Преимущества и недостатки организационных структур - Типы организационных структур предприятий

Оглавление:

При проектировании организационной структуры компании или разработке мероприятий по рационализации системы управления характеристика различных типов организационных структур является чрезвычайно важной. Выделяют следующие группы организационных структур: бюрократические (механистические), ведомственные, программно-ориентированные и сетевые.

Бюрократические (механистические) организационные структуры были типичны для государственных предприятий в плановой экономике, где решения принимались централизованно, а планирование осуществлялось из центра. Такие организационные структуры характеризовались высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием правил и норм, регулирующих поведение персонала, и отбором персонала в соответствии со строгими квалификационными требованиями.

Отношения и взаимосвязи между членами и работниками при данной организационной структуре и соответствующей структуре управления могут строиться на линейно-функциональной основе или их комбинации — на линейно-функциональной основе.

Линейная структура — это структура, в которой у каждого руководителя есть только один начальник, приказы которого обязательны для исполнения, и в которой каждый сотрудник выполняет все функции управления данным производственным участком. Преимущества линейной структуры следующие: повышается ответственность менеджера за конкретные обязательства; четко распределяются обязанности и полномочия; устраняются дублирующие функции, несовместимые задачи и несогласованность; решения принимаются оперативно; возможно поддержание дисциплины. К недостаткам этой структуры относятся: наличие неполной информации на разных уровнях управления; многочисленные контакты с подчиненными и контрагентами; тот факт, что руководитель должен быть компетентен во всех вопросах и обладать обширными, разносторонними знаниями.

Линейная структура используется на небольших предприятиях в несложных производствах. По мере усложнения производства требуется все больше специалистов в каждой области, что позволяет перейти к функциональной структуре.

Функциональная структура — это структура, в которой каждый исполнитель может иметь несколько руководителей по разным темам, и поручать конкретным функциональным звеньям или отдельным исполнителям выполнение определенных функций. К преимуществам данной структуры относятся: повышение эффективности управления за счет появления специализированных отделов в определенных областях знаний с компетентными специалистами; повышение возможностей линейных руководителей в оперативном управлении производством за счет освобождения их от подготовки информации по вопросам функциональной деятельности. К недостаткам функциональных структур относятся: увеличение количества отделов усложняет процесс управления; нарушаются принципы единоначалия и единоначалия; возможно дублирование и несогласованность инструкций; снижается ответственность исполнителей за работу; затягивается процесс принятия решений.

Необходимость сохранить преимущества обеих структур привела к их постепенному слиянию, образовав линейно-функциональную структуру.

Линейно-функциональная структура представляет собой комбинацию первых двух структур. Суть заключается в том, что на предприятии в административных вопросах (по линии общего руководства) каждый работник подчиняется руководителю. В то же время функциональные подразделения занимаются вопросами, отнесенными к их компетенции — техническими, технологическими и т.д. Однако окончательное право принятия решений остается за руководством. Эта структура является основой для построения управления на всех уровнях общественного производства.

Преимущества — эта система позволяет устранить недостатки первых двух структур. Недостатки — в некоторых случаях система становится громоздкой, слабо восприимчива к изменениям в сфере производства; происходит пассивный поиск новых сегментов на рынке; слабая адаптивность к изменениям на рынке и т.д. Эти и многие другие проблемы устраняются при использовании программно-ориентированных структур управления.

Преимущества и недостатки организационных структур - Типы организационных структур предприятий

Линейно-функциональная структура. Структура по типу продукта или услуги.

В линейно-функциональных структурах разделение людей на отделы осуществляется по функциональному принципу.

Этот же принцип реализуется при построении линии подчинения «сверху вниз». Функциональный принцип, основанный на разделении труда, обеспечивает высокую производительность и специализацию работников, что в целом благоприятно сказывается на производстве. Люди, выполняющие одну и ту же работу, структурно объединены, что облегчает им принятие решений, их исполнение и контроль. Конечно, они контактируют с другими функциональными областями. Например, руководитель рекламной группы согласовывает свои планы с финансовым отделом, а руководитель магазина тесно сотрудничает с руководителем службы снабжения компании. Такие связи называются горизонтальными. Средства создания таких связей также должны быть легко «читаемы» на структурной схеме.

Основное преимущество линейно-функциональной структуры заключается в последовательно соблюдаемых принципах разделения труда, единоначалия и специализации, которые позволяют работать высокоэффективно.

Однако определенные недостатки характерны и для линейно-функциональных структур:

Сотрудники отделов являются узкими специалистами в своей области и редко демонстрируют универсальные знания и навыки;
Сотрудники занимаются узкоспециализированными задачами, что мешает им видеть проблемы организации в целом;
Они часто ставят интересы отдела выше интересов организации;
Многие сотрудники никогда не встречаются с внешними клиентами и другими ключевыми заинтересованными сторонами организации по должности;
Принятие и реализация решений в организации — это многоэтапный процесс, который приводит к медленной реакции на изменения во внешней и внутренней среде;
Эта структура консервативна, что проявляется в значительном сопротивлении изменениям, а сами изменения требуют высококвалифицированных плановиков и менеджеров.

Разбивка по видам продукции или услуг. Чтобы обойти вышеперечисленные недостатки линейно-функциональной структуры, организации (обычно крупные) могут сгруппировать людей, ответственных за определенный вид продукции или услуг, в отдельные отделы и перенести туда соответствующие процессы — производство, продажи, НИОКР и т.д. — перемещаются туда. Например, бухгалтерская фирма может выделить в отдельные отделы людей, оказывающих услуги конкретным отраслям (производство, транспорт, энергетика и т.д.) или конкретные виды услуг (аудит, консалтинг, ликвидация и т.д.). Или другой пример. Предположим, что завод производит телевизоры и DVD-плееры. В этом случае у него может быть два отдела: по производству телевизоров и отдельно по DVD-плеерам.

Конструкции такого типа имеют ряд преимуществ:

лучше учитываются потребности потребителей;
гибкость, большая чувствительность к изменениям во внешней среде;
лучшие условия для специализации персонала, повышения его профессиональных навыков;
лучшая мотивация людей к работе.

Однако при использовании такой структуры возникают и проблемы:
Дублирование функций; например, в каждом отделе необходимо создать отдельные службы планирования, учета, снабжения, бухгалтерские службы;
увеличение количества уровней управления;
Риск того, что разрозненные отделы сосредоточатся на своих собственных целях и проигнорируют корпоративные цели.
Из-за этих недостатков, по мере роста и развития организации, такие структуры с большой вероятностью будут преобразованы в самостоятельные бизнес-единицы — дочерние компании, а сама организация преобразуется в холдинговую компанию.

Структурирование по географическому принципу.

В структурах такого типа создаются крупные департаменты, подчиненные центральному органу управления, каждый из которых фокусируется на рынке определенного региона мира. Этот тип структурирования чаще всего используется транснациональными компаниями, поскольку рынки, на которых они работают, могут сильно различаться по условиям работы, объему, уровню конкуренции и другим параметрам. Подразделение, специализирующееся на конкретном регионе, может не только максимально адаптировать свою продукцию или услуги к потребностям местного потребителя, но и более широко и эффективно использовать местное население в качестве рабочей силы, локализовать производство и установить взаимовыгодные отношения с местными заинтересованными сторонами.

Географическая структура позволяет некоторым функциональным подразделениям располагаться в штаб-квартире, а другим — децентрализоваться на региональном уровне. Например, компании, производящей безалкогольные напитки и соки, необходимо решить проблему производства и продажи тары. Тара — громоздкий товар, который дорого перевозить, поэтому имеет смысл создавать заводы по производству тары в разных частях страны, где она наиболее востребована. Тара может эффективно производиться на одном заводе, а когда рынок становится насыщенным, имеет смысл открыть новый завод в другом месте.

IKEA, известная в России компания по производству товаров для дома, также использует географическую структуру, но по другой причине. Когда компания начинала свою деятельность только в Швеции, для обеспечения координации между головным офисом и отдельными магазинами использовалась функциональная структура. Но когда компания начала открывать магазины сначала в Европе, а затем и по всему миру, она столкнулась с дилеммой: как удовлетворить специфические потребности клиентов в разных регионах, используя при этом преимущества централизованных закупок. Решением компании стало внедрение географической структуры, которая группировала магазины по регионам. Отдельные магазины управляются центральным офисом, который координирует деятельность магазинов в конкретных регионах и удовлетворяет потребности в специализированных или предпочтительных товарах в регионе. Региональный офис передает информацию в головной офис, где центральный отдел закупок принимает решения для всей компании. Таким образом, компания наложила географическую структуру на основную линейно-функциональную структуру, усилив горизонтальное разделение. Появление нового иерархического уровня — регионального менеджера — и децентрализация руководства региональной иерархии также усилили вертикальную дифференциацию. Региональная иерархия подразумевает более высокий уровень контроля, возможный при единой централизованной иерархии.

При всех своих преимуществах географическая структура имеет ряд недостатков:

Поток информации между штаб-квартирой и региональными департаментами может быть сложным, проблематичным и дорогостоящим;

Поскольку департаменты используют национальную систему отчетности, следуют местным законам при ведении своей деятельности, а некоторые операции выполняются местным персоналом на местном языке, штаб-квартире трудно сохранять контроль над деятельностью департамента;

Возможно дублирование усилий различных отделов, особенно во вспомогательных службах — кадровой, информационной, финансовой, исследовательской и других.

Проектная структура.

Это характерно для организаций, сталкивающихся с задачей реализации проектов — комплекса работ, обладающих свойством новизны, ограниченных заданными временными рамками и фиксированным бюджетом. Проекты в организации выполняются специально созданными проектными командами, руководители и члены которых набираются из действующих подразделений организации.

Каждый член команды отвечает за определенную сферу деятельности — производство, закупки, финансы, бюджет и т.д. Общее руководство осуществляет руководитель проекта, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Команда физически отделена от организации и имеет четкую направленность на достижение целей проекта.

В структуре проекта взаимодействие между основной организацией и командой проекта может быть выстроено по-разному. В некоторых случаях организация предписывает процедуры административного и финансового контроля над проектом; в других случаях проектам предоставляется полная автономия.

Если проект является приоритетным для организации, функциональным организациям может быть поручена основная задача по руководству и поддержке команды проекта. Например: организация формирует проектную группу для разработки нового изменения продукта. Этот проект очень важен для будущего организации, поскольку жизненный цикл производимого в настоящее время продукта подходит к концу. По решению руководства, основными задачами отдела маркетинга являются исследование рынка для обновленного продукта, установление цены и объема поставок в розничные сети.

Как и другие виды структур, проектная структура имеет ряд преимуществ:

Проект относительно независим, он не отнимает ресурсы (кроме людей) у отделов, которые работают в обычном режиме;
Участники проекта сосредоточены на проекте и не отвлекаются от своей повседневной работы, что обеспечивает повышение производительности труда;
Независимые проектные группы работают непосредственно на менеджера проекта, что приводит к более ориентированному на прибыль мышлению и экономии времени;
В команде высокий уровень мотивации и взаимопонимания; общая цель и общая ответственность снижают конфликтность в отношениях членов команды;
Возможна большая гибкость в определении графика, стоимости и качества работ по проекту, а также лучшие условия для поиска компромиссов по спорным вопросам;
Члены команды имеют возможность тесно сотрудничать с клиентом (заказчиком проекта), что резко сокращает время реагирования на запросы клиента.

Слабые стороны наиболее очевидны там, где необходимо постоянно учитывать интересы организации и работающих в ней сотрудников:
Создание автономных проектных команд обходится дорого, поскольку не только создается новая высокооплачиваемая управленческая должность руководителя проекта, но и все ресурсы проекта выделяются отдельным персоналом — для проекта требуются помещения, компьютеры, вспомогательный персонал, оборудование, транспорт, связь и многое другое;
Дублирование ряда функций увеличивает стоимость всей совокупной работы в организации;
Существует тенденция удерживать сотрудников в проекте в течение чрезмерно длительного периода времени, даже когда они больше не нужны;
Могут возникнуть психологические проблемы, которые создают конфликт и снижают управляемость организации в целом из-за антагонизма «мы-там» между членами команды проекта и остальными членами организации;
такая структура также создает проблемы для руководителей функциональных отделов — возникает вопрос о том, как оценивать, вознаграждать и продвигать сотрудников, которые проводят значительное количество времени, работая вне отдела
Сотрудникам, возвращающимся в свои отделы по окончании проекта, необходимо ознакомиться с текущими задачами отдела, любыми новыми разработками, инновациями и т.д.

Матричная структура.

Эта структура имеет как сходства, так и различия со структурой проекта: в ней структура горизонтального управления проектом является как бы наложением на обычную функциональную структуру. Если в проектной структуре проектная «надстройка» создается только тогда, когда организация разрабатывает проекты, то матричная структура постоянно готова к выполнению проектов — она имеет постоянные проектные команды и их постоянных руководителей — менеджеров проектов.

Основная работа, составляющая миссию организации (постановка целей), выполняется в проектных командах, а функциональные подразделения обеспечивают команды всем необходимым для эффективной реализации проектов. Структура организации является плоской, с минимальным количеством иерархических уровней в каждом функциональном подразделении и децентрализованными полномочиями.
Двойная власть, или два начальника на одного подчиненного, создает определенные трудности: Члены группы отчитываются как перед руководителем рабочей группы, так и перед руководителем функционального подразделения. Это приводит к типичным проблемам, возникающим при нарушении принципа единоначалия.

Ролевые отношения и отношения менеджеров структурно не определены, и это сделано намеренно, в соответствии с философией матричной структуры: менеджерам и членам команды предоставляется широкая автономия в работе, право самостоятельно принимать решения, строить общение и взаимодействие при условии быстрого и эффективного достижения целей организации. Таким образом, матричная структура основана на минимальном уровне вертикального управления базовой организационной иерархии и максимальном уровне горизонтального управления с использованием интеграционных механизмов — рабочих групп и команд, что способствует росту эффективности взаимодействия: менеджер проекта отвечает за интеграцию функциональной информации и контроль над реализацией проекта. Функциональные менеджеры отвечают за контроль функционального вклада в проект.

В зависимости от распределения полномочий между руководителем проекта и функциональными менеджерами различают сильные, слабые и сбалансированные матричные структуры.

В сильной матричной структуре руководитель группы обладает значительно большей властью, чем функциональные менеджеры. Это облегчает ему доступ к ресурсам, включая человеческие. Настойчивый, энергичный лидер команды не только получает необходимые ресурсы, но и часто получает больше, чем нужно для выполнения работы. Если власть менеджеров команд в целом по организации превышает власть функциональных менеджеров, первые начнут не только приобретать больше ресурсов, но и обмениваться ими для взаимной выгоды, еще больше снижая власть функциональных менеджеров.

Слабая матричная структура характеризуется большей властью функциональных менеджеров. В целом такая ситуация противоречит общей идеологии построения матричной организации, но она часто возникает при реструктуризации, особенно плохо спланированной. Например, когда генеральный директор компании решает, что ей необходима матричная структура управления. Затем предпринимается попытка изменить структуру с функциональной на матричную практически в одночасье.

Когда это происходит, возникает негативная реакция со стороны функциональных менеджеров, которых не радует перспектива потерять значительную часть власти и полномочий. В результате они часто враждебно относятся к планам реструктуризации: В прошлом они отвечали как за административную работу, так и за непосредственное управление в своем подразделении. В рамках матричной структуры они больше не управляют работой своих сотрудников. Они видят в «двойном подчинении» линейных работников угрозу своему статусу в организации, а также подозревают, что зарплата, которую получают руководители проектов, в конечном итоге будет вычтена из той части, которая предназначалась для их оплаты. Они также будут в той или иной форме убеждать топ-менеджеров организации оставить за собой общее руководство планированием, выполнением и контролем работ, оставив менеджерам проектов контроль за повседневной рутинной деятельностью сотрудников.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: