Построение организационной структуры управления предприятием, подразделением - Факторы, определяющие требования к организационным структурам

Оглавление:

Управление компанией должно основываться на определенной организационной структуре. Структура предприятия и его подразделений определяется самим предприятием.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность постоянно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. и др. Совершенствование структуры, функций и экономических отношений управленческих звеньев предприятий при формах хозяйствования. Учебник. — М.: ГАУ, 1999 — 201 с.
. ОСУ также определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, при которой процесс управления осуществляется по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение поставленных целей. С этой точки зрения структура управления представляется как система оптимального распределения функциональных задач, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между составными органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, нанимающие определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные задачи.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются связями, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые имеют характер координации и являются одноуровневыми. Последние являются отношениями подчинения. Они становятся необходимыми, когда система управления является иерархической, то есть когда существуют различные уровни управления, каждый из которых имеет свою собственную цель.
В структуре управления организацией различают линейные и функциональные отношения. Первые — это отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и информационных потоков между так называемыми линейными директорами, то есть лицами, несущими полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные отношения связаны с конкретными функциями управления. Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также издавать обязательные для исполнения указания для других членов организации (подразделений). Полномочия сотрудников ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их указания. Если члену руководства предоставляется право принимать решения и совершать действия, которые обычно выполняются вышестоящим руководством, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми перечисленными компонентами ОСА существуют сложные отношения взаимозависимости: изменение любого из них (например, количества элементов и уровней, количества и типа связей и полномочий сотрудников) вызывает необходимость пересмотра всех остальных.
Увеличение количества элементов и уровней в ИСУ неизбежно приводит к умножению количества и сложности взаимосвязей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; результатом часто является замедление процесса управления, что в современных условиях является синонимом ухудшения качества функции управления организацией.

Построение организационной структуры управления предприятием, подразделением - Факторы, определяющие требования к организационным структурам — Построение организационной структуры управления предприятием, подразделением — Факторы, определяющие требования к организационным структурам

Факторы, определяющие требования к организационным структурам

Требования к структуре управления разнообразны и отражают ее центральное значение для менеджмента. Они рассматриваются в принципах ESG-образования, разработке которых в дореформенный период было посвящено немало работ отечественных авторов. Наиболее важные из этих принципов можно сформулировать следующим образом Ансофф И. Стратегический менеджмент. — М.: Экономика, 2001 — 189 с. .

организационная структура управления должна в первую очередь отражать цели организации и поэтому быть подчинена производству и его потребностям.
необходимо обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивая творческий характер труда и нормальную нагрузку, а также соответствующую специализацию.
формирование структуры управления связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, созданием системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. должна поддерживаться согласованность между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой стороны, отклонения от которой приводят к нарушению работы системы управления в целом. 5.
организационная структура управления призвана соответствовать социокультурной среде организации, что оказывает существенное влияние на решения о степени централизации и детализации, распределении полномочий и ответственности, степени независимости и степени контроля менеджеров и руководителей.
1.3 Факторы, определяющие требования к организационным структурам.
Основным фактором, «определяющим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. По мере роста организации, а значит, и увеличения объема управленческой работы, развивается разделение труда и появляются специализированные подразделения (например, кадровые, производственные, финансовые, инновационные и т.д.), согласованная работа которых требует координации и контроля.
Важно обратить внимание на связь структуры управления с этапами жизненного цикла организации. На этапе становления управление часто осуществляется самим предпринимателем. Фаза роста характеризуется функциональным разделением труда между менеджерами. На этапе зрелости структура управления обычно имеет тенденцию к децентрализации. На этапе спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменений в производстве.
На формирование структуры управления влияют изменения в организационных формах, в которых работают фирмы. Например, когда фирма становится частью ассоциации, такой как клуб, корпорация или т.п., функции управления перераспределяются (конечно, некоторые функции централизуются), следовательно, меняется структура управления фирмой.
Важным фактором при формировании структур управления является уровень развития информационных технологий в компании. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т.е. увеличение количества персональных компьютеров с одновременным расширением использования локальных сетей на уровне предприятия, приводит к устранению или уменьшению нагрузки на ряд функций на среднем и низшем уровнях.

Типы структур управления организациями

Современная теория управления выделяет два типа организационного управления: бюрократический и органический. Они построены на принципиально разных основах и имеют специфические характеристики, позволяющие определить области их осмысленного использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующая концепция подхода к построению организационных структур была разработана в начале XX века немецким социологом Максом Вебером Радугин А.А. Основы менеджмента. — М.: Центр, 1999 — 296 с. Модель основана на понятии предприятий как «организованных организаций», которые предъявляют высокие требования как к людям, так и к структурам, в которых они работают. Основными концептуальными положениями нормативной модели рациональной бюрократии являются: Рейсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления. СПб: Праймевро, 2003 — 118 с:
1) четкое разделение труда, использование квалифицированных специалистов на каждой должности;
2) иерархическое управление, когда низший уровень подчиняется и контролируется высшим уровнем;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) Дух формальной безличности, характерный для исполнения обязанностей должностными лицами.

5) Проведение подбора персонала в соответствии с квалификационными требованиями к должности, а не по субъективным оценкам.

Бюрократические структуры управления доказали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, где необходимо обеспечить слаженную, четкую работу больших команд людей, работающих над единой целью.

Второй — органический — тип структуры управления имеет относительно короткую историю и появился как антипод бюрократической организации, модель которой уже не удовлетворяет многие компании, испытывающие потребность в более гибких и адаптированных структурах.

Первоначальное определение органического типа структуры подчеркивало ее фундаментальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, такие как большая гибкость, меньшая обязательность правил и норм, использование в качестве основы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшее развитие позволило существенно дополнить перечень признаков, характеризующих органический тип структуры управления Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. — М.: Экономика, 2002 — 275 с:

решения принимаются на основе обсуждения, а не на основе авторитета, правил или традиций.

Проведение самооценки включает в себя определение лица или группы лиц, ответственных за процесс, и определение характера процесса.

основными интегрирующими факторами являются миссия организации и стратегия развития. 4.
творчество и сотрудничество основаны на связи между деятельностью каждого человека и миссией.

Виды органических структур управления организациями

Бюрократический тип структуры управления имеет множество вариантов, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, которая до сих пор широко используется компаниями по всему миру.
В основе линейно-функциональной структуры лежит «ямочный» принцип построения и специализации управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. Для каждой подсистемы формируется «иерархия» услуг («шахта»), которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: через жесткую систему связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
Так называемая линейно-штабная структура управления, которая также основана на принципе функционального разделения труда руководителей и используется в кадровых службах разного уровня, имеет схожие характеристики. Основная задача линейных руководителей здесь — координировать действия функциональных служб и направлять их на общие интересы организации.
Другой разновидностью бюрократического типа является структура, называемая в зарубежной литературе ведомственной. Стремясь повысить гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, крупнейшие предприятия стали наделять свои производственные подразделения определенной самостоятельностью в осуществлении оперативного управления.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не руководители функциональных подсистем, а руководители производственных подразделений. Организация делится на отделы, как правило, по одному из трех критериев: по виду продукции или услуг, по ориентации на определенные группы потребителей, по обслуживаемым территориям.3 Разновидностями структур этого типа являются проектная, матричная и бригадная формы организации управления.
Проектные структуры формируются, когда организация разрабатывает проекты, включающие любой процесс целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, разработка новых продуктов или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает в себя определение целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию исполнителей.
Рассматриваемая структура обладает большой гибкостью, достаточно проста и недорога. Кроме того, они позволяют организации разрабатывать несколько проектов параллельно, не меняя привычную структуру управления. Однако в этом случае возникает проблема распределения ресурсов (включая штат специалистов) между проектами, а от менеджеров проектов требуется не только умелое управление всеми этапами жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в проектной сети организации.

Проектирование организационной структуры

При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления между подразделениями. В связи с этим должны быть соблюдены следующие условия:

Одни и те же проблемы не должны решаться разными подразделениями;
Все функции управления должны находиться в ведении подразделений управления;
Не следует поручать какому-либо подразделению решение проблем, которые могут быть лучше решены другим подразделением.
Грубо говоря, задача менеджеров — выбрать структуру, которая наилучшим образом соответствует целям организации и влияющим на нее внутренним и внешним факторам. Поскольку цель организационной структуры — обеспечить достижение целей фирмы, проектирование структуры основывается на стратегических планах организации.
Однако единого мнения по этому вопросу нет. Некоторые авторы связывают выбор структуры со стратегическим планированием, но Альфред Чандлер сформулировал свой знаменитый принцип: «Стратегия определяет структуру» И. Ансофф. — М.: Экономика, 2001 — 189 с. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы ее стратегия могла быть реализована.
Согласно классической организационной теории, структура компании должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность проектирования организационной структуры аналогична последовательности элементов в процессе планирования.

Проектирование структур управления сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются прямому анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и отношения.

Особенностью проблемы проектирования организационной структуры управления является то, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко определенному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления по отношению к проектируемой организации. Метод аналогий предполагает разработку типовых структур управления производственно-хозяйственными организациями и определение границ и условий их применения. Применение метода аналогии основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый заключается в определении значений и тенденций основных организационных характеристик и соответствующих организационных форм и механизмов управления для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей. Второй подход представляет собой типизацию наиболее часто встречающихся основных решений о характере и взаимосвязях членов управленческого аппарата и отдельных должностей в точно определенных условиях деятельности организаций данного типа в определенных отраслях, а также разработку индивидуальных нормативных характеристик управленческого аппарата для этих организаций и отраслей.
профессионально-аналитический метод — это исследование и аналитическое изучение организации квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и другого персонала с целью выявления особенностей и проблем функционирования аппарата управления, а также выработки рациональных рекомендаций по ее формированию или реструктуризации на основе количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, экспертных оценок, а также обобщения и анализа наиболее прогрессивных тенденций в организационной структуре.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: