Построение организационной структуры управления предприятием из заданных элементов (структурных подразделений)

Оглавление:

Для того чтобы эффективно управлять организацией, ее структура должна быть соответствующей и адаптированной к целям компании. Организационная структура создает основу, которая является базой для разработки отдельных функций управления. Структура выявляет и определяет взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Организационная структура управления — это целостная совокупность элементов объекта и органа управления, которые связаны между собой информационными связями. Отражает структуру системы управления, содержанием которой являются функции управления — вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений внутри каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений выделяют линейный, функциональный, линейно-функциональный, матричный и матрично-масштабный типы организационных структур.

Организационная структура также определяет подцелевую структуру, которая служит критерием отбора для подготовки решений в различных подразделениях организации. Он устанавливает ответственность организационных подразделений за тщательное изучение отдельных элементов внешней среды и передачу информации о событиях, требующих особого внимания, в соответствующие органы.

Организационная структура является важным параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента заключается в высокой контролируемости со стороны руководства: организационные структуры создаются и изменяются, рассматриваются как необходимое условие для достижения высоких результатов и как причина неудач. Организационная структура представляет собой наиболее важную внутреннюю ситуационную переменную и является несущим каркасом компании.

Организационная структура компании представляет собой сочетание различных типов департаментизации. Простота и ясность работы должны обеспечить ее понимание окружением, минимизировать затраты и сосредоточить членов организации на результатах работы, а не на усилиях. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде.

В зависимости от этапа развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются различные подходы к созданию организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одного этапа к другому и на этапе активного роста и развития компании. Правильно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать количество сотрудников и подразделений, упростить взаимодействие отделов, равномерно распределить нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «ускользания», исключить дублирование и тройное подчинение, разделить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зоны ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой для построения эффективной системы управления. Построение организационной структуры включает следующие этапы:

анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления);
оценка существующей системы распределения функций:

анализ плана укомплектования штата и принципа распределения;
анализ основных функций, полномочий и эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;
анализ основных функций, задач и показателей деятельности структурных подразделений и ключевых исполнителей (по должностям);
выявление отклонений в распределении функций и подчиненности

разработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;
создание организационной структуры;
разработать план внедрения организационной структуры и кадровых изменений;
проведение информационных мероприятий для сотрудников.

Требования к структуре управления многообразны и отражают ее центральное значение для менеджмента. Они рассматриваются в принципах формирования организационной структуры. Наиболее важные из этих принципов можно сформулировать следующим образом.

Оптимальность — сокращение количества этапов и уровней управления при установлении рациональных связей между этапами, уровнями и звеньями управления.

Адаптивность — приспособляемость структуры к изменениям во внешней среде.

Оперативность — быстрое реагирование на управленческие решения, а также быстрое и четкое доведение этих решений до управляемой системы.

Надежность — надежность передачи всей информации от системы управления к управляемой системе и обратно.

Экономическая эффективность — минимизация затрат на содержание административного аппарата при условии обязательного выполнения поставленных задач.

Реализация этих принципов означает, что при разработке (или реструктуризации) структуры управления необходимо учитывать множество различных факторов, влияющих на организационные структуры управления (ОСУ).

Основным фактором, «задающим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации обуславливает разнообразие подходов к построению структур управления. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых организациях на разных стадиях жизненного цикла, с разными уровнями разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупных компаний сложнее, чем структура управления небольшой компании, где все функции управления иногда сосредоточены в руках одного или двух членов организации (обычно менеджера и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости в разработке формальных структурных параметров. По мере роста организации, а вместе с ней и объема управленческой работы, развивается разделение труда и появляются специализированные поддепартаменты (например, управление персоналом, управление производством, финансами, инновациями и т.д.), согласованная работа которых требует координации и контроля. Становится необходимым создание формальной структуры управления, которая четко определяет роли, взаимоотношения, полномочия и уровни.

Кроме того, существует ряд других факторов, влияющих на формирование СМЖ.

Сочетание специализации процессов управления с концентрацией однородной управленческой работы. Специализация способствует росту функциональных отделов и функциональных исполнителей, и это является основным недостатком данной структуры.

Иерархическая структура производства. Структура аппарата управления должна соответствовать иерархической структуре производства. Каждый уровень производственной организации должен иметь соответствующий орган управления. Упразднение уровней влечет за собой упразднение органа управления.

Организации Область расположения.

Уровень квалификации руководящего состава, степень механизации и автоматизации их труда.

Объем контроля (норма управляемости) — это соотношение между количеством подчиненных и возможностью контролировать их действия со стороны руководителя (оптимальное количество подчиненных руководителю — 5-6 человек).

Построение организационной структуры управления предприятием из заданных элементов (структурных подразделений) - Типы организационных структур

Типы организационных структур

Структура управления характеризуется своими основными элементами — органами управления и отношениями между ними. Отношения между органами управления и работниками могут быть вертикальными и горизонтальными.

Вертикальные связи делятся на линейные, которые определяют обязательное подчинение по всем вопросам управления, и функциональные, которые определяют подчинение по определенной группе вопросов.

Горизонтальные связи — это связи между органами управления равного статуса.

Характер связей определяет типы структур управления.

Современная теория управления выделяет два типа организационного управления: бюрократический (иерархический) и органический (адаптивный). Они построены на принципиально разных основах и имеют специфические характеристики, позволяющие определить области их осмысленного использования и перспективы дальнейшего развития.

Линейная организационная структура основана на принципе единства назначения, согласно которому только один вышестоящий орган имеет право отдавать распоряжения. Соблюдение этого принципа должно обеспечить единство управления. Такая организационная структура формируется в результате построения аппарата управления взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, то есть у каждого подчиненного есть руководитель, а у руководителя несколько подчиненных. Два лидера не могут общаться друг с другом напрямую, а должны делать это через следующий вышестоящий орган. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры являются:

простая структура
Четкое ограничение задач, компетенции, ответственности
жесткое руководство
Скорость и точность принятия управленческих решений

Недостатки:

затрудненное взаимодействие между органами власти
концентрация власти на самом верху
Большая нагрузка на руководителей среднего звена

Линейная структура управления используется малыми и средними предприятиями, которые ведут несложное производство, когда между предприятиями нет широких кооперационных связей. Руководитель данного типа структурного управления имеет несколько подчиненных.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений, выполняющих конкретные функции на всех уровнях управления. Эти функции включают в себя исследования, производство, продажи, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного управления низшие уровни управления могут быть иерархически связаны с различными высшими уровнями управления. Передача заданий, инструкций и сообщений осуществляется в зависимости от характера поставленной задачи.

Функциональная структура управления производством предназначена для выполнения повторяющихся рутинных задач, не требующих принятия своевременных решений.

Преимущества такой структуры включают:

снижение корректировки
сокращение дублирования
Укрепление вертикальных связей и улучшение контроля над деятельностью на нижнем уровне
Высокий уровень компетентности специалистов, отвечающих за конкретные функции

Недостаток:

нечеткое распределение ответственности
сложная коммуникация
трудоемкий процесс принятия решений

Конфликты, возникающие из-за несогласия с политикой, поскольку каждый функциональный менеджер отдает приоритет своим собственным проблемам.

Проектирование организационных структур

Научно обоснованное формирование организационных структур управления является актуальной задачей современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы формирования организации управления на основе системного подхода. Без разработки методов проектирования структур управления дальнейшее повышение эффективности управления и производства затруднено, т.к:

Во-первых, в новых условиях в ряде случаев невозможно работать со старыми формами организации, которые не отвечают требованиям рыночных отношений и создают риск деформации самих управленческих задач;
Во-вторых, в области экономического управления техническими системами комплексный подход к совершенствованию организационного механизма в значительной степени заменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.
В-третьих, создание структуры должно основываться не только на опыте, аналогии, привычных шаблонах и интуиции, но и на научных методах организационного проектирования;
В-четвертых, проектирование самого сложного механизма — механизма управления — следует поручить специалистам, владеющим методологией организационных систем.

Поскольку цель организационной структуры — обеспечить достижение целей организации, при разработке структуры следует руководствоваться стратегическими планами организации. Как писал Альфред Чандлер, «стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию стратегии. Поскольку стратегии со временем меняются, организационные структуры также должны соответствующим образом адаптироваться.

Разработка принципов и методов проектирования структуры как фиксированного набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, прежде всего, включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями. Это включает в себя состав подразделений, которые имеют определенные связи и отношения друг с другом, распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, поток информации и документооборот в организации.

Организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные отношения для решения общих проблем.

Такая многогранность организационного механизма несовместима с применением каких-либо однозначных методов — формальных или неформальных. Поэтому необходимо сочетать научные методы и принципы формирования структуры (системный подход) с более профессионально-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. Вся методология строительства сооружений должна основываться сначала на целях, а затем на механизме их достижения.

Систематический подход к формированию самой структуры показан ниже:

Цель управления не должна упускаться из виду, иначе реализация задач будет неполной;
Определить и соотнести всю систему функций, прав и обязанностей на вертикальном уровне управления — от генерального директора компании до мастера участка в связи с этими задачами;
Рассмотрение и институционализация всех горизонтальных управленческих отношений и связей;
Убедитесь, что в компании органично сочетаются вертикальное и горизонтальное управление.

Для того чтобы разработать методологический аппарат проектирования структуры управления, помимо существующих теоретических предпосылок, необходимо также уточнить сущность организационного проектирования. Организационное проектирование — это моделирование системы управления предприятием, которое осуществляется до его построения или накануне значительных изменений.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающая из общей теории систем, может быть представлена следующим образом.

Организационной основой системы менеджмента является ее структура. Он определяет состав подразделений, участвующих в системе управления, их соподчиненность и взаимосвязь друг с другом, форму разделения управленческих решений по уровням, а значит, и количество самих уровней управления. Другими словами, структура управления — это организационная форма, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором требования объекта управления выполняются своевременно и оперативно.

Интеграционные процессы в организационном проектировании

Говоря об организационном дизайне, нельзя забывать о процессах интеграции. Интеграция — это возможность скоординированных действий многих людей.

Необходимость в координации, которая существовала всегда, становится по-настоящему актуальной, когда работа четко разделена как по горизонтали, так и по вертикали, как это происходит в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальные механизмы координации, сотрудники не смогут работать вместе. Без надлежащей формальной координации различные уровни, функциональные области и отдельные лица могут легко сосредоточиться на преследовании своих собственных интересов, а не интересов организации в целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции — это процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее целей и задач.

Единство усилий не позволяет организационным подразделениям тянуть в разные стороны, распылять свои силы и возможности и достигать общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно вовлекать организацию, руководство должно всегда помнить об общих целях организации и в равной степени постоянно напоминать сотрудникам о необходимости направлять свои усилия на достижение общих целей. Недостаточно, чтобы каждое подразделение и сотрудник организации эффективно работали сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Закономерность интеграции заключается в том, что чем более интегрирована фирма, тем более она успешна.

Для интегрированных организаций, работающих в стабильной среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, включающие разработку и установление правил и процедур, а также иерархические структуры управления. Организации, которые работают в более изменчивой среде и используют разнообразные технологические процессы и технологии отдельных продуктов, часто считают более целесообразным интегрироваться путем построения индивидуальных отношений, организации работы различных комитетов и проведения межфункциональных встреч.

Интеграционным процессам в нашей организации уделяется не мало времени, проводятся межведомственные встречи, работа с руководителями разных уровней управления и так далее. Но из-за частой смены руководства отсутствует контроль над выполнением задач, что приводит к несогласованности в работе различных подразделений организации. В связи с этим мое предложение можно адресовать высшему руководству, в том числе совету директоров учредителей нашей организации. По сути, это даже не предложение, а совет — не бояться доверять менеджерам всех уровней управления и не оценивать их работу в краткосрочной перспективе, а давать реальные условия для реализации их идей.

Делегирование полномочий и ответственности

Эффективным способом регулирования объема выполняемой работы может быть делегирование — передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает своим подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Существует два типа власти — линейная и аппаратная.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному и от подчиненного к другому подчиненному. Лидер организации обладает наибольшими линейными полномочиями.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию организационных уровней командования. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, в котором устанавливается скалярная цепь (цепь команд). В каждой организации, за исключением очень маленьких, существует такая система подчинения.

Полномочия аппарата характерны для управленческих аппаратов в крупных компаниях.

Основные виды аппаратных услуг:

рекомендующий орган. Руководителям следует обратиться за советом к консультативному органу.
обязательное утверждение. В некоторых организациях в уставе прописана обязанность согласовывать решение по некоторым вопросам с консультативным аппаратом, но руководитель не обязан принимать его рекомендации, хотя в любом случае он должен знать окончательное решение и результат работы аппарата.
параллельная власть. Целью параллельных полномочий является создание системы контроля и предотвращение грубых ошибок.
функциональные возможности. Это полномочия функциональных подразделений организации, которые могут действовать по указанию руководителя, но и запрещать определенные решения в рамках своей юрисдикции.

Полномочия (права) должны быть эффективно распределены. Делегирование линейных полномочий играет ключевую роль в их распределении. Делегированный сотрудник берет на себя личную ответственность за порученную работу и отчитывается перед руководителем за ее выполнение. Делегирование требует эффективной коммуникации. Чтобы делегирование было эффективным, руководитель должен:

создать систему управления.
создать систему поощрений, когда вы берете на себя ответственность за больший объем работы.
соблюдать принцип соответствия полномочий (прав) и ответственности.
четко общаться.
повысить авторитет сотрудников.
заботиться о профессиональном развитии сотрудников.

Достоинство делегирования полномочий заключается прежде всего в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческой работы. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельную область и отвечает за нее перед начальством (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Ответственность — это обязанность выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное завершение. Ответственность относится к выполнению конкретных рабочих требований лицом, занимающим определенную должность в организации. Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его позицию. Делегирование ответственности и полномочий и уважение людей, которым они делегированы, — один из лучших способов поднять моральный дух, повысить интерес к работе и организовать сплоченную команду.

В таком рабочем процессе можно выявить и обучить способных менеджеров. Сотрудник, которому делегированы полномочия, получает реальный шанс полностью развить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые руководителю. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность сотрудников в свободе действий, положительно влияет на повышение их творческого потенциала. Уверенность в себе и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, которые способствуют высокой производительности.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: