Практика по получению профессиональных умений и опыта деятельности в менеджменте - Система управления человеческими ресурсами организаций: Основные области и функции.

Оглавление:

Управление персоналом, т.е. работа с персоналом, которая раньше считалась второстепенной, вышла на первый план и стала одной из основных задач руководителей всех уровней и направлений. Его основные принципы включают:

безусловная ориентация на требования трудового законодательства;
Учет не только текущих, но и будущих потребностей организации в человеческих ресурсах, исходя из целей ее развития, прогнозирования рыночных условий и тенденций естественного движения рабочей силы;
Внимание к балансу интересов между организацией и ее сотрудниками;
Создать условия для сокращения увольнений и сохранения рабочих мест;
широкое сотрудничество с профсоюзами;
Максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод и достоинства.

Система управления персоналом состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. Первый отвечает за такие функции, как организация найма работников (поиск, собеседования, тесты, оформление документов); обучение, переподготовка и развитие персонала; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и подготовка рекомендаций по их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребности в персонале в течение года на основе анализа его состояния.

Стратегическая подсистема управления персоналом направлена на разработку перспективной кадровой политики, которая основывается на анализе структуры персонала, эффективном использовании рабочего времени, прогнозировании развития производства и занятости. Иногда это делается с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг очень высока, отдача, как показывают исследования, перевешивает затраты в два десятка раз.

Основными направлениями кадровой политики могут быть:

Массовое переобучение персонала в связи с переходом на новые технологии;
Омоложение рабочей силы путем привлечения молодых специалистов и поощрения досрочного выхода на пенсию тех, кто не отвечает меняющимся требованиям и не способен освоить новые области и методы работы;
Помощь в трудоустройстве в случае коллективных увольнений;
Привлечение широкого круга обычных людей к управлению организациями и т.д.

Кадровая политика формируется отделами кадров, которые в настоящее время (в основном в западных компаниях) преобразованы в HR-департаменты с широкими полномочиями и во многих случаях возглавляются вице-президентами компаний второго ранга. На эти должности в основном назначаются молодые и энергичные люди до 40 лет, гибкие, прогрессивно мыслящие, с широким кругозором, и ни одно важное решение не принимается без их участия.

Поскольку количество топ-менеджеров в настоящее время достигает 30% от штата организации, одной из важнейших проблем, решаемых кадровыми службами, является формирование оптимального руководящего состава. Этот процесс основан на всестороннем анализе и прогнозе общей численности, структуры и состава рабочей силы, что позволяет определить прогнозируемые и текущие потребности в руководящих кадрах.

Еще одной функцией кадровых служб является маркетинг персонала, то есть комплекс мероприятий, направленных на анализ ожиданий сотрудников в области карьерного перехода, степени вероятности их исполнения, поиск и привлечение в организацию высококвалифицированных специалистов.

Крупные организации обычно сами выполняют последнюю работу, например, ищут перспективных молодых людей уже на первом году обучения. При условии работы в организации после окончания учебы они получают стипендии за счет организации, поддержку в прохождении практики, написании диссертации и работе во время каникул.

В задачи управления человеческими ресурсами также входит распространение информации внутри организации о кадровых потребностях, возможности повышения или изменения квалификации.

Вышеперечисленные формы обслуживания значительно повышают гибкость работы с персоналом, особенно когда необходимо изменить его численность и привести в соответствие с реальными потребностями хозяйственной деятельности.

Практика по получению профессиональных умений и опыта деятельности в менеджменте - Система управления человеческими ресурсами организаций: Основные области и функции.

Система управления человеческими ресурсами организаций: Основные области и функции.

Если сравнить его с недавним прошлым, то можно заметить существующие различия в подходе к кадровому вопросу. До недавнего времени термин «управление персоналом» отсутствовал в нашей управленческой практике. В системе управления каждой организации существовала функциональная система управления персоналом и социального развития коллектива, но основной объем работы по управлению персоналом выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением в организации управления персоналом на предприятии является отдел кадров, на который возложены функции найма и увольнения персонала, а также организация обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций часто создаются учебные отделы или отделы технического обучения. Однако отделы не были ни методическим, ни информационным, ни координирующим органом по работе с персоналом. Они структурно отделены от отделов организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридических отделов и других подразделений, выполняющих функции управления персоналом. Службы социальных исследований и опросов создаются в организации для решения социальных проблем. В то же время службы управления человеческими ресурсами обычно имеют низкий организационный статус, являются организационно слабыми. Из-за этого они не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий труда. Среди них наиболее важными являются:

Информационное обеспечение системы управления персоналом;
Управление трудоустройством, оценка и отбор кандидатов на вакантные должности;
Анализ потенциала и потребностей в человеческих ресурсах;
Маркетинг персонала;
Планирование и управление деловой карьерой.

Новые услуги по управлению человеческими ресурсами обычно создаются на базе традиционных услуг: Отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности и т.д. Задачами новых служб являются реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению трудовыми ресурсами в компании. В этом контексте они начинают расширять круг своих задач, переходя от чисто кадровых вопросов к разработке систем мотивации, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, исследованию рынка труда и т.д.

В ряде организаций создаются структуры HRM, объединяющие все подразделения, связанные с HRM, под единым председательством заместителя директора по HRM. В зависимости от размера организации, состав подразделений, связанных с HRM, которые образуют функциональные подсистемы системы HRM организации, варьируется: В небольших организациях одно подразделение может обслуживать несколько подсистем, в то время как в более крупных организациях каждая подсистема обычно обслуживается отдельным подразделением.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать основную цель системы управления персоналом: Обеспечение человеческими ресурсами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации.

Оценка, планирование и прогнозирование кадровых потребностей

Планирование трудовых ресурсов (как и любой хороший план) основано на предположениях, которые допускают допущения относительно будущего. Цель прогнозирования заключается в разработке этих основных предположений. Поэтому при разработке кадрового плана необходимо учитывать три области:

Эволюция потребностей в персонале;
Ищите внешних кандидатов;
Внутренний поиск кандидатов.

При этом планирование рабочей силы должно быть интегрировано как на внешнем, так и на внутреннем уровне. Внешне он должен быть интегрирован с основными планами организации. Внутри организации кадровое планирование координируется с кадровым планированием для таких функций, как набор, обучение, аттестация и развитие персонала.

Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, которая учитывает все эти аспекты, может быть реализована с помощью планирования кадровых ресурсов. Этот метод управления персоналом способен гармонизировать и сбалансировать интересы работодателей и работников.

Суть кадрового планирования заключается в том, что оно направлено на обеспечение людей работой в нужное время и в нужном количестве, в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. С точки зрения производительности и мотивации, рабочие места должны позволять работникам оптимально развивать свои навыки, повышать эффективность, отвечать требованиям по созданию достойных условий труда и гарантированной занятости.

Планирование человеческих ресурсов осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Для организации важно иметь нужный персонал в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с нужными навыками для решения производственных задач для достижения своих целей. Планирование человеческих ресурсов должно создавать условия для мотивации к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей в основном привлекают те рабочие места, которые создают условия для развития их навыков и гарантируют высокий и постоянный заработок. Цели планирования человеческих ресурсов можно обобщить в виде схемы.

Планирование персонала является первым шагом в процессе планирования персонала и основывается на существующих и планируемых рабочих местах, плане организационно-технических мероприятий, плане должностей и плане замещения вакантных должностей. При определении соответствующих потребностей в персонале рекомендуется привлекать руководителей соответствующих отделов.

Целью планирования набора персонала является покрытие будущих потребностей в персонале из внутренних и внешних источников.

Внутренние источники найма обычно являются самым крупным источником найма (до 90% — по данным некоторых исследований). Заполнение вакансий сотрудниками организации имеет несколько принципов. Сотрудники видят, что они могут рассчитывать на повышение по службе, если будут придерживаться всех моральных норм и хорошо выполнять свою работу. «Внутренние» кандидаты могут быть более привержены целям компании и с меньшей вероятностью уйдут. Сотрудники склонны быть лояльными к той компании, которая лояльна к ним. Внутреннее продвижение по службе также может повысить ответственность сотрудника и обеспечить долгосрочную перспективу управленческих решений. «Внутренние» кандидаты обычно требуют меньшей подготовки и образования, чем кандидаты «со стороны». К недостаткам этого типа источника рекрутинга относятся:

возможное возникновение напряженности или соперничества в коллективе, если на должность претендуют несколько кандидатов;
ограниченные возможности для отбора кандидатов.

Однако эти проблемы решаемы: необходимо провести определенную работу среди сотрудников, а отклоненных претендентов необходимо проинформировать о том, почему они были отклонены и как им следует скорректировать свои действия, чтобы добиться большего успеха в будущем.

Однако если в организации не хватает кандидатов или они не обладают соответствующими навыками, для подбора персонала используются внешние источники. В этом случае следует отметить, что появляется больше возможностей для найма и появления нового импульса в организационном развитии, но в то же время возникают: более высокие расходы на найм; высокая доля сотрудников, нанятых со стороны, способствует текучести кадров; плохое знание организации и блокирование возможностей карьерного роста для сотрудников организации. Очевидно, что при планировании набора персонала необходимо оценить фактические потребности и, по возможности, в полной мере использовать как внутренние, так и внешние источники для набора персонала.

Планирование расстановки персонала осуществляется путем разработки планов преемственности для должностей сотрудников. Помимо учета квалификационных характеристик, при определении места работы следует принимать во внимание умственные и физические нагрузки на человека и способности претендента в этой области. Такие требования должны предъявляться к сотрудникам при планировании их командировок с целью предотвращения профессиональных заболеваний, преждевременной инвалидности и несчастных случаев на производстве. Должны быть обеспечены достойные условия труда.

В организации существует потребность в обучении, включая переподготовку и непрерывное образование сотрудников. Планирование развития персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы компании без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Более того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции сотрудников. Это ускоряет процесс адаптации сотрудников к изменяющимся условиям производства на одном и том же рабочем месте.

Деловая карьера: цели, этапы; факторы и этапы развития карьеры

Карьера — это субъективно воспринимаемое собственное поведение и положение, связанное с опытом работы и деятельностью в течение трудовой жизни человека. Должно соблюдаться условие взаимной заинтересованности в карьерном росте как компании, так и работника. Кроме того, карьера — это мотивация на успех, самопознание, успех и преданность делу, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и так далее.

«Карьера сотрудника — это процесс успешной самореализации руководителя или специалиста, сопровождающийся социальным признанием и результатом продвижения по службе, что является обоюдным процессом компании и сотрудника (с ростом материального благосостояния последнего)».

Жизнь человека вне работы оказывает значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение большего авторитета, более высокого статуса, престижа, власти, больших денег. Понятие карьеры означает не только обязательное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Различают два типа карьеры: профессиональную и внутрипрофессиональную.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КАРЬЕРА характеризуется тем, что данный работник проходит различные этапы развития в ходе своей профессиональной деятельности: Обучение, вхождение в профессию, профессиональный рост, совершенствование индивидуальных профессиональных навыков, выход на пенсию. Конкретный сотрудник может проходить эти этапы в разных организациях.

В дополнение к профессиональной карьере следует выделить ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КАРЬЕРУ. Она включает в себя последовательную смену этапов развития сотрудника в организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

ВЕРТИКАЛЬ — с этим направлением связано понятие карьеры, так как в этом случае продвижение по службе наиболее заметно. Вертикальная карьера понимается как продвижение на более высокий уровень структурной иерархии.
ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ — это либо перевод в другую функциональную область, либо выполнение конкретной служебной роли на уровне, формально не определенном в организационной структуре (например, роль временного руководителя оперативной группы, руководителя программы и т.д.); горизонтальная карьера может также включать расширение или усложнение обязанностей на более раннем уровне (обычно с соответствующим изменением компенсации).
ЦЕНТРОСТРЕМ — это направление наименее очевидно, хотя во многих случаях оно является наиболее привлекательным для сотрудников. Центростремительная карьера означает движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение сотрудника на недоступные ранее встречи, встречи формального и неформального характера, доступ сотрудника к неформальным источникам информации, доверительное общение, определенные важные указания руководства.

Основной задачей планирования и реализации карьеры является опосредование взаимодействия между профессиональной и внутрипрофессиональной карьерой. Это взаимодействие включает в себя ряд задач, а именно:

Достижение взаимозависимости целей организации и отдельного сотрудника;
Убедитесь, что планирование карьеры учитывает конкретные потребности и ситуации конкретного сотрудника;
Обеспечение открытости процесса управления карьерой;
Устранение «карьерных тупиков», когда у сотрудников практически нет возможностей для развития;
Повысить качество процесса планирования карьеры;
Формирование демонстративных и воспринимаемых критериев развития карьеры, используемых при принятии конкретных карьерных решений;
Изучение карьерного потенциала сотрудников;
Обеспечить обоснованную оценку карьерного потенциала сотрудников, чтобы снизить нереалистичные ожидания;
Определить пути развития карьеры, которые удовлетворяют количественные и качественные потребности в персонале в нужное время и в нужном месте.

Практика показывает, что сотрудники часто не знают, какие перспективы открываются перед ними в этом коллективе. Это говорит о плохой организации работы с сотрудниками, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Управление карьерой в организации заключается в организации планового горизонтального и вертикального продвижения сотрудника по системе должностей и рабочих мест с момента приема сотрудника на работу в организацию до его предполагаемого ухода. Сотрудник должен знать не только свои краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и то, каких показателей он должен достичь, чтобы рассчитывать на повышение.

Управление карьерой и профессиональным продвижением в организации

Термины «профессиональный рост» и «карьера» близки, но не совсем эквивалентны. Под карьерным ростом понимается последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, позиций в команде), предлагаемых организацией, через которые потенциально может пройти сотрудник. Карьера понимается как фактическая последовательность различных этапов (должностей, рабочих мест, позиций в команде).

Система карьерного и профессионального продвижения на примере линейных руководителей в нашей стране предусматривает пять основных этапов подготовки менеджеров.

Первый этап — это работа со студентами старших курсов базовых институтов или теми, кто направлен из других вузов на стажировку. Специалисты отделов кадров совместно с руководителями отбирают наиболее способных студентов для руководящей работы, они получают характеристику — рекомендацию для направления в соответствующие отделы данной организации.

Второй этап — работа с молодыми специалистами, нанятыми организацией. Молодым специалистам назначается испытательный срок (1 — 2 года), в течение которого они должны пройти период ознакомления (детальное знакомство с организацией). В дополнение к обучению молодые специалисты проходят годичную стажировку в подразделениях организации.

Учебные программы по основам предпринимательской деятельности, деловым отношениям, передовым методам управления, экономике и праву. Ежегодно проводятся тесты на определение технических навыков, навыков управления командой и способности профессионально решать сложные производственные задачи. На основе анализа результатов испытаний сделаны предложения по дальнейшему развитию.

Пятый этап — работа с высшим руководством. Замещение руководящих должностей — сложный процесс. Сложность заключается в том, чтобы подобрать кандидата, отвечающего многим требованиям: он должен хорошо знать особенности отрасли и организации; иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы решать производственные, финансовые и кадровые вопросы; обладать квалификацией, позволяющей действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Отбор должен проводиться на конкурсной основе и будет осуществляться специальной комиссией, состоящей из топ-менеджеров.

В качестве примера приводится система продвижения руководителей высшего звена (японская модель).

При оценке и отборе кандидатов на продвижение на вакантную руководящую должность используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных качеств и охватывающие следующие группы характеристик:

СОЦИАЛЬНАЯ И ГРАЖДАНСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ. Сюда входят:

способность подчинять высшие интересы общественным;
способность прислушиваться к критике, быть самокритичным;
Активное участие в общественной деятельности;
высокий уровень политического образования.

ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ. В эту группу входят следующие качества:

чувство личной ответственности за выполнение поставленной задачи;
сочувственное и внимательное поведение по отношению к людям;
тяжелая работа;
Личная дисциплина и требование дисциплины от других;
уровень эстетики произведения.

УРОВЕНЬ ЗНАНИЙ. В эту группу входят такие свойства, как:

с квалификацией, соответствующей должности;
Знание объективных основ управления производством;
Знание передовых методов управления;
Знание возможностей современных методов управления и умение использовать их в своей работе;
общая стипендия.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ НАВЫКИ. Сюда входят:

способность организовать управление и собственную работу;
Умение работать с подчиненными и руководителями других организаций;
Умение кратко и четко формулировать цели, выражать мысли в деловых письмах, приказах, инструкциях, поручениях, заданиях;
Способность создать сплоченную команду;
Умение проводить деловые встречи;
Способность самостоятельно оценивать собственные навыки и работу, а также работу коллег;
умение выбирать, располагать и закреплять рамки.

СПОСОБНОСТЬ РУКОВОДИТЬ СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ. Эта группа представлена следующими характеристиками:

способность принимать своевременные решения;
возможность обеспечить их мониторинг;
способность быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;
Самоконтроль и уверенность в себе.

СПОСОБНОСТЬ ПОДДЕРЖИВАТЬ ИННОВАЦИИ. В эту группу входят:

способность видеть новое;
Признавайте и поддерживайте новаторов, новаторов, новаторов;
способность нейтрализовать скептиков, консерваторов и авантюристов;
Проактивность;
Смелость и решительность в поддержании и внедрении инноваций;
Смелость и способность идти на соответствующий риск.

МОРАЛЬНО-ЭТИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА: Честность. Сознательность, честность, прямота, добросовестность, уравновешенность, самообладание, вежливость, настойчивость, общительность, скромность. Не лишним будет и крепкое здоровье.

При плановой ротации, поскольку сотрудник знает, что через определенный период времени он будет повышен в должности, и поэтому необходимо подобрать ему замену, обновление руководящего состава и перемещение кадрового резерва для повышения происходит более динамично. Наконец, сегодня многие руководители, опасаясь, что их будут оттеснять, подбирают себе замену по принципу «чем хуже, тем лучше».

Следует отметить, что на практике совпадение желаемого карьерного пути и реальной карьеры встречается редко и является скорее исключением, чем правилом.

Работа с кадровым резервом является одной из основных задач управления персоналом и служит для развития кадрового потенциала. Целенаправленная работа с кадровым резервом позволяет избежать спонтанных повышений сотрудников. Планирование кадрового резерва направлено на прогнозирование персональных повышений, их последовательности и сопутствующих мероприятий. Это требует проработки всей цепочки повышений, увольнений тех или иных сотрудников.

Планы преемственности могут иметь форму диаграмм преемственности, которые принимают различные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы преемственности — это вариант схем развития организационной структуры, которые ориентированы на конкретных людей с различными приоритетами. Индивидуально ориентированные схемы замещения основаны на типичных схемах замещения. Они разрабатываются управлением человеческих ресурсов как часть организационной структуры и являются вариантом концептуальной модели ротации рабочих мест.

Подводя итог, можно сказать следующее. Деловая карьера — это субъективная позиция и поведение, направленные на самореализацию в процессе трудовой деятельности.

Процесс управления карьерой является частью системы управления человеческими ресурсами и тесно связан с планированием и прогнозированием кадровых потребностей. Управление карьерой включает в себя:

собственные стремления, мотивация, способности и самоопределение соответствующего работника.
система карьерного и профессионального продвижения, разработанная организацией на основе потребностей ее персонала.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: