Пример анализа управленческого решения - Процесс принятия управленческого решения

Оглавление:

Процессы принятия управленческих решений занимают центральное место в структуре управленческой деятельности, поскольку в наибольшей степени определяют как содержание этой деятельности, так и ее результаты. Менеджер обладает властью и полномочиями принимать решения, а также несет ответственность за их выполнение, за использование ресурсов и за судьбу людей.

Управленческие решения связаны с реализацией функций управления, включая планирование, организацию, координацию и контроль каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме приказа, делового разговора, распоряжения и т.д. Тем не менее, не каждое решение, разработанное и реализованное менеджером, является управленческим.

Управленческие решения различают по:

Цели. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение, исходя не из собственных интересов и потребностей (хотя их влияние играет определенную роль), а для решения проблем организации.

Масштаб и последствия. Частный выбор индивида влияет на его собственную жизнь и может затронуть немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает курс действий не только для себя, но и для организации в целом и ее сотрудников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация крупная и влиятельная, то решения ее руководителей могут серьезно повлиять на социально-экономическое положение целых регионов.

Разделение труда. Если в частной жизни человек обычно принимает решения самостоятельно, то в организациях существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек принимает решения самостоятельно в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, который требует профессиональной подготовки. Не каждый сотрудник организации, а только тот, кто обладает определенными профессиональными знаниями, опытом и навыками и занимает соответствующую должность, наделен правом самостоятельно принимать те или иные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно сказать, что управленческое решение — это выбор альтернатив, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции, и направленный на достижение целей организации.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми областями и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений достаточно точно отражает реальные проблемы, связи и отношения, существующие в организации, а их непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, так как содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Именно поэтому так важно понять сущность решений.

Процесс принятия управленческого решения

Для необходимости принятия управленческого решения необходим сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, которое вызвало или способно вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, то есть наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к руководителям и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают фактические значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет выявить проблемы, требующие решения. Для необходимости принятия управленческого решения необходим сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, которое вызвало или способно вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, то есть наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Первым шагом в решении проблемы является ее определение или диагностика, полная и правильная. Проблема — это несоответствие между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы — сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие наиболее важные проблемы плохо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффектах, связанных с каждым из вариантов. И доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от менеджеров не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Следует также помнить, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны, и решение проблемы в одной части организации может вызвать проблемы в других. Поэтому, определяя проблему, которую необходимо решить, нужно стремиться к тому, чтобы количество новых проблем, возникающих при этом, было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения проблемы, менеджер должен определить показатели, по которым будет сравнивать альтернативные варианты и выбирать лучший. Эти показатели называются критериями выбора.

Следующим шагом является разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно определить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике менеджер не имеет и не может иметь такого запаса знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить все возможные альтернативы. Поэтому он обычно ограничивает количество вариантов для сравнения лишь несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

Выбор альтернатив. Если проблема была правильно определена, а альтернативы тщательно взвешены и оценены, то сделать выбор, то есть принять решение, относительно просто. Менеджер просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложная и необходимо учитывать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться так, что ни одна альтернатива не является лучшим выбором. В этом случае важную роль играют здравый смысл и опыт.

Хотя в идеале менеджер должен найти оптимальное решение, на практике он обычно и не мечтает о таком решении. Обычно оптимальное решение не удается найти из-за нехватки времени и невозможности рассмотреть всю необходимую информацию и альтернативы. Из-за этих ограничений менеджер обычно выбирает курс действий, который, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Методика оценки эффективности процесса принятия управленческих решений

Принятие решений — основной инструмент управленческого воздействия, поскольку именно в разработке решений, их принятии, организации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления. Эффективность управленческих решений — это основная характеристика решений, которая определяется качеством решения, его влиянием на улучшение деятельности, а также эмоциональным согласием исполнителей с ним. Оценка эффективности управленческих решений играет важную роль в деятельности предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, ведь если принятое решение окажется неэффективным, то неэффективной будет и работа всех подразделений.

Следует отметить, что для успешной реализации решений организация должна иметь механизм их исполнения, основными задачами которого являются: разработка программы реализации, управление реализацией, контроль исполнения, оценка результатов. Разработка и реализация решений, которые всегда обеспечивают высокую эффективность, является очень сложной задачей даже для опытных менеджеров. Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянное стремление к максимизации этого эффекта.

Задача определения эффективности управленческих решений является наиболее сложной и противоречивой проблемой менеджмента. Эффективность управленческого решения и его реализации нельзя рассматривать в отрыве друг от друга. Это связано с тем, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и своевременно реализованным, оно достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений зависит как от качества самих решений, так и от качества их реализации.

Эффективность понимается как результат деятельности, достигнутый благодаря работе всего коллектива (включая работников аппарата управления), а также эффективность отражает результативность самой управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности используются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд»

Элемент-Трейд» является обществом с ограниченной ответственностью. Юридический адрес компании — улица Щербакова, дом 4, Екатеринбург. Почтовый адрес ООО «Элемент-Трейд»: г. Екатеринбург, Сибирский тракт, 12, корпус 5. Сфера деятельности компании согласно учредительным документам:

розничная торговля продовольственными товарами;
розничная торговля промышленными товарами;
розничная торговля алкогольными, слабоалкогольными и безалкогольными напитками и соками;
розничная торговля табачными изделиями;
розничная торговля замороженными продуктами;
розничная продажа кормов для животных;
производство готовых к употреблению продуктов.

Первая «Монетка» в Екатеринбурге появилась весной 2001 года. Тогда было открыто два магазина: один — формата Cash & Carry, другой — универсам эконом-класса. Сеть была основана компанией «Р-Модуль» (специализация: торговля сигаретами, шоколадом, кондитерскими изделиями). К 2003 году насчитывалось 6 магазинов. В 2004 году магазин «Монетка» появился в Тюмени, Н. Тагиле. В 2005 году магазины сети появились в Уфе и Челябинске. В 2006 году были открыты магазины в Кургане, а также появились 3 новых супермаркета. В 2007 году открылся 100-й магазин. Торговая сеть также начала свою работу в Ханты-Мансийском автономном округе, а первый магазин был открыт в Москве. В 2008 году компания начала работу собственного распределительного центра. Теперь поставщикам больше не нужно доставлять товары в магазины небольшими партиями. Распределительный центр принимает весь товар, а затем распределяет его по магазинам сети. В 2010 году магазинов было уже 200, а в 2011 году торговая сеть вышла в Сибирский федеральный округ. В 2012 году насчитывалось уже 400 магазинов. По состоянию на июль 2013 года торговая сеть насчитывает 500 магазинов.

Сегодня торговая сеть «Монетка» является одним из лидеров в Екатеринбурге и Уральском регионе (универмаги и дискаунтеры). Магазины «Монетка» работают в Челябинской, Тюменской, Калужской, Владимирской, Курганской, Московской, Свердловской областях; в Республике Башкортостан; в Пермском крае; в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах.

Организационная структура компании представлена в Приложении 2.

Руководящую должность занимает генеральный директор, один из учредителей компании. Он выполняет следующие функции:

распоряжается имуществом фирмы,
устанавливает штатное расписание,
открывает расчетные и другие счета,
издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми сотрудниками,
определяет структуру аппарата управления, численность, квалификацию и штатное расписание,
нанимает (назначает) и увольняет работников предприятия, Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, эффективным инструментом выявления внутрихозяйственных резервов, принятия управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности работы предприятия.

Прежде всего, необходимо проанализировать бухгалтерский баланс ООО «Элемент-Трейд», представленный в Приложении 1.

Имущество предприятия увеличилось с 2008 по 2012 год. Это произошло за счет увеличения стоимости внеоборотных активов, которые увеличились в основном за счет увеличения стоимости основных средств и незавершенного строительства. В составе оборотных активов произошли следующие изменения: запасы снизились к 2012 году после некоторого увеличения в 2009 году; дебиторская задолженность имеет тенденцию к снижению. Положительная динамика характерна для краткосрочных финансовых вложений, сумма денежных средств колебалась на протяжении всего исследуемого периода.

В целом, стоимость оборотных активов снижается.

Показатели деловой активности

Показатели финансовой устойчивости предприятия характеризуют структуру используемого предприятием капитала с позиции его платежеспособности и финансовой устойчивости развития. Эти показатели позволяют оценить степень защищенности инвесторов и кредиторов, так как отражают способность предприятия погашать долгосрочные обязательства. Эту группу показателей также называют показателями структуры капитала и платежеспособности или коэффициентами управления средствами.

Данные таблицы показывают, что коэффициент автономии после некоторого снижения к 2010 году, затем увеличивается почти до прежнего уровня, но все равно остается ниже оптимального значения. Это говорит о том, что активы предприятия формируются в основном за счет заемного капитала, и предприятие не обладает достаточной самостоятельностью и возможностями для проведения независимой финансовой политики.

Коэффициент финансовой зависимости показывает величину заемных средств на 1 рубль собственных средств. Значительных изменений в этом показателе не наблюдается, и в 2012 году предприятие привлекало 3 рубля 62 копейки на рубль собственных средств. Это означает, что, как уже было сказано выше, предприятие сильно зависит от внешних источников.

Зависимость от заемных средств также подтверждает значение коэффициента финансирования заемного капитала.

Коэффициент маневренности собственных средств показывает способность предприятия поддерживать уровень собственных оборотных средств и пополнять оборотные средства, при необходимости, за счет собственных источников. На данном предприятии этот коэффициент снижается, следовательно, снижается способность пополнять оборотные средства за счет собственного капитала.

Коэффициенты, приведенные в таблице 3, характеризуют эффективность использования предприятием своих совокупных активов или какого-либо их вида. Они показывают, сколько выручки обеспечивает каждый рубль активов, как быстро оборачиваются активы в процессе деятельности предприятия. Коэффициент оборачиваемости активов отражает скорость оборота всего капитала организации или эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников. Данные таблицы 4 показывают, что организация стала медленнее осуществлять полный цикл оборота, который приносит прибыль, но в 2012 году наметилась тенденция к ускорению.

Коэффициент оборачиваемости запасов показывает, что запасы уменьшаются и увеличиваются, и чем меньше запасы, тем быстрее можно погасить задолженность.

Оборачиваемость дебиторской задолженности и время оборота почти одинаковы, среднее время, необходимое предприятию для получения денег после продажи продукции, составляет 47 дней. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности имеет тенденцию к снижению, а время ее оборота увеличивается и к 2012 году составляет 171 день. Таким образом, можно отметить более быстрый оборот дебиторской задолженности по сравнению с кредиторской, что означает, что долги дебиторов быстрее превращаются в денежные средства. Соответственно, к тому времени, когда компании необходимо расплатиться с кредиторами, недостатка в денежных средствах в обороте нет.

Устойчивость финансового положения организации и ее деловая активность характеризуются соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Кредиторская задолженность ООО «Элемент-Трейд» преобладает над дебиторской, но это преобладание уменьшается и к 2012 году составляло 0,27 рублей дебиторской задолженности на 1 рубль кредиторской. Как видим, значение данного показателя ниже рекомендуемого, и это может быть фактором, приводящим к низкому уровню ликвидности. Поэтому, несмотря на более высокую оборачиваемость дебиторской задолженности, денежных средств в обороте может быть все еще недостаточно для погашения кредиторской задолженности, особенно если этот показатель продолжит снижаться.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: