководства, сравнивая авторитарно-демократический континуум.
Ренсинс Лайкерт и его коллеги разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой и низкой эффективностью в различных организациях.
На основании этого Лайкерт выделил 2 стиля:

Лидер, ориентированный на работу (лидер, ориентированный на задачу), заботится о разработке задания и системы вознаграждения для повышения эффективности работы.
Лидер, ориентированный на человека, делает акцент на взаимопомощи, позволяет работникам как можно больше участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, учитывает потребности работников и поощряет профессиональный рост.
Заключение: На основании своих исследований Лайкерт пришел к выводу, что стиль руководства неизменно будет либо ориентирован на работу, либо на человека. Позже ученые пришли к выводу, что стиль руководителя может быть ориентирован как на работу, так и на человека.

Ренсинс Лайкерт выделил 4 стиля руководства, которые позволяют подчиненным участвовать в принятии решений:

Эксплуататорско-авторитарный.
Руководитель навязывает подчиненным свои решения. Мотивация осуществляется с помощью угроз. Высшие уровни руководства несут большую ответственность, в то время как низшие уровни практически не несут никакой ответственности. Плюс отсутствие коммуникаций.
Беневолентно-авторитарный.
Руководитель относится к подчиненным снисходительно, мотивация уже основана на поощрениях. У управленческого персонала есть некоторая ответственность, но она касается в основном среднего звена. Плюс мало общения и ограниченная групповая работа.
Консультативно-демократическая.
Менеджеры советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация идет уже не только за счет вознаграждений, но и за счет связи с руководством. Большая часть управленческого персонала чувствует ответственность за достижение целей организации. Коммуникация осуществляется сверху вниз и снизу вверх. Плюс возможности работы в средних группах.
Демократическая (система группового участия).
Руководители полностью доверяют своим подчиненным. Мотивация — через экономическое вознаграждение, основанное на организационных целях. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации. Существует много коммуникативного общения и большие возможности для групповой работы.

Классификация стилей руководства была предложена Робертом Блейком и Джейн Моутон из Техасского университета. Они представили ее в виде управленческой сетки или решетки, которая включает 5 основных стилей руководства.

Комбинация размерностей стилей руководства по классификации

Существует 4 ситуационные модели лидерства, которые повлияли на развитие теории лидерства:

Модель Фидлера.
Она фокусируется на ситуации и определяет 3 фактора, которые влияют на поведение лидера. Этими факторами являются:
Отношения между лидерами и членами команды;
структура задания;
служебные полномочия.
Модель Теренса Митчелла и Роберта Хауса «путь — это цель».
Их подход также указывает руководителю на необходимость применения стиля руководства, наиболее подходящего для данной ситуации. Этот подход основан на том, что руководитель мог бы сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают целей.
В своей модели они рассмотрели 4 стиля лидерства:

Поддерживающий стиль (ориентированный на личность или человеческие отношения).
Инструментальный (ориентированный на работу или на задачу).
Поощряющий участие (лидер делится с подчиненными имеющейся у него информацией и использует их идеи для принятия групповых решений).
Ориентированность на достижение (характеризуется постановкой перед подчиненными напряженной цели, ожидая от них максимальной отдачи).
III. Модель жизненного цикла лидерства Херси и Бланшара.
Утверждается, что при таком стиле руководства наиболее эффективный стиль всегда разный, в зависимости от зрелости исполнителей.

IV. Принятие решений руководителем по модели Врума-Йеттона.
В этой модели есть 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель, в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешено участвовать в принятии решений:

Вы сами решаете проблему и принимаете решение, используя имеющуюся у вас информацию;
Вы получаете информацию от своих подчиненных, а затем решаете проблему самостоятельно;
Вы представляете проблему индивидуально тем подчиненным, которых она касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их в одну группу. Вы принимаете решение самостоятельно;
Вы представляете проблему группе подчиненных, и вся группа выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние ваших подчиненных;
Вы представляете проблему своим подчиненным и все вместе находите и оцениваете альтернативы, а также пытаетесь достичь согласия в выборе альтернативы.
Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация подчиненный-руководитель.
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Критериями являются:

Важность качества решения;
достаточно ли у руководителя информации или опыта для принятия решения;
степень структурирования проблемы;
важность согласия подчиненных с целями организации и их участия в эффективной реализации решения;
вероятность, исходя из прошлого опыта, того, что автократическое решение руководителя получит поддержку подчиненных.
степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, если они будут выполнять задачи, сформулированные в постановке проблемы;
степень вероятности возникновения конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Вывод: для того чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили в зависимости от конкретной ситуации. Крис Агирис заметил по этому поводу, что «лучший» стиль руководства — это «адаптивный или «ориентированный на реальность».

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: