Причины и цели планируемых организационных изменений - Содержание и сущность изменений организации

Оглавление:

Перемены становятся повседневным явлением. В этом случае проблема изменений носит широкий характер: Это не просто новая техника или технология, а все виды инноваций, включая экономические, организационные и управленческие, которые обязательно предполагают изменения на нескольких уровнях в организации. Элвин Тоффлер пишет, что величайший вызов, стоящий перед миром, — это само изменение. Речь идет не о каком-то одном или конкретном изменении, на которое мы должны реагировать, а о том, как мы живем в условиях всеобщего изменения.

Каждая организация в процессе своего развития проходит через ряд изменений, вызванных кризисами развития. Изменения носят циклический характер.

Первое конкретное наблюдение было сделано советским экономистом Кондратьевым в 20-х годах XX века. Он проанализировал отдельные экономические показатели за период 50-60 лет на наличие повторяющихся циклов развития или длинных волн. Такие циклы (волны) формируются из каждой базовой инновации и представляют собой серию вторичных, улучшающих инноваций.

Детальное изучение организационных изменений как отдельной области науки управления началось после Второй мировой войны, когда изменение характеристик потребления, появление новых технологий и новых рынков создали необходимость для компаний адаптироваться к новым условиям окружающей среды.

Перемены обычно означают риск и неопределенность. При реформировании организаций важно помнить, что не существует однозначных, стопроцентно эффективных решений, и уж точно не все в сложной, часто неявной функциональной зависимости повышения экономической эффективности от организационных изменений изучено. Они могут произойти без того, чтобы люди обрели уверенность, результаты изменений могут не оправдать ожиданий, и люди задаются вопросом, стоило ли вообще прилагать усилия.

Изменения в организации можно определить как процесс внедрения новой идеи, нового типа поведения или относительно независимой модификации какого-либо элемента организации. Более того, изменения — это систематический процесс, который необходимо планировать и организовывать, управлять и мотивировать. Сам процесс изменений — это последовательность событий, приведших к значимому изменению в организации, то есть совокупность причин, вызвавших изменение, и процессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации.

Перемены — это событие. Практически, изменение — это движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в желаемое. С точки зрения динамики изменений, это процесс. Изменения разворачиваются во времени, т.е. изменения происходят. Более или менее стабильное изменение от одного набора условий к другому является показателем того, что изменение произошло.

По содержанию организационное изменение — это изменение состава и структуры, функций организационных элементов, а также изменения, связанные с целями организации, технологией производства, задачами, решаемыми организацией, и персоналом организации.

И позитивные, и негативные изменения — это не что иное, как инновации разного характера, масштаба, направленности, содержания.

Изменения, которые в первую очередь затрагивают всю организацию в целом, являются значительным нововведением, которое решает следующие проблемы:

Определение и согласование целей развития с корпоративными целями и стратегиями компании;
быстрая и четкая адаптация производства к постоянно меняющимся условиям соответствующих рынков;
Определение текущих и среднесрочных планов;
определение программ, проектов и пакетов изменений;
перерасчет затрат в связи с изменениями в планах.
Изменения не происходят случайно или спонтанно. Они ориентированы на результат, имеют конкретную цель и выполняются для того, чтобы организация могла достичь большего.

Основными объектами организационных изменений и инноваций являются:

Цели деятельности сотрудников и организации в целом;
Структура управления организацией;
Технология и цели управления человеческими ресурсами;
Состав персонала.

Причины и цели планируемых организационных изменений - Содержание и сущность изменений организации

Стратегии организационных изменений

Как уже упоминалось выше, организационные изменения требуют значительных усилий со стороны менеджеров для преодоления сопротивления сотрудников. В то же время очевидно, что лучший способ — это активное вовлечение сотрудников в процесс организационных изменений, который не всегда совпадает с их личными интересами.

Опыт внедренных организационных изменений, в том числе в государственных учреждениях высшего уровня, показал, что большинство неудач в этой области связано с отсутствием хорошо продуманной стратегии изменений.

Примером может служить провал горбачевской «перестройки» в конце 1980-х годов с последующим распадом СССР.

Стратегию организационных изменений следует понимать как комплекс взаимосвязанных мероприятий и процессов по системной реструктуризации организации для обеспечения ее эффективного функционирования в текущей среде.

Наиболее важным вопросом при разработке стратегии организационных изменений является определение степени вовлеченности сотрудников в ее реализацию.

Если для осуществления организационных изменений используется авторитарный стиль управления, основанный в основном на методах принуждения, то есть так называемые жесткие методы, то участие сотрудников незначительно. Их заставляют работать по новым правилам под угрозой замены и увольнения.

Большее вовлечение персонала в организационные изменения достигается так называемыми мягкими методами — убеждением сотрудников в необходимости реформы, участием в разработке планов изменений, обучением новым правилам работы.

Директивная стратегия основана исключительно на «жестких» методах принуждения. План, разработанный руководством организации, реализуется без учета мнения сотрудников. Для его реализации менеджер должен быть оснащен всеми силами и ресурсами для преодоления сопротивления изменениям. Поскольку в этой стратегии не участвуют сотрудники организации, менеджер должен обладать всей необходимой информацией для разработки стратегического плана изменений.

Директивная стратегия уместна, когда не хватает времени на внедрение организационных изменений. К таким ситуациям относятся «форс-мажорные» обстоятельства, которые угрожают положению организации, а в некоторых случаях и ее дальнейшему существованию на рынке. Он также может быть использован в ситуациях, когда сотрудники оказывают сильное сопротивление и для их «вовлечения» требуется неприемлемо много времени и ресурсов.

К основному недостатку директивной стратегии можно отнести снижение внутренней мотивации сотрудников организации к навязыванию им принудительных методов воздействия и, как следствие, снижение производительности труда.

В преддверии организованного, упорного группового сопротивления со стороны сотрудников, чьи личные интересы явно затронуты предлагаемым изменением, рекомендуется использовать стратегию переговоров.

Как и в случае директивной стратегии, план организационных изменений разрабатывается и реализуется руководством, но сотрудникам разрешается выражать свои пожелания и требования, которые воспринимаются благосклонно.

Сопротивление работников снижается за счет предоставления руководством некоторых льгот в виде материальных и других уступок.

Нормативная стратегия предусматривает, что «нормой» является участие сотрудников организации в планировании, разработке и реализации изменений.

Например, нормативная стратегия широко используется в японской компании «Toyota», где почти весь персонал организован в кружки качества. Это обеспечивает эффективное участие сотрудников в постоянном совершенствовании производства. Внесение изменений — это групповая норма.

Нормативная стратегия заключается не только в преодолении сопротивления сотрудников, но и в достижении чувства сопричастности и формировании внутренней мотивации для достижения целей организационных изменений.

Аналитическая стратегия, как и директивная, формируется руководством организации. Однако в его разработке принимают участие технические эксперты. Их задача — исследовать проблемы и разрабатывать аргументированные предложения по необходимым организационным изменениям. Кадровым вопросам не уделяется особого внимания.

Преодоление сопротивления организационным изменениям

Имеющиеся данные свидетельствуют о том, что сопротивление сотрудников организационным изменениям, особенно инновациям, практически неизбежно. На каждом шагу в этот период мы встречаем тот или иной признак такого сопротивления. Поэтому проблемы контроля над этими или другими элементами сопротивления изменениям всегда актуальны для менеджмента. Прежде всего, следует отметить, что эти элементы сами по себе предполагают необходимость пересмотра предложений и планов изменений. Сопротивление изменениям может быть даже конструктивным, если оно побуждает менеджеров чаще взаимодействовать со своими сотрудниками, более тщательно обдумывать решения о предполагаемых изменениях и, возможно, использовать альтернативные способы достижения желаемых целей. Не исключено, что эти способы окажутся единственно правильными на данный момент.

На основе анализа разнообразного материала западных исследований выделяется ряд подходов, которые часто используются для контроля сопротивления организационным изменениям[1].

Обучение и коммуникация. Основная причина обращения к этим подходам — донести до сотрудников логику конкретного изменения, его необходимость. В случае недостатка или неточности информации прибегают к соответствующему обучению и улучшению коммуникации. Считается, что сотрудники, которые информированы и убеждены в необходимости изменений, будут способствовать этим изменениям. Поэтому все члены организации должны быть адекватно проинформированы об экономических и социальных выгодах, которые они получат после внедрения этих инноваций.

Участие. Этот подход основан на убеждении, что люди, которые участвуют в принятии решений о необходимости изменений, вряд ли будут сопротивляться результатам этого решения. Вовлечение сотрудников в процесс позволяет использовать их знания и навыки и снять некоторые опасения по поводу негативных последствий перемен. Это может даже увеличить число людей, выступающих за изменения.

Социальное содействие и поддержка. Напомним, что под социальной фасилитацией понимается повышение активности и продуктивности человека благодаря присутствию большого количества людей. Несколько механизмов поддержки изменений, направленных на снижение сопротивления изменениям, основаны именно на социальной фасилитации. Например, в западных компаниях широко используются групповые обсуждения планируемых изменений и соответствующее обучение сотрудников. В конечном итоге это может облегчить процесс адаптации к изменениям, особенно когда среди сотрудников распространены различные опасения и страхи. Однако такой подход требует больших затрат времени и средств и не гарантирует успеха.

Переговоры и соглашение. Процесс переговоров может быть использован в случаях, когда большая группа сотрудников сопротивляется изменениям.

Эта группа может упустить значительные преимущества в результате предлагаемых изменений. Таким образом, переговоры руководства с членами этой группы прокладывают путь к удовлетворительной реализации предложенных изменений. Неизбежно те, кто выступает против перемен, будут искать выгоды в обмен на сотрудничество. Также есть предостережение относительно рассматриваемого подхода, поскольку его широкое внедрение может оказаться слишком дорогостоящим для организации.

Кооптация. В данном случае речь идет о включении нескольких рядовых сотрудников в инициативные группы, работающие над стратегией и планами организационного развития. Кооптация рекомендуется, когда другие тактики не работают или оказываются слишком дорогими. Было показано, что кооптация дает положительный эффект относительно быстро, но иногда она может вызвать проблемы, если члены семьи чувствуют, что ими манипулируют.

Явное или скрытое принуждение. При необходимости рекомендуется проводить относительно быстрые организационные изменения с достаточной силой. Конечно, значительное сопротивление переменам можно преодолеть таким образом, но обычно это вызывает беспокойство и раздражение у сотрудников.

Основные причины сопротивления организационным изменениям

Основные причины сопротивления организационным изменениям.
Организационные изменения — это формирование новой структуры и функционирования организации, отвечающей текущим потребностям организации и изменениям во внешней и внутренней среде.

Организационные изменения — это объективно необходимое явление, когда организация переходит от одной стадии своего жизненного цикла к другой.

Кроме того, изменяющиеся условия фоновой среды организации — политической, экономической, социальной, технологической, а также деловой среды — потребителей, поставщиков, конкурентов — заставляют проводить организационные изменения, чтобы деятельность организации соответствовала рыночным условиям.

Осуществление организационных изменений требует вовлечения в эти изменения сотрудников организации.

Однако, как писал один из классиков стратегического менеджмента И. Ансофф, персонал всегда реагирует сопротивлением на любые организационные изменения.

Разумеется, успех любых организационных изменений невозможен без учета этого ключевого момента — сопротивления сотрудников любым организационным изменениям.

В этом отношении сопротивление может быть как активным, так и пассивным.

Активное сопротивление проявляется как открытое сопротивление организационным изменениям.

Пассивное сопротивление проявляется как более или менее скрытое противодействие, саботаж изменений.

Во всех случаях это приводит к дополнительным расходам, нестабильности и непредвиденным задержкам в организационных изменениях.

Сопротивление сотрудников организационным изменениям можно в целом разделить на:
В индивидуальном порядке;
Группа.

Классификация, предложенная Джоном Коттером и Леонардом Шлезингером в статье «Выбор стратегии реорганизации» в Harvard Business Review (1979), нашла самое широкое применение при классификации основных типичных причин сопротивления персонала организационным изменениям. Авторы выделяют четыре основные причины сопротивления отдельных сотрудников организационным изменениям.

Первая (и, возможно, самая важная) причина — это личная заинтересованность сотрудников, которых затрагивают организационные изменения. Перемены всегда связаны с некоторой степенью неопределенности. Во-первых, каждый сотрудник организации пытается ответить для себя на вопрос, как предлагаемые изменения повлияют на его основные потребности (одну или все пять основных потребностей пирамиды А. Маслоу):

1) физиологические — напрямую связаны с оплатой труда;
2) Безопасность — будет ли она снижена в результате предлагаемых изменений.
3) Социальная принадлежность — сохранит ли он/она свое социальное окружение или ему/ей придется перейти в новое организационное подразделение и налаживать новые межличностные коммуникации.
4) Уважение (самооценка) — повысится или понизится ли его/ее социальный статус в иерархии организации.
5) Самореализация — ему/ей не придется выполнять неинтересную и рутинную работу.
Вторая причина связана с непониманием и отсутствием доверия. Это также одна из самых распространенных причин. Непонимание возникает, когда важность планируемых изменений не доводится до сведения сотрудников организации. Ситуация еще больше усугубляется, когда инициатор изменений не пользуется уважением со стороны сотрудников.

Поскольку полное доверие между руководством и сотрудниками редко бывает, необходимо подробно объяснить сотрудникам смысл изменений, прежде чем пытаться их внедрить.

Третья причина — расхождение в оценке ситуации. Как правило, информация, на основе которой руководство планирует осуществить организационные изменения, отличается от той, которой владеют подчиненные. Иногда подчиненные имеют еще больше информации, потому что они обычно передают только ту информацию, которая выгодна им «наверху». Поэтому подчиненные могут искренне считать, что организационные изменения не нужны.

Понятие об организационном развитии

Единственное, что остается постоянным в нашем мире, — это постоянные изменения. Так сказал один из мудрецов прошлого. Его слова применимы ко всем временам. И чем старше становится человечество, тем быстрее оно движется навстречу многочисленным изменениям. Это полностью применимо к тому, что происходит в современных организациях.

Поскольку социальная и в гораздо меньшей степени природная среда любой организации подвержена постоянным изменениям, то и стратегия и тактика должны меняться соответствующим образом. Можно сказать, что постоянное развитие является естественной потребностью организации, если она хочет конкурировать или даже выжить.

Организационное развитие — это сложная система действий, предпринимаемых, всесторонне просчитываемых и планируемых высшим руководством. Конечными целями такого развития являются повышение эффективности организации и благосостояния ее членов.

Обычно выделяют два основных этапа организационного развития: диагностика состояния существующей организационной культуры (включая социально-психологический климат) и интервенция — комплекс запланированных действий по осуществлению изменений в сферах сознания и поведения сотрудников. Важную роль на этом этапе играет и дальнейший мониторинг происходящего в организации. Следует подчеркнуть, что в основе организационного развития всегда должен лежать план определенных изменений в организационной культуре с целью ее совершенствования и обновления.

Прежде чем сформулировать программу изменений, необходимо провести тщательное изучение потребностей организации и связанных с ними проблем. Для достижения этих целей руководство часто нанимает специалистов из консалтинговых фирм для сбора и анализа соответствующих данных, выявления проблем и выработки рекомендаций. Часто работа внешних консультантов дополняется привлечением внутренних консультантов, которые хорошо знают свою организацию и ее узкие места. Обычно это один из новых топ-менеджеров, которые захвачены идеей позитивной трансформации организации и смотрят на все происходящее в ней, как говорится, свежим взглядом.

Однако считается, что успешное организационное развитие возможно, если само руководство способно определить свои собственные проблемы и пути их решения. Таким образом, основная роль внешнего консультанта сводится к содействию необходимым изменениям в организации. В настоящее время широко распространено формирование совместных команд, состоящих из внешних и внутренних консультантов, что способствует не только разработке эффективных программ организационного развития, но и успешному содействию реализации всех компонентов этих программ.

Хорошо известно, что любое управленческое действие предполагает постановку целей и определение главной точки приложения сил. Таким образом, внедрению процессов организационного развития на самом первом этапе предшествует выявление слабых сторон данной организации, которые приводят к снижению производительности труда и/или качества продукции, что зачастую может вызвать снижение спроса на производимые товары или услуги.

Необходимым условием организационного развития является разработка долгосрочной стратегии предполагаемых инноваций с целью концентрации определенных физических и интеллектуальных ресурсов. Следует помнить, что любое изменение в одной части организации неизбежно потребует сопутствующих изменений в других частях организации. Только при этом условии первоначальное изменение будет полностью эффективным.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: