Оглавление:
Третья модель обычно используется для принятия непрограммируемых решений в условиях неопределенности, ограниченности информации и отсутствия консенсуса относительно того, к какой цели стремиться или какой курс действий предпринять. Во многих организациях в процесс принятия решений вовлечено большое количество менеджеров. У каждого из них есть определенные цели, все они должны обмениваться информацией и в конечном итоге прийти к консенсусу. Когда менеджерам приходится принимать сложное организационное решение, формируется коалиция — неформальный союз между менеджерами, разделяющими определенные цели. Другими словами, менеджер, выступающий за определенный вариант управленческого решения (например, поглощение конкурирующей компании для обеспечения роста), неформально общается с другими менеджерами, убеждая их выступить «единым фронтом». В случае неясности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и сделок. В противном случае менеджер или группа, имеющая достаточный вес в организации, может разрушить планы, вынашиваемые коалицией. Создание коалиции позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предложенного ими варианта.
Политическая модель наиболее близка к реальности, в которой работают менеджеры и все другие лица, принимающие решения: решения сложны и затрагивают многих людей, информация часто бывает неубедительной, а разногласия и даже конфликты по поводу решения — обычное дело. Политическая модель основана на четырех предположениях.
Организации состоят из групп с различными интересами, целями и ценностями. Менеджеры по-разному расставляют приоритеты в решении проблем, разделяя или не соглашаясь с целями и интересами коллег.
- информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведение ограничено сложностью многих проблем, а также личными и организационными ограничениями.
У менеджеров нет времени, ресурсов или умственных способностей, чтобы определить все части проблемы или обработать всю необходимую информацию. Менеджеры общаются друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы собрать информацию и уменьшить неопределенность. - Цели и альтернативы разрабатываются в ходе обсуждения. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиции.
Административный и политический подходы, а также интуиция более адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.Большое значение для понимания природы и особенностей процессов принятия решений в организациях имеет изучение работ ведущих специалистов в области менеджмента, экономики, социологии, психологии и других научных областей, оказавших влияние на формирование современной теории принятия решений.
Многие ученые прошлого и настоящего внесли значительный вклад в решение данной проблемы, но среди них выделяются такие представители западной школы менеджмента, как Г. Саймон, Дж. Марч, К. Линдблом, В. Врум, М. Круазье, которые вместе со своими коллегами в течение длительного времени целенаправленно изучали процессы принятия решений в организациях и разработали для их описания множество оригинальных моделей, оказавших значительное влияние на развитие менеджмента и ставших впоследствии «азбукой теории менеджмента». Хотя эти модели не являются бесспорными, их изучение чрезвычайно полезно и даже необходимо для профессионального развития менеджера.
Место и роль анализа и прогнозирования в процессе выработки, принятия и реализации политического решения
Важнейшей характеристикой деятельности современного государства является уровень информационно-аналитического обеспечения, который оказывает существенное влияние на все процессы социально-экономического развития общества. Мировой опыт совершенствования государственного управления подтверждает, что информационно-аналитическое обеспечение следует рассматривать как одно из стратегических направлений повышения эффективности деятельности на всех уровнях: государственном, отраслевом, региональном, международном и других. В связи с вышеизложенным, фигура профессионального аналитика становится неотъемлемым и одним из ключевых элементов процесса разработки и принятия политических решений.
Сегодня практикующих аналитиков политики можно встретить в самых разных организационных структурах, включая национальные, региональные и местные государственные и муниципальные органы власти; консалтинговые фирмы; исследовательские институты; бизнес-ассоциации и другие организации групп интересов; предприятия и некоммерческие организации.
В большинстве развитых стран мира небольшую, но влиятельную группу аналитиков и консультантов можно найти на самом высоком уровне управления, в администрации главы государства (президента): будучи назначенцами президента, они разделяют приверженность общей идеологии и политическому курсу администрации. Их рекомендации касаются политических, экономических и социальных последствий государственных решений. Они склонны координировать работу своих коллег в рамках исполнительной власти, в министерствах и ведомствах, где для них открыты вакансии как в личных кабинетах руководителей того или иного уровня, так и в специализированных аналитических отделах.
Политические аналитики работают и в законодательной ветви власти. В качестве клиентов выступают как законодательные органы в целом, так и отдельные депутаты. Значительный объем аналитической работы выполняют сотрудники парламентских комитетов, комиссий и депутатских фракций. Аналогичная структура наблюдается и на региональном уровне. Местные и муниципальные органы власти редко имеют в своем штате профессиональных аналитиков-консультантов: эти функции обычно выполняются на условиях неполной занятости. В этом случае неизбежны временные, технические и организационные ограничения, снижающие эффективность такого анализа.
Организации, не имеющие собственного подготовленного персонала, могут обратиться к консалтинговым фирмам, предлагающим аналитические услуги. Местные и региональные органы власти обращаются в консалтинговые фирмы за консультациями при строительстве или реконструкции общественных объектов и инфраструктуры.
Исследователи аналитических центров и исследовательских институтов также предоставляют узкоспециализированные консультационные услуги для конкретных клиентов, но их разработки, как правило, имеют широкий стратегический характер.
Наконец, многие аналитики и консультанты работают на коммерческие компании и промышленные предприятия, бизнес-ассоциации, национальные профсоюзы и государственные корпорации, имеющие интересы в определенных областях законодательства и политического регулирования.
Четкое понимание места и роли профессионального информационно-аналитического консалтинга в структуре принятия и реализации политических решений позволяет выработать правильное понимание взаимосвязи между целями и средствами, методологией и методикой данной дисциплины. Следующая схема в самых общих чертах описывает место аналитика-консультанта в процессе разработки, принятия и реализации политических решений.
Политическая модель принятия решений
Отправной точкой схемы является инициация решения, которая предполагает выявление и формулирование значимой проблемы, требующей публичного политического решения. На этом этапе предлагаются различные способы формулировки проблемы, подчеркивающие ее возможную значимость и актуальность среди других проблем, уже стоящих на общественной «повестке дня». Сюда же относится творческая задача концептуализации проблемы, т.е. выявление основных факторов и их причинно-следственных связей, сбор данных, фактов и свидетельств, указывающих на спектр возможных действий (альтернатив).
Следует отметить, что многие проблемы оказываются не преодолимыми уже на первом этапе этого процесса. Это может быть связано, например, с наличием более срочных проблем, привлекающих внимание общественности; с ограниченностью или отсутствием ресурсов, необходимых для их решения; с отсутствием мобилизации поддержки, необходимой для включения проблемы в «повестку дня». Наконец, проблема может быть определена как неполитическая, т.е. не требующая вмешательства государства в принципе. Представления о пределах вмешательства государства — в личную жизнь граждан, в отношения коммерческих структур, в дела религиозных и общественных организаций и т.д. — определяются политической традицией, культурой, идеологией, конституционным строем, политическим режимом и другими институциональными и неинституциональными ограничениями, характерными для данного общества в данный исторический момент.
Профессиональная аналитическая поддержка структурно локализована преимущественно в первом блоке схемы, выходом которой являются альтернативные решения в виде прогнозов и рекомендаций. Структурирование решений, в свою очередь, предполагает прогнозирование рисков и последствий (выгод и затрат), связанных с каждым из возможных альтернативных решений, возникающих в процессе обсуждения и анализа проблемы. На этом этапе акцент делается на эмпирические, аналитические и прогностические методы, позволяющие выявить вероятность определенных результатов, прямые и побочные эффекты предлагаемых решений. Разнообразные технические методы и приемы — анализ выгод и затрат, статистические измерения, математическое моделирование, методы экспертной оценки, построение прогнозов и сценариев и др. — способствуют решению этих задач. Предполагается также оценка возможных последствий в нормативном плане, с точки зрения значимых социальных ценностей. Нормативная оценка, однако, испытывает явный недостаток точных и стандартизированных методов и процедур, и поэтому осуществляется не столько в аналитических центрах и отделах, сколько в аудиториях публичных политических дебатов (законодательные собрания, СМИ, политические организации и т.д.)[1].
Конечная аналитическая задача — сузить круг приемлемых альтернатив (отсеяв экономически неэффективные и/или политически неприемлемые) и упорядочить оставшиеся в соответствии с выбранными техническими и нормативными критериями, что должно облегчить выбор лицам, принимающим решения на следующем этапе[2].
Во втором блоке происходит выбор и легитимация одного из вариантов решения и его нормативное закрепление. Легитимация является ключевым этапом в данной схеме. Ее важность определяется тем, что любое политическое решение должно быть «принято», то есть выбор между альтернативными решениями должен быть оформлен в виде акта, имеющего юридическую силу: закона, указа, решения, результатов голосования или референдума и т.д. Легитимация является наиболее «политизированным» из всех этапов цикла принятия политических решений. Конечно, в определенной степени ее результат предопределен предшествующими техническими расчетами и прогностическими оценками. Однако в конечном итоге, а иногда и в решающей степени, выбор решения может зависеть и от субъективных, часто артикулированных интересов, предпочтений, интуиции и настроений лиц, принимающих решение.
Стадии принятия и реализации решений
Принятие стратегических решений является важнейшим этапом прогнозирования эколого-экономических систем, что обусловлено возможностью значительных материальных, финансовых и других видов потерь при неправильных действиях.
Сам процесс принятия решений представляет собой комплекс логико-мыслительных, организационно-правовых, эмоционально-психологических процессов, развивающихся во времени и осуществляемых менеджерами, которые принимают решения в пределах своей компетенции индивидуально или коллегиально.
В процессе принятия решений необходимы коллегиальность, инициатива, творчество, активность, риск.
Процесс принятия сложных решений обычно представляет собой многоступенчатый процесс, состоящий из стадий, этапов, процедур (рис. 7.6).
На первом этапе устанавливаются условия и ограничения для решаемой проблемы, выявляются основные дестабилизирующие факторы, определяются связи между переменными, приводятся предварительные гипотезы, желаемые результаты и выводы.
На основе «дерева целей» формируются частные задачи для исполнителей.
Каждая поставленная задача должна ответить на следующие вопросы:
- Что должно быть сделано?
- Где должна быть выполнена работа?
- Когда должно быть выполнено задание?
- Кто должен работать?
- Какими средствами должна быть выполнена задача?
Следует помнить, что правильно поставленная задача означает решение 50% проблемы. Поэтому этот важнейший этап требует привлечения наиболее квалифицированных специалистов и определенного времени для тщательной проработки проблемы.
Второй этап — информационная подготовка решения — включает в себя стадии:
- сбор и передача данных;
- обработка данных;
- анализ и синтез информации;
- представление информации для решения проблемы.
Для принятия обоснованного и эффективного решения необходима точная информация в нужном объеме. Одной из основных задач сбора информации является ее квалифицированный отбор и просеивание.
По результатам подготовки информации уточняется или корректируется постановка проблемы, информация систематизируется и приводится в виде графиков, диаграмм, таблиц, отчетов для разработки вариантов возможных решений.
Третий этап — формирование (разработка) возможных вариантов решений.
Для принятия управленческого решения высшим руководством на функциональном уровне управления целесообразно подготовить к анализу не менее 3-5 вариантов возможных решений.
Четвертый этап — оценка вариантов и выбор лучшего из них.
Для оценки вариантов определяются критерии эффективности решений. Критерий — это мера предпочтения при выборе вариантов. По каждому критерию формируются приоритетные варианты, которые обсуждаются на верхнем уровне управления.
Окончательное управленческое решение по выбору вариантов принимает первое лицо на верхнем уровне управления и несет ответственность за его реализацию.
Пятый этап — реализация принятого решения. Этот трудоемкий и наиболее важный этап включает такие стадии, как формализация решений в распорядительную форму, планирование реализации решения, контроль реализации решения, оценка эффективности реализации решения.
На каждом этапе работы используются профессиональные методы управления, позволяющие обеспечить своевременность и эффективность реализации решений.
Принятие решений при прогнозировании экологоэкономических систем
Учитывая, что каждое решение принимается в заданных условиях и ограничениях, необходимо принять во внимание факторы, которые влияют на процесс принятия важных решений:
- Перспективность действия решения (особенно в отношении радикальной инновации). Каждое решение, будучи принятым, влечет за собой множество положительных и отрицательных последствий, поэтому необходимо, чтобы положительные последствия преобладали и способствовали повышению уровня эффективности деятельности фирмы.
- Уровень финансовых затрат на реализацию решения. Если решение направлено на появление радикальных инноваций в области технологии и техники, то его реализация требует, как правило, значительных финансовых вложений.
Финансовые ресурсы могут быть как собственными, так и заемными. При использовании кредитных ресурсов необходимо следить за соотношением собственных и кредитных средств, чтобы не попасть в сильную зависимость от внешних финансовых источников и не обанкротиться. - Сложность реализации и усвоения принятого решения. Сложность реализации принятого решения зависит от степени охвата локализации деятельности на фирме. Сложные решения затрагивают, как правило, комплекс проблем или задач — материально-технических, кадровых, организационно-экономических, финансовых, социально-психологических, маркетинговых, производственных и др. Чем больше направлений работы, тем сложнее реализация решения.
- ожидаемый эффект от реализации решения. Виды ожидаемых эффектов могут быть различными: технические, экологические, экономические, управленческие, социальные и т.д. Чем больше ожидаемых эффектов от реализации решения, тем более привлекательным оно становится для принятия.
- Ожидаемая прибыльность (рентабельность) от реализации решения. Учитывая объем финансовых вложений, необходимо определить уровень рентабельности принятого решения и срок окупаемости инвестиций. Чем выше рентабельность, тем выше прибыльность решения (проекта) и тем больше вероятность его принятия.
- Степень риска и неопределенности последствий от реализации решения. Факторы риска и неопределенности оказывают большое влияние на процесс принятия решения. Необходимо учитывать, что чем выше ожидаемая прибыль, тем больше риск.
Стохастичность процессов в природно-технических геосистемах обуславливает возникновение неопределенности при принятии решений, в связи с чем возникают риски, которые в зависимости от источника возникновения бывают управленческими, маркетинговыми, финансовыми, производственными, экологическими и рисками развития.
Процесс выявления рисков носит долгосрочный, постоянный характер — он диктуется как динамикой экономического положения предприятия, так и заменой одних видов рисков другими.
При принятии решений необходимо выявить наиболее вероятные зоны риска и пределы возможных материальных потерь в этих зонах. Окончательные плановые результаты решений корректируются с учетом возможных потерь и средств, выделенных для предотвращения риска (если это возможно). Корректировка результатов от выбора способа реагирования на риск — избежать, принять риск, уменьшить потери, застраховать риск, передать риск. При принятии решений помимо видов риска необходимо учитывать виды потерь.
В зависимости от видов риска и потерь принимаются адекватные меры при принятии управленческого решения. Необходимо учитывать, что возможные потери от риска могут быть компенсированы либо собственными ресурсами, либо кредитными поступлениями, либо третьими лицами по факту потерь (по акту, договорам, страховкам и т.д.).
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
Читайте дополнительные лекции:
- Основные риски, связанные с проведением реструктуризации
- Международное межфирменное производственное кооперирование
- Структура классической школы менеджмента
- Прогнозирование и планирование как функции менеджмента
- Разделение труда и специализация
- Имидж лидера
- Предмет инвестиционного менеджмента
- Установление целей
- Проблемы организационных изменений
- Глобализация и стратегический менеджмент
