Правовые основы обеспечения экономической безопасности ПАО "Лукойл" (Курсовая работа)

Оглавление:

Предмет: Экономика

Тип работы: Курсовая работа

Дата добавления: 14.11.2019

Данная курсовая работа не является научным трудом, не является готовой курсовой работой!
Данная работа представляет собой готовый результат, структурирования и форматирования собранной информации и её обработки мной, поэтому эта работа предназначена для использования в качестве материала первоисточника для самостоятельной подготовки учебной работы.

У вас нету времени или Вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

Эта ссылка Вам поможет написать правильно курсовую работу:

Как написать курсовую работу: пример

Собрала для Вас похожие темы, посмотрите, почитайте, возможно они Вам помогут:

Закон Оукена и экономическая практика	Институционализм: возникновение и современность
Биржи труда в России современные мировые кризисы: причины последствия для национальной экономики	Особенности ценообразования на факторы производства

Введение

Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны прежде всего выяснить, чем занимается менеджер. Менеджеры выполняют пять основных функций: планирование, организация, укомплектование персоналом, управление, контроль. Вместе эти функции мы обычно называем процессом управления.

Сегодня управление персоналом является одной из важнейших функций менеджера. Кажется общепризнанным фактом, что эффективность организации во многом зависит от человеческих ресурсов — навыков, способностей, знаний персонала. Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для обеспечения эффективного функционирования предприятия на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Любая организация создается для достижения любых целей и нуждается в управлении, а выполнение поставленных задач зависит от того, насколько эффективно она управляется. Чтобы найти правильные методы установления связей между задачами, целями организации и людьми, которые их выполняют, лидер должен.

В настоящее время основой концепции управления персоналом организации является возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять их в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет нам обобщать и реализовывать целый ряд вопросов адаптации человека к внешним условиям с учетом личностного фактора при построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность данной работы.

Цель данной курсовой работы:

Определить теоретические аспекты процесса управления персоналом
изучить основы управления персоналом на современном предприятии на примере ОАО «ЛУКОЙЛ».

Исходя из поставленной цели для компании ЛУКОЙЛ, в этой работе должны быть решены следующие задачи:

Дайте анализ организационной структуры предприятия;
оценить эффективность управления предприятием;
выявить проблемы в управлении персоналом предприятия;
предложить свои решения для улучшения управления персоналом.

Объектом исследования является ОАО «ЛУКОЙЛ».

Предметом исследования является менеджмент в ОАО «ЛУКОЙЛ».

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. В первой главе рассматриваются основные теоретические аспекты управления персоналом в современной организации. Вторая глава посвящена анализу открытого акционерного общества «ЛУКОЙЛ» как объекта исследования. В третьей главе представлены предложения по разработке и формированию системы управления персоналом для данной организации, в том числе ряд рекомендаций по наиболее эффективному подбору персонала и разработке материальных и нематериальных стимулов для сотрудников.

Теоретические аспекты процесса управления персоналом

Управление персоналом в современных условиях

Управление персоналом — это процесс обеспечения персоналом предприятия (организации, предприятия), организация его эффективного и рационального использования, а также их профессиональное и социальное развитие.

Успех предприятия обеспечивается работающими на нем работниками. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает отделение от большого количества функциональных областей управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают важность методов управления персоналом, которые характерны для современного менеджмента и активно используются за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены, прежде всего, на реализацию политики мотивации работников, что является принципиальным в современных условиях.

Основной целью деятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации является извлечение и максимизация прибыли (коммерческих организаций). Для достижения этой цели руководители предприятий различных организационно-правовых форм должны воздействовать на работников различными методами, имеющимися в арсенале современного менеджмента, но на практике они сводят их только к двум: административным методам воздействия и экономическим стимулам. Такое положение дел вызвано неправильным представлением об объективных потребностях людей и мотивах, побуждающих их работать. Значение труда не может быть сведено только к материальному интересу.

Рынок труда в современной России представлен тремя категориями предприятий-работодателей. Первая группа — это предприятия (организации) с участием иностранного капитала и непосредственно представительства иностранных компаний из наиболее развитых стран мира, а также банковская система. Вторая группа — это значительный слой предприятий, связанных с нереформированной постсоветской системой. Это монопольные предприятия, принадлежащие к государственной форме собственности, а также крупные неправительственные организации, унаследовавшие политику управления персоналом, типичную для советской эпохи. Третья группа — это так называемый дикий бизнес, в который входят предприниматели без юридического лица, а также малые предприятия, которые работают в основном в сфере торговли и коммунальных услуг. Эта группа организаций еще не «выросла» до цивилизованных форм управления персоналом, принятых в развитых странах. В организациях первой группы политика управления персоналом основана на традициях, принятых в зарубежном управлении, и выражается в формах высокой оплаты труда, значительных льгот, предоставляемых работникам в виде компенсационных выплат. Предприятия второй группы нуждаются в серьезной реформе методов управления персоналом, если они стремятся достичь высоких результатов в своей сфере деятельности.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макроуровне, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий и самым слабым звеном в управлении развитием экономики. В то же время, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства управления персоналом как неотъемлемой организационной части процесса управления значительно расширились и углубились.

В контексте развития коллективных форм собственности (акционерные и партнерские компании) и вовлечения работников в управление политика управления персоналом должна быть направлена на расширение сотрудничества между персоналом и администрацией в целях достижения общих целей, стоящих перед компания. Это напрямую стимулирует сотрудников развивать потенциальные способности, более интенсивную и продуктивную работу и творческое отношение к работе. Творческий подход, в свою очередь, определяет повышение независимости и ответственности работников за выполненную работу, активное участие в принятии управленческих решений и непосредственную заинтересованность в результатах своей работы. Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровня образования, квалификации и культуры работников, обеспечение широкого круга работников условиями для расширения профессиональных знаний, постоянного повышения их квалификации, повышения самовыражения и развития организационной структуры. культура. Все это означает острую необходимость более тщательного изучения и внедрения современных методов управления персоналом в социально-экономических системах, которыми пользуются современные организации.

Содержание управления персоналом составляют:

определение потребности в персонале с учетом стратегии развития организации, объема производства товаров, услуг;
формирование численного и качественного состава персонала (система укомплектования персоналом, расстановка кадров);
кадровая политика (взаимоотношения с внешним и внутренним рынком труда, выпуск, перераспределение и переподготовка кадров);
система общего и профессионального обучения;
адаптация работников на предприятии;
оплата и стимулирование труда;
система развития персонала (подготовка и переподготовка, обеспечение роста профессиональной квалификации посредством планирования карьеры).

Основными задачами управления персоналом являются:

обеспечение потребностей предприятия в рыночных условиях;
повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
обеспечение высокой социальной эффективности функционирования команды.

Основные подходы к управлению персоналом

Во второй половине XX века понятие «управление персоналом» в разных странах мира значительно расширилось. Появились различные концепции, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный тип управленческой деятельности.

Классическим подходом является управление персоналом или управление персоналом, т.е. технико-экономический подход (технократический), целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией. Основное место здесь занимает техническая подготовка работников, то есть обучение и овладение основными приемами и навыками труда. Этот подход основан на научной организации труда, введенной в управление в начале 20-го века. Ф. У. Тейлор и его сотрудники, основавшие «Школу научного менеджмента». Здесь управленческие решения подчиняются интересам производства: увеличение выпуска продукции (работ, услуг), максимизация прибыли. Численность работников определяется исходя из потребностей конкретной области работы, используемой технологии разделение и кооперация труда. Таким образом, управление персоналом (персоналом) при таком подходе поглощается более широким процессом управления предприятием в целом и сводится в основном к удовлетворению потребностей предприятия в персонале соответствующего квалификации и их рациональное расположение исходя из задач организации производства.

Другой подход — гуманистический , который включает в себя такие понятия, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие. Все эти концепции вносят некоторую путаницу в концепцию управления персоналом, хотя по сути все они представляют определенный тип управленческой деятельности, объектом которой является команда сотрудников, то есть персонал организации.

В чем разница между различными понятиями? Он заключается в особом подходе к труду как к ресурсу.

Концепция «человеческих ресурсов», получившая широкое распространение в Соединенных Штатах с середины 1970-х годов, подразумевает, что персонал является таким же важным промышленным ресурсом, как финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, вовлеченные в производственный процесс, и, следовательно, Предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот тип ресурса в зависимости от выбора стратегии управления и рационализации хозяйственной деятельности. Американские ученые и менеджеры считают, что такой подход к управлению персоналом является более гуманистическим, поскольку одной из важнейших функций управления персоналом в этих условиях является развитие персонала (обучение, мотивация, карьерный рост), а не просто удовлетворение потребности в персонале в соответствии с имеющимися вакансиями. Не случайно концепция «управления персоналом» в США вытеснила термины «персонал», «персонал», «управление персоналом» и «управление персоналом» из повседневной жизни.

Интересным подходом к управлению человеческими ресурсами является теория человеческого капитала , разработанная двумя учеными Т. Шульцем и Г. Беккером, получившими Нобелевские премии по экономике в 1979 и 1992 годах соответственно. для развития теории человеческого капитала.

Человеческий капитал — это запас знаний, навыков, мотивации, который есть у каждого. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность и поиск информации».

Накопление человеческого капитала во многом зависит от самого человека и его работодателя. Здесь есть понятия «инвестиции в человеческий капитал», которые многократно окупаются и приносят инвестору экономическую выгоду, и «альтернативные издержки».

Например, лицо, получившее среднее образование, может продолжить его в высшей школе, понеся определенные расходы, например, нетрудовые доходы за годы обучения или плату за обучение, выплачиваемую им. И человек, который сразу начал работать или стал индивидуальным предпринимателем (торговля, частный транспорт), будет иметь финансовые преимущества над студентом надолго и удовлетворит его потребности.

Однако впоследствии экономическая эффективность студента от инвестиций в человеческий капитал станет намного выше, так как он не только получит высокие заработки, но и продвинется по служебной лестнице, утвердится в долгосрочной перспективе, и его мотивация на работу будет намного выше, чем это человека, оставаясь на том же уровне. Таким образом, гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание условий и такого трудового содержания, которые позволили бы работнику снизить степень отчуждения от результатов своей работы и от других работников, чтобы способствовать органическому совпадению личных целей сотрудников. Сотрудник в процессе работы с целями и задачами организации, в которой он работает. При таком подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических проблем, носят социальный характер и основываются на социологических и психологических предпосылках. В свою очередь, функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворенности их мотивационные потребности, интересы, ожидания и ценностные ориентации.

Отсюда следует, что политика управления персоналом во многом основана на мотивации самих сотрудников. Отношение к работе среди работников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей работе. Поэтому основными факторами, побуждающими сотрудников к активной работе, являются:

признание профессиональных и деловых качеств сотрудника;
уважение окружающих, компетентность, независимость в принятии решений;
возможность профессионального и карьерного роста, развития работника как личности.

При технократическом подходе мотивация сотрудников в основном основана на удовлетворении основных потребностей, таких как материальный интерес, уверенность в завтрашнем дне (безопасность) и чувство коллективизма (вовлеченность).

В настоящее время сложно выбрать, какой подход является более эффективным, он зависит от многих объективных и субъективных факторов и условий, в которых находится организация (фирма). Руководство каждой компании выбирает свой подход, на котором основана работа с персоналом.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на команды и отдельных сотрудников с целью координации их деятельности в функционировании организации.

Наука и практика разработали три группы CBM: административный, экономический и социально-психологический.

Административные методы основаны на власти, дисциплине и наказаниях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основаны на правильном использовании экономических законов и известны как «пряничные методы» своими методами влияния. Социально-психологические методы основаны на мотивации и моральном воздействии на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы фокусируются на поведенческих мотивах, таких как осознанная потребность в трудовой дисциплине, чувство долга, желание человека работать в конкретной организации и культура труда. Эти методы отличаются прямым характером воздействия: любой нормативный и административный акт подлежит обязательному исполнению. Административные методы характеризуются их соответствием правовым нормам, применяемым на определенном уровне государственного управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы имеют косвенный характер управленческого воздействия. Невозможно рассчитывать на автоматическое действие этих методов и сложно определить силу их влияния на конечный эффект. Методы административного управления основаны на взаимосвязи единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляемой в форме организационного и административного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию производственного и управленческого процесса и включает в себя организационное регулирование, организационное нормирование и организационно-методическое обучение.

Организационное регулирование определяет, что должен делать сотрудник управления, и представлено регламентом структурных подразделений, который устанавливает задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основании положений составляется штат этого подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения и принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное регулирование предусматривает большое количество стандартов, в том числе: качественные технические стандарты (технические условия, стандарты); технологические (маршрутные и технологические карты и др.); техническое обслуживание и ремонт (например, стандарты профилактического обслуживания); трудовые нормы (категории, тарифы, бонусные шкалы); финансово-кредитные (сумма оборотных средств, погашение банковских кредитов); нормы доходности и взаимоотношения с бюджетом (отчисления в бюджет); стандарты логистики и транспорта (нормы расхода материалов, нормы времени простоя автомобилей под погрузкой и разгрузкой); организационные и управленческие стандарты (внутренние правила, процедуры приема на работу, увольнения, перевода, командировки). Эти стандарты влияют на все аспекты организации. Особое значение имеет нормирование информации, поскольку ее потоки, объемы постоянно растут.

Организационно-методическое обучение осуществляется в виде различных инструкций и инструкций, действующих в организации. В актах организационно-методического руководства даются рекомендации по использованию различных современных инструментов управления, а также учитывается богатый опыт, которым обладают сотрудники аппарата управления. Акты организационно-методического инструктажа включают: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; руководящие принципы (рекомендации), описывающие реализацию рабочих пакетов, которые взаимосвязаны и имеют общее назначение; методические указания, определяющие порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, составляющих процесс управления. Они указывают порядок выполнения процессов оперативного управления. Акты организационной стандартизации и организационно-методического инструктажа являются нормативными. Они публикуются руководителем организации и в случаях, предусмотренных действующим законодательством, совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и являются обязательными для департаментов, служб, должностных лиц и сотрудников, которым они адресованы.

Управляющее влияние выражается в форме приказа, распоряжения или распоряжения, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они выпускаются с целью обеспечения соблюдения, обеспечения соблюдения и применения применимых законов и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Заказы выдаются линейным руководителем организации. Приказы и инструкции издаются руководителем производственного подразделения, подразделения, сервисной организации, руководителем функционального подразделения. Распоряжение — это письменное или устное требование менеджера для решения конкретной задачи или выполнения конкретной задачи. Приказ — это письменное или устное требование подчиненных для решения отдельных вопросов, связанных с заданием.

Управление влиянием чаще организационного требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью он устанавливает единую процедуру регистрации, регистрации и контроля за выполнением приказов, инструкций и инструкций.

Экономические методы являются элементами экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и обобщает все методы экономического управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы получают линейные руководители, чтобы контролировать работу по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному диапазону показателей. Например, мастер сайта получает ежедневное задание от администрации семинара и организует работу команды, используя методы управления персоналом. В то же время цены на производимую продукцию, которые влияют на размер прибыли организации, являются мощным рычагом. Менеджер должен обеспечить рост прибыли за счет снижения себестоимости продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материальных стимулов для поиска резервов для снижения себестоимости продукции и реальных результатов в этом направлении.

Большое значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация оплаты труда в соответствии с количеством и качеством труда. В условиях смешанной системы управления и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения роль экономических методов управления возрастает. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке в качестве равноправного партнера других организаций по кооперации социального труда.

Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации рабочей силы для достижения конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании механизма социального управления (система взаимоотношений в команде, социальные потребности).

Специфика этих методов заключается в значительной пропорции использования неформальных факторов, интересов личности, группы и коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы основаны на использовании законов социологии и психологии. Объектом их влияния являются группы людей и отдельных лиц. По масштабу и методам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, ориентированные на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые конкретно влияют на личность конкретного человека. Это разделение довольно произвольно, поскольку в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе людей, отличающихся психологией. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящее из набора высокоразвитых личностей, требует знания как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом; они позволяют определять назначение и место сотрудников в команде, определять лидеров и оказывать им поддержку, связывать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечивать эффективную коммуникацию и разрешать конфликты в команде. Установление социальных целей и критериев, разработка социальных стандартов (уровня жизни, заработной платы, потребностей в жилье, условий труда) И плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Методы социологических исследований, являясь научным инструментарием при работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют принимать обоснованные кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию посредством массового опроса людей с помощью специальных анкет. Собеседование предполагает подготовку сценария (программы) до разговора, а затем — во время диалога с собеседником — получение необходимой информации. Интервью — идеальный разговор с лидером, политиком или государственным деятелем — требует высококвалифицированного интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских отношений в команде, когда на основе опроса сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает неформальных лидеров в команде. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые иногда встречаются только в неформальной обстановке или экстремальных жизненных ситуациях (несчастный случай, драка, стихийное бедствие).

Интервью является распространенным методом в деловых переговорах, найме, образовательной деятельности, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, поскольку они направлены на конкретную личность работника или работника и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Их главной особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных проблем организации.

Психологическое планирование — это новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Это вытекает из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование включает в себя постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических стандартов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Наиболее важные результаты психологического планирования включают в себя: формирование подразделений («команд») на основе психологической переписки сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личностной мотивации людей на основе философии организации; минимизация психологических конфликтов (скандалы, обиды, стресс, раздражение); развитие карьеры на основе психологической направленности работников; рост интеллектуальных способностей членов команды и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе стандартов поведения и образов идеальных сотрудников.

Методы управления персоналом также могут быть классифицированы на основе принадлежности к функциям управления (стандартизация, организация, планирование, координация, регулирование, мотивация, стимулирование, контроль, анализ, бухгалтерский учет). Более детальная классификация методов управления персоналом на основе принадлежности к определенной функции управления персоналом позволяет им встраиваться в технологическую цепочку всего рабочего цикла персонала. Исходя из этого, выделяются следующие методы: наем, отбор и прием персонала; оценка бизнеса персонала; социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала; мотивация работы персонала; организация системы обучения персонала; управление конфликтами и стрессом, управление безопасностью персонала, организация работы персонала, управление деловой карьерой и профессиональное продвижение персонала; штатный выпуск.

Таким образом, методы управления персоналом играют важную роль в организации. Именно от методов управления зависит деятельность подразделений внутри организации. Необходимо рационально подходить к формированию методов и согласовывать методы между собой, чтобы выбор методов управления персоналом приводил к формированию единой, целостной структуры управления.

Нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность документов организационного, организационного, методического, организационного, административного, технического, нормативного, технического, экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила Требования, характеристики, методы и другие данные используются при решении задач организации труда и управления персоналом и утверждаются в установленном порядке компетентным компетентным органом или руководством организации.

На основании нормативных документов, с учетом особенностей организации, персонал управления персоналом разрабатывает документы для внутреннего пользования.

Итак, важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, регламентирующие график работы в организации. Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разработанный при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, юридический отдел).

Коллективный договор — это договор, заключаемый трудовым коллективом с администрацией для регулирования их отношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.

Порядок и условия заключения коллективного договора определяются Законом Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 г. № 2490-1 с изменениями, внесенными Федеральным законом от 24.12.95 г. № 176-ФЗ. В соответствии с Законом представители работников являются органами профсоюзов и их объединений. Работодатели представлены руководителями организации или другими лицами, уполномоченными в соответствии с уставом организации. Любая из сторон вправе инициировать переговоры о разработке, заключении и изменении коллективного договора. Коллективный договор может включать взаимные обязательства работодателя и работников. Условия коллективного договора, заключенного в соответствии с законом, обязательны для работодателя. Если условия договора ухудшают положение работников по сравнению с законодательством, то они недействительны.

К документам организационного, методологического и методологического характера относятся документы, регулирующие выполнение функций управления персоналом. К ним относятся:

положение о формировании кадрового резерва в организации; положение об организации адаптации работников;
рекомендации по организации подбора и подбора персонала;
позиция для разрешения отношений в коллективе; положение об оплате и стимулировании труда; инструкции по соблюдению правил техники безопасности и др.

Разработка этих документов осуществляется сотрудниками соответствующих подразделений системы управления персоналом.

Для разработки этих и других документов, а также для выполнения ряда функций управления персоналом используется нормативный документ — Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других работников, утвержденный Министерством труда Российской Федерации в 1998. Он призван регулировать организацию труда этих категорий работников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и использование персонала, устанавливать заработную плату работников в зависимости от уровня их квалификации.

Для характеристики рабочих мест, оценки работы, присвоения квалификационных категорий работникам, составления программ обучения и повышения квалификации работников используется нормативный документ — Единый тарифно-квалификационный справочник работы и профессий работников (ETKS). Тарифные и квалификационные характеристики профессий работников даны по категориям и состоят из разделов: «Характеристики труда» — перечень трудовых навыков, которыми должен обладать работник, чтобы получить соответствующую категорию выполняемой работы; «Должен уметь» — минимум специальных знаний и навыков, необходимых для работы в этой категории; «Примеры работы» — список наиболее типичных рабочих мест для данной профессии и данной тарифной категории.

Рассмотрим содержание некоторых видов нормативной документации.

Положение о персонале отражает вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированной занятости персонала. Положение разрабатывается в основном в коммерческих организациях. Содержание и структура данного документа одобрены и рекомендованы к использованию Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом Российской Федерации и Российским фондом федерального имущества.

Положение о подразделении — это документ, регулирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы) — его задачи, функции, права, ответственность.

Типичные положения о единицах содержатся в специальной литературе, но их адаптация, уточнение требуется для каждого конкретного предприятия и единицы.

Набор должностей сотрудников отражается в штатном расписании — документе, утвержденном руководителем организации и содержащем информацию о количестве работников в соответствующих категориях (штатных единицах) для каждой должности, должностях, должностных окладах и надбавках к ним. ,

Для каждой должности, содержащейся в списке персонала, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационных характеристиках, а также анализа работы (или рабочего места, должности) и письменного описания. работы (рабочее место, должность). Должностная инструкция определяет обязанности, права и обязанности каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителя руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее уставом, а руководителей подразделений — Положением о них.

Персональная спецификация — это набор требований, которые сотрудник предъявляет к данному рабочему месту или должности. Непосредственно вытекает из описания работы (или рабочего места, должности) и отвечает на вопрос: «Каковы черты характера, каким должен быть опыт человека, его образование, чтобы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должность)? )?» Персональная спецификация дает информацию, необходимую для найма и выбора подходящих сотрудников для собеседования.

Правовое обеспечение управления персоналом заключается в использовании средств и форм правового воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом являются правовое регулирование трудовых отношений между работодателями и работниками; защита прав и законных интересов работников, возникающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает в себя:

Соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства в сфере труда, трудовых отношений;
Разработка и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-административного, экономического характера;
Подготовка предложений по внесению изменений в существующие или отмену устаревших и практически не действующих нормативных актов, изданных организацией по трудовым и кадровым вопросам.

Осуществление юридической поддержки в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах прав и полномочий, предоставленных им при выполнении организационных, административных, административных, трудовых и иных функций), а также на руководителя система управления персоналом и ее сотрудники по вопросам, входящим в их компетенцию. Главным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Одним из специфических условий работы кадровых служб является то, что их повседневная деятельность напрямую связана с людьми. Организовать работу по найму работников, обеспечить своевременный перевод на другую работу, уволить, предотвратить конфликты, возникающие в результате нарушений при приеме на работу, увольнении — все такие меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Это достигается путем установления правовых норм централизованного или местного характера. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты центрального регулирования — Трудовой кодекс Российской Федерации, постановления Правительства Российской Федерации, акты Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации. Однако существуют трудовые проблемы, которые можно решать с помощью местных правовых норм, принятых в каждой организации.

В условиях рыночных отношений сфера местного регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: распоряжения руководителя организации по кадровым вопросам (при поступлении, увольнении, переводе), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации.

Система трудовых норм включает в себя общие, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, которые применяются непосредственно к организациям.

Правовые акты ненормативного характера — это приказы и распоряжения, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам дисциплинарных взысканий, поощрения работников, мер безопасности, отпусков, расторжения трудового договора, и т.п.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются:

Гражданский кодекс Российской Федерации.
Трудовой кодекс Российской Федерации.
Закон Российской Федерации «О коллективных договорах».
Закон Российской Федерации «О трудоустройстве в Российской Федерации».

Описание управления предприятием ОАО «ЛУКОЙЛ»

Общая характеристика предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ»

ЛУКОЙЛ — одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными направлениями деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продуктов нефтехимии, а также сбыт готовой продукции. Основная часть деятельности Компании в сфере разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и соседних странах. Основная часть продукции компании реализуется на международном рынке. ЛУКОЙЛ реализует нефтепродукты в России, Восточной и Западной Европе, соседних странах и США.

ЛУКОЙЛ является одной из крупнейших нефтегазовых компаний в мире с точки зрения разведанных запасов углеводородов. Доля Компании в мировых запасах нефти составляет около 1,1%, в мировой добыче нефти — около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на нее приходится почти 19% общероссийской добычи нефти и 19% общероссийской переработки нефти.

Доказанные запасы углеводородов Компании на 1 января 2010 года составили 17,504 млрд баррелей. в том числе 13,696 млрд баррелей. нефти и 22,850 трлн. фут ³газа.

Основная часть доказанных запасов нефти Компании находится в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции и на Урале. Большая часть доказанных запасов газа находится в Большехетской впадине, Узбекистане и Каспийском регионе.

ЛУКОЙЛ также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Иране, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре и Ираке.

Сеть продаж Группы «ЛУКОЙЛ» охватывает 26 стран, включая Россию, соседние страны и страны Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия, Босния и Герцеговина), а также Соединенные Штаты, и имеет 199 нефтебаз с общей емкостью резервуара 3,13 млн. М ³и 6620 АЗС (включая АЗС, работающие по договорам франчайзинга).

ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими заводами в России и за рубежом. В России Компания владеет четырьмя крупными НПЗ — в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде и двумя мини-НПЗ. Общая мощность российских НПЗ составляет 44,46 млн тонн / год нефти.

В 2009 году консорциум Группы «ЛУКОЙЛ» и норвежской компании Statoil выиграл тендер на право разработки месторождения Западная Курна-2. Проект «Западная Курна-2» по бурению месторождения — безусловно, самая важная задача ЛУКОЙЛа. Согласно условиям контракта, бурение на этом месторождении начнется в 2011 году.

11 ноября 2010 года ЛУКОЙЛ начал производство хлора и едкого натра на КАРПАТНЕФТЕХИМ. Новое химическое производство позволит выпускать мировые стандарты качества, значительно повысить эффективность работы предприятия, снизить энергозатраты в 1,5 раза, а также повысить уровень технологической и экологической безопасности производства.

Одним из основных направлений деятельности ЛУКОЙЛа является оптовая продажа продукции через нефтебазы и обеспечение потребителей высококачественными нефтепродуктами через сеть АЗС и комплексов.

Ассортимент реализуемой продукции большой и качественный: бензин всех марок, дизельное топливо, масла и смазки, продукты технической химии, сопутствующие товары, битум, мазут.

Миссия, цели, задачи, политика предприятия

Разработка миссии — это отправная точка любого улучшения системы управления, поскольку определение миссии необходимо для того, чтобы определить, какова основная задача предприятия и какая деятельность предприятия должна подчиняться ее решению.

Формирование миссии позволяет определить, почему существует конкретная организация, и это определение обычно не меняется в течение всего жизненного цикла организации.

ЛУКОЙЛ — крупнейшая нефтеперерабатывающая компания в России, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов в мире. Таким образом, эта компания несет огромную ответственность за эффективное использование, распределение и продажу нефтепродуктов. Для достижения этой эффективности ЛУКОЙЛ должен иметь четко сформулированную миссию, определять конкретные цели и задачи и стремиться к созданию эффективного управления на всех структурных уровнях.

Миссия ОАО «ЛУКОЙЛ» :

Мы созданы для того, чтобы черпать энергию из природных ресурсов на благо человека.
Содействовать долгосрочному экономическому росту и социальной стабильности в регионах присутствия Компании, способствовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.
Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, превратить ЛУКОЙЛ в ведущую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на мировом энергетическом рынке.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу учета для последующих решений и оценки хода работы.

Кроме того, цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации.

Стратегической целью ОАО «ЛУКОЙЛ» является создание нефтегазовой компании — мирового лидера, обеспечивающей надежные поставки нефтепродуктов, а также других видов топлива и сырья на мировые и внутренние рынки, а также долгосрочные рост стоимости компании. Стратегия компании основана на следующих принципах:

Повысить эффективность основных видов деятельности;
Диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
Соблюдение интересов всех акционеров ОАО «ЛУКОЙЛ»;
Совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;
Повышение уровня экономической эффективности.
Повышение уровня конкурентоспособности.

Задачи компании:

Разработка новых экономически эффективных источников производства для удовлетворения спроса на нефтепродукты в долгосрочной перспективе. Инвестиции в объекты нефтедобычи перспективных месторождений планируется осуществлять в соответствии с приоритетом, определяемым экономической эффективностью.
Вовлечение в баланс поставок нефти из стран Центральной Азии
Дальнейшее развитие транспортной инфраструктуры для удовлетворения растущего спроса на нефтепродукты и повышения гибкости поставок продукции на внутренний и внешний рынки.
Развитие переработки нефти и газа
Повысить уровень инвестиционной привлекательности.

Политика компании:

Экологическая политика;
Социальная политика;
Кадровая политика.

Политика управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ»

Сотрудники компании являются основой потенциала ОАО «ЛУКОЙЛ». На сегодняшний день штат компании насчитывает около 150 тысяч специалистов, работающих в более чем 60 регионах России и 30 странах на четырех континентах. Тысячи сотрудников по всему миру ежедневно вносят свой вклад в динамичное развитие Группы ЛУКОЙЛ.

Благодаря им Компании удается добиться впечатляющих успехов. Поэтому повышение эффективности работы и социальной защищенности работников является основной целью социальной политики компании.

В целях обеспечения конкурентоспособного уровня заработной платы работников постоянно контролируется заработная плата в соответствующем сегменте рынка труда в регионах присутствия.

Помимо финансовых стимулов, Компания использует моральные стимулы в работе с персоналом. Так, в 2009 году 25 работников были награждены государственными наградами за высокий профессиональный уровень, добросовестный и плодотворный труд, 673 человека были удостоены ведомственных отличий в работе, 779 работников и 39 рабочих коллективов были награждены Компанией. Стало доброй традицией ежегодно проводить конкурс на звание «Лучшие сотрудники и организации группы ЛУКОЙЛ». Победители конкурса награждаются памятными призами и денежными призами.

Помимо материального и морального стимулирования, Компания реализует широкий спектр программ и мероприятий, составляющих социальный пакет. Затраты на его реализацию в 2009 году составили 278 миллионов долларов. Основными составляющими социального пакета являются:

защита здоровья и медицинского обслуживания работников Общества, в том числе добровольное медицинское страхование;
создание условий для отдыха и оздоровления работников и членов их семей, организация спортивных и оздоровительных мероприятий;
помощь работникам в приобретении собственного жилья;
социальная поддержка женщин и семей с детьми;
социальная поддержка молодых специалистов;
негосударственное пенсионное обеспечение, начиная с 2004 года, действующее на принципах совместного участия работника и работодателя в формировании негосударственных пенсий.

Эффективная система социальной защиты помогает привлечь в компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров, укрепляет корпоративный дух и является основой для успешной производственной деятельности.

Одним из основных направлений деятельности в области управления персоналом в Компании является обучение и профессиональное обучение ее сотрудников, особенно управленческой команды и кадрового резерва. Для этого были разработаны и активно реализуются программы развития лидерского потенциала, профессиональных и управленческих навыков в специализированных вузах и других российских и зарубежных учебных заведениях. Компания использует весь спектр современных учебных пособий — бизнес-семинары, семинары на местах, специальные учебные программы, зарубежные стажировки, тренинги, курсы повышения квалификации, дни профессионального обучения, дистанционное обучение, программы MBA. Сотрудничество развивается с ведущими образовательные учреждения — Российский государственный университет нефти и газа ИМ. Губкина, Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, Институт нефтегазового бизнеса, Высшая школа экономики. Из года в год, на основании соглашений о сотрудничестве между университетами и Компанией, количество студентов, практикующих в производственных подразделениях организаций Группы, растет. В 2009 году 72 студента прошли стажировку в ОАО «ЛУКОЙЛ», а более 1000 студентов прошли стажировку в организациях Группы.

Работа с молодежью и молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений Политики управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». Работа с молодыми специалистами в Компании регулируется Комплексной целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008–2017 годы.

Сегодня доля работников в возрасте до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 25%. Службы управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» уделяют особое внимание работе с молодыми специалистами.

Учитывая, что именно профессионализм работников и удовлетворенность работой лежат в основе процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ЛУКОЙЛа, которая является основополагающим документом в области управления персоналом и основана на фундаментальных принципах. Из деятельности и миссий ЛУКОЙЛа — стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира. Политика управления персоналом — это политика единой интегрированной компании, которая имеет сильную и устойчивую корпоративную культуру и слаженную систему корпоративных ценностей.

Основой кадровой политики является создание системы, предполагающей создание конкретных мер:

О мотивации каждого работника для достижения целей, предусмотренных стратегией Компании;
Определение критериев оценки степени достижения результатов;
Для оплаты труда и поощрения работников.

Основная цель Политики управления персоналом — создать систему управления персоналом, в которой ЛУКОЙЛ будет иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

Организационная структура управления на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение прав и обязанностей между ними. Он реализует различные требования по совершенствованию систем управления, которые выражаются в различных принципах управления.

Организационная структура компании и ее менеджмент не являются чем-то замороженным, они постоянно меняются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями очень разнообразны и определяются многими факторами и условиями. Они могут включать, в частности, размер производственной деятельности организации; производственный профиль организации; характер продукции; сфера деятельности организации.

Как и любая организационная и управленческая структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три уровня управления: высший, средний и операционный. На самом высоком уровне управления, наиболее общие решения по управлению предприятием производятся и функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами осуществляются . На среднем уровне решения самого высокого уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, выполняются функции текущего планирования, взаимосвязи между верхним и нижним уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников на оперативном уровне является выполнение производственной программы, выполнение функций управления основным и вспомогательным производством, оперативное управление и местный контроль.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он самостоятельно решает все вопросы компании. Он также управляет имуществом в пределах предоставленного ему права, заключает договоры. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми сотрудниками компании. Директор в пределах своих полномочий несет полную ответственность за деятельность завода, обеспечивая сохранность товарно-материальных ценностей и другого имущества предприятия.

Директор подчиняется заместителю директора по экономике и финансам; Заместитель директора по коммерческим вопросам; Заместитель директора по кадрам и общим вопросам; Главный бухгалтер; Главный инженер.

Заместитель директора по экономике и финансам — организует и совершенствует хозяйственную деятельность компании, направленную на повышение производительности труда, эффективности производства и рентабельности, а также качества продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений производительности труда и темпов роста заработной платы, достижения Лучшие результаты при наименьших затратах на материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Осуществляет работу по совершенствованию планирования экономических показателей предприятия, достижению высокого уровня достоверности, созданию и совершенствованию нормативной базы для планирования.

Заместитель директора по кадрам и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия персоналом рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций в соответствии с уровнем и профилем их профессиональной подготовки и деловых качеств. Он принимает работников по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует размещение и правильное использование работников в отделах компании. Он обеспечивает прием, размещение и размещение молодых специалистов и молодых работников в соответствии с профессией и специальностью, полученными в образовательном учреждении.

Главный бухгалтер организует учет хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контролирует экономное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет о поступлении средств, учет затрат на производство и распределение, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Также главный инженер подчиняется директору. Он определяет техническую политику. Это обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и снижение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ и их высокое качество. Это обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в прямом подчинении по всем вопросам подчиненных подразделений высшим.

Следует отметить, что линейная структура имеет несколько преимуществ:

Четкие системы взаимодействия между менеджерами и подчиненными;
Скорость реакции в ответ на прямые указания;
Персональная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности предприятия.

Однако есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

В компании существует устоявшаяся практика делегирования полномочий, относящихся к непосредственной компетенции конкретного подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не пытается выполнять все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, одновременно имея представление о действиях подчиненных.

Благодаря такому четкому распределению рабочей силы между всеми звеньями, данная компания хорошо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

Оценка эффективности управления ОАО «ЛУКОЙЛ»

Полный жизненный цикл управления ОАО «ЛУКОЙЛ» включает в себя все основные функции управления. Классификация основных функций управления основана на модели полного жизненного цикла управленческого решения — прогнозирования. Основные направления функционирования управления объекта, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта определены. Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет.

Одной из основных функций управления является планирование, которое в свою очередь делится на:

перспективно, определяет конечные цели предприятия, средства и методы достижения. В то же время решаются вопросы специализации организации, определения ассортимента продукции. Результатом долгосрочного планирования являются контрольные цифры и задачи по основным направлениям деятельности предприятия, с разбивкой по годам;
текущие, определяет текущие цели и способы их достижения в рамках существующих ограничений. Решаются вопросы формирования годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и других ресурсов;
оперативно-календарный, определяет планы на короткие периоды, отличается конкретизацией основных показателей. То есть решаются задачи распределения основных элементов производственных процессов.

Организация обмена между всеми уровнями управления бизнес-единицами, между объектом и внешней средой осуществляется с помощью функции связи.

Функция регулирования направлена на устранение критических несоответствий, возникающих в производственных системах. В свою очередь, регулирование делится на:

оперативное перераспределение производственных ресурсов при существующих значениях расхождений;
поиск набора необходимых и достаточных мер для устранения непредвиденных помех;
при необходимости реформирование производственных графиков при условии достижения изначально указанных показателей.

Компонентами общей функции управления является учет, контроль и анализ. Функции учета, контроля и анализа генерируют информацию о текущем состоянии объекта управления, которая используется в будущем для генерации управляющих действий. В свою очередь, учетная информация делится в зависимости от временной иерархии на две группы: информация об оценке схем работы установки и информация об учете нарушений в производственном процессе и обстоятельств их возникновения. Информация о законах функционирования используется при следующей выборке целей и основных способов их достижения, а информация о нарушениях используется при выполнении регулирующих функций.

Функция организации исполнения устанавливает постоянные и временные связи между всеми структурами подразделений объекта, определяет порядок и условия их функционирования. При реализации этой функции выполняются задачи по определению структур и функций управления предприятием, разработке автоматизированных технологий управления информацией, выбору и реализации экономических, моральных и материальных стимулов, установлению прав и обязанностей.

Следует отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией в России, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов в мире. Таким образом, эта компания несет огромную ответственность за эффективное использование, распределение и продажу нефтепродуктов. Для достижения этой эффективности ЛУКОЙЛ имеет четко сформулированную миссию, наметил конкретные цели и задачи и стремится создать эффективный менеджмент на всех организационных и структурных уровнях. Одним из важных факторов, демонстрирующих эффективность управления компанией, является взаимосвязь миссии, целей и задач. Учитывая цели компании, можно сделать вывод, что ЛУКОЙЛ стремится всесторонне подходить ко всем направлениям своей деятельности: в производственной сфере, в сфере управления компанией, в сфере конкурентоспособности и т . Д. Необходимая взаимосвязь между целями и миссией Также наблюдается, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.

Наряду с целями и задачами основную роль в управлении ОАО «ЛУКОЙЛ» играет политика компании. Так как правильная политика помогает скорейшему и наиболее рациональному достижению целей и реализации поставленных задач.

Экологическая политика ОАО «ЛУКОЙЛ» разработана и принята в полном соответствии с государственной стратегией в области промышленной и экологической безопасности и рационального использования природных ресурсов.

Что касается кадровой политики, то важным направлением политики управления персоналом является создание кадрового резерва: людей, способных занять ключевые должности в будущем.

Предложения по совершенствованию управления персоналом на ОАО «ЛУКОЙЛ»

Проблемы управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»

Политика управления персоналом ОАО «Лукойл» основана на миссии Компании — стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний в мире, действующей в интересах общества, потребителей, акционеров и сотрудников, и направлена на поддержку ее деятельности. реализация. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

Основной целью политики управления персоналом является создание такой системы управления персоналом, при которой ЛУКОЙЛ будет иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

Для создания эффективной политики управления персоналом необходимо решить проблемы управления персоналом, выявленные на сегодняшний день.

В реальных условиях на предприятии возникает много проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, поскольку место организации в обществе зависит от деятельности и функционирования персонала организации. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ».

Основными проблемами управления персоналом на ОАО «ЛУКОЙЛ» являются:

нехватка квалифицированных кадров
недостаточно эффективное использование персонала организации
недостаточное количество молодых специалистов

Решение этих проблем:

улучшить показатели работы компании
привлекать «лучших из лучших» для работы в компании
повысить мотивацию сотрудников
приведет к повышению профессионализма сотрудников.

Таким образом, решение проблем управления персоналом является важным шагом на пути к более эффективной компании, так как организация в целом зависит от политики управления персоналом.

Предложения по совершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»

Проанализировав проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ», хотелось бы предложить несколько методов совершенствования политики управления персоналом в этой компании. Действительно, качество деятельности организации зависит от персонала. Персонал является основной частью организации, и успех компании зависит от того, насколько эффективно будет управление персоналом. Разрабатывая предложения по совершенствованию политики управления персоналом на предприятии ЛУКОЙЛа, я опирался на зарубежный опыт управления персоналом, в частности на японский опыт управления персоналом, где основной принцип управления персоналом основан на философии «Мы все одна семья », поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить отношения с работниками, которые показывают, что и работники, и менеджеры — это одна семья.

Итак, для решения задач управления персоналом организации я предлагаю:

Руководство предприятия организует групповые практики для вновь прибывших работников, чтобы они адаптировались на предприятии. В ходе практики выявляются потребности, склонности, способности, интересы персонала, благодаря чему можно повысить эффективность использования персонала организации. Также ускорить адаптацию персонала путем проведения мероприятий, позволяющих сотрудникам быстро привыкнуть к своим обязанностям;
Постепенно осуществлять иерархический рост персонала, в результате чего работник переходит на более высокий уровень социальной лестницы. Увеличение может быть небольшим, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянных карьерных перспектив. Мотивация играет огромную роль в эффективности управленческой деятельности, поэтому необходимо постоянно повышать мотивацию, обеспечивая благоприятные условия для обеспечения работы персонала;
Также для повышения мотивации персонала организация может за свой счет организовывать различные торжества: свадьбы, юбилеи, семейные торжества; Проводя различные торжества, можно также повысить корпоративный дух сотрудников, чтобы сотрудники были привязаны не только к работе, но и к отношениям с коллегами.
Эффективность производства существенно зависит от квалификации работников, их профессиональной подготовки. Руководству компании необходимо уделять большое внимание подбору персонала, подготовке высококвалифицированных специалистов. Для этого вы можете отправить сотрудников в учебные центры за счет средств компании, где произойдет повышение профессионализма и квалификации персонала;
Проводить тренинги для информирования персонала миссии о целях компании, чтобы сотрудники четко понимали основные задачи своей деятельности;
Я также хотел бы пригласить компанию предоставить жилье за счет предприятия сотрудникам с большим опытом работы;
Поскольку удовлетворение материальных потребностей играет важную роль для мотивации персонала, необходимо четко разработать эффективную систему оплаты труда персонала;
Менеджмент должен уделять большое внимание социально-психологическим методам управления персоналом. Чтобы реализовать этот метод, руководство должно минимизировать количество конфликтов в компании, применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, исходя из потребностей и личных качеств сотрудника. В будущем это приведет к формированию определенной корпоративной внутренней культуры, в которой сотрудники будут чувствовать себя уверенно, что, несомненно, приведет к повышению эффективности работы сотрудников.

Таким образом, все эти методы приведут как минимум к решению первичных проблем управления персоналом, что в будущем приведет к устранению вторичных проблем.

Вывод

Таким образом, я хотел бы подвести итоги этой курсовой работы.

Потому что от того, насколько правильно реализуется политика управления персоналом, зависит эффективность работы компании. Персонал играет важную роль в успешном формировании организации, поэтому необходимо четко и правильно подходить к выбору подходов и методов управления персоналом организации. Подходы к управлению персоналом включают в себя: классический подход и гуманистический подход. Качество организации труда на предприятии зависит от выбора подхода. Методы управления персоналом включают административные, экономические и социально-психологические методы. Необходимо объединить эти методы друг с другом и выбрать каждый метод в соответствии с текущей ситуацией, что приведет к увеличению связей в рабочей силе, что считается важным для эффективного управления персоналом. Не последнюю роль в организации играет нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом. Благодаря нормативным, методологическим и правовым документам выстраиваются отношения между руководителем и его подчиненными.

В данном курсовом проекте мы исследовали компанию ОАО «ЛУКОЙЛ» и, на ее примере, проанализировали управление этой компанией.

ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Следует отметить, что линейная структура имеет ряд преимуществ: четкие системы взаимоотношений между руководителями и подчиненными; скорость реакции в ответ на прямые указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты работы предприятия.

Однако есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

Следует отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет четко сформулированную миссию, наметил конкретные цели и задачи, между которыми наблюдается необходимая связь, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.

Важными основными проблемами ОАО «ЛУКОЙЛ» являются нехватка квалифицированных кадров, недостаточно эффективное использование персонала организации и недостаточное количество молодых специалистов. Решение этих проблем приведет к повышению профессиональных качеств сотрудников, привлечению высококвалифицированных кадров, что важно для высокоэффективной работы компании. Персонал играет решающую роль в компании, и именно политика управления определяет процветание компании. Чтобы решить поставленные задачи, необходимо повысить мотивацию сотрудников как в материальном, так и в моральном плане. Задача компании — создать благоприятные условия для эффективной работы сотрудников.