Подходы к организационным структурам - Понятие организационной структуры

Оглавление:

Термин «организация» происходит от французского слова organisation и в самом общем виде означает структуру, устройство чего-либо. В менеджменте этот термин обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения определенной цели с использованием принципов разделения труда, распределения обязанностей и основанных на определенной структуре.

Структура» — это латинский термин, обозначающий расположение и связь компонентов чего-либо, структуру. В теории управления термин «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутренней структуры организаций, совокупности отношений между подразделениями и членами организаций, социальными общностями.

Структура является одним из важнейших компонентов системы, которая, в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации и придает системе определенное направление.

Например, с точки зрения строгой теории, аппарат любого выборного органа власти является структурой, поскольку призван обеспечивать функционирование власти независимо от ее политической ориентации. На практике аппарат часто формируется непосредственно под влиянием политических сил, которые побеждают на выборах, и начинает представлять собой очень специфическую ориентированную систему с политическими установками, заданными извне. С другой стороны, аппарат, научившийся самостоятельно выживать при частой смене власти и имеющий установку на самодостаточность, часто вполне успешно начинает «подстраиваться» под политиков и тем самым объявляет себя сложившейся системой.

Организационная структура имеет два неотъемлемых компонента — структуру и организацию.

Структура понимается как форма упорядочения элементов системы, совокупность взаимосвязанных сущностей, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, а организация элементов системы внутри и снаружи напрямую зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов.

Структура, с этой точки зрения, отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику.

Организация, хотя и связана с целями системы, не имеет самостоятельного воплощения и проявляется через определенную структуру. Организационные отношения более существенны, чем отношения менеджеров, потому что последние эффективны только в социальных системах и только тогда, когда люди мотивированы действовать осмысленно.

Организационная структура в системе управления имеет скелетное значение; это костяк, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, уровень технической и технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философии и стратегии.

Организационная структура — это динамическая концепция. Его исторические корни часто связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и предмете управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитета, организационных отношений на разных уровнях управленческой иерархии и сложившихся в конкретной организации. В определенной степени организационная структура не только отражает стиль и стереотипы управления и культуру организации, но и частично определяет их.

Подходы к организационным структурам - Понятие организационной структуры

Сравнительный анализ организационных структур управления

Диаграмма организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер взаимосвязи между ними. Различают соединения:

Линейное (административное подчинение);
Функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
Межфункциональные, или совместные (между подразделениями одного уровня).

Линейная организационная структура управления является одной из самых простых организационных структур управления. Она характеризуется тем, что каждое структурное подразделение возглавляет руководитель, наделенный всеми полномочиями, который осуществляет единоличное право отдавать распоряжения подчиненным сотрудникам и сосредотачивает в своих руках все управленческие функции.

Преимущества линейной структуры заключаются в следующем
Четкая система взаимосвязи функций и подразделений;
Четкая система единоначалия — один менеджер концентрирует управление всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
Четкая подотчетность;
Быстрое реагирование исполнительных подразделений на прямые указания начальства.

Недостатки линейной структуры:

Отсутствие связи со стратегическим планированием; оперативные вопросы («текучка») преобладают над стратегическими в работе менеджеров практически всех уровней;

Бюрократия и делегирование ответственности за решение проблем, затрагивающих более одного отдела;

Низкая гибкость и приспособляемость к изменяющимся ситуациям;

Критерии эффективности и качества работы отделов и организации в целом различны;

Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений обычно приводит к атмосфере беспокойства и разобщенности;

Большое количество «управленческих слоев» между выходными работниками и лицом, принимающим решения;

Перегруженность высшего руководства;
Сильная зависимость результатов деятельности организации от квалификации, личных и деловых качеств топ-менеджеров.

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется определенной группой подразделений, которые специализируются на выполнении определенных видов работ, необходимых для принятия решений в линейной системе управления. Функциональное управление сосуществует с линейным, что создает двойное подчинение для тех, кто выполняет работу.

Линейно-функциональная организационная структура представляет собой ступенчатую иерархическую структуру. Она также известна как линейно-штабная структура. Линейная — кадровая структура включает специализированные подразделения (штабы), которые не имеют права принимать решения и управлять подчиненными подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении определенных функций, особенно функций стратегического планирования и анализа. В противном случае эта структура соответствует линейной. Преимущества линейно-квадронной структуры:

Более глубокая проработка стратегических вопросов, чем в линейной структуре;
Снижение рабочей нагрузки на высшее руководство;
Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

Недостатки линейно — штабной структуры: недостаточно четкое распределение ответственности, поскольку лица, принимающие решения, не участвуют в реализации; тенденция к чрезмерной централизации управления; схожесть с линейной структурой, частично — в ослабленном виде.

Дивизионная структура управления. В результате диверсификации производства многие компании реорганизуют свою организационную структуру путем создания подразделений, ориентированных на производство конкретных видов продукции (структура управления продукцией) или на территориальное единство (структура управления регионом). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных отделов, а менеджеры, возглавляющие производственные отделы (дивизионы). Структура подразделения обычно основывается на одном из следующих критериев: на производимой продукции (продуктах или услугах) — продуктовая специализация; на ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; на обслуживаемых территориях — региональная специализация.

Сущность, основные элементы и виды организационных структур

Организационная структура — совокупность органов управления, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающая выполнение необходимых управленческих функций для достижения целей предприятия.
Структура управления включает следующие элементы: связи (отделы), уровни (уровни управления) и связи, как горизонтальные, так и вертикальные.

Бизнес-единица или отдел управления — это организационно независимый, автономный орган управления. Основной принцип его формирования заключается в том, что отдел выполняет определенную функцию. Отношения между отделами горизонтальные.

Уровень управления — группа отделов, занимающих определенный уровень в иерархии управления. Связи между уровнями иерархии — вертикальные связи — могут быть восходящими или нисходящими.

Для большинства компаний характерны организационные структуры с тремя уровнями:

Верхний уровень — это высшее руководство: президент, совет директоров, общее собрание, председатель и члены совета директоров, наблюдательный совет. Высшее руководство играет концептуальную роль, обеспечивая постановку целей деятельности, стратегическое планирование и решение проблем на будущее.

Средний уровень — руководитель компании и его заместители, руководители функциональных отделов. Они обеспечивают реализацию стратегии, разработанной высшим руководством, и принимают оперативно-тактические решения.

Самый низкий уровень — руководители первичных структурных подразделений: Заведующие отделами и секциями, заведующие производством (в общественном питании).

Анализ функционирования как зарубежных, так и отечественных предприятий позволяет выявить определенные типы организационных структур.

Линейная структура управления характеризуется концентрацией всех полномочий и всей ответственности в руках руководителя каждого уровня. Характеризуется наличием исключительно вертикальных связей. Эта структура используется в основном малыми и средними предприятиями.
Во главе каждой единицы управления стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, который осуществляет единоличную власть над своими подчиненными и сосредотачивает в своих руках все функции управления. Его решения, которые передаются по цепочке «сверху вниз», должны выполняться всеми подчиненными. Сам менеджер, в свою очередь, подчиняется начальнику. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления. В то же время подчиненные выполняют только приказы руководителя. Высший орган управления не имеет права давать указания руководителям без их непосредственного начальства. Отдельные специалисты или функциональные подразделения помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, но они не отдают приказов или распоряжений управляемому объекту.

Методы проектирования организационных структур

Решение о разработке организационной структуры управления принимается, когда существующая структура неэффективна. Процесс проектирования направлен на создание структуры управления, которая наилучшим образом отражает цели организации. Это делается для того, чтобы убедиться, что вновь созданная структура позволит организации наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и тем самым удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

При построении организационной структуры управления рекомендуется помнить о некоторых принципах:

1) принцип компетентности — означает, что организационная структура управления должна полностью соответствовать по своему составу производственной структуре.

2) принцип согласованности — означает, что все элементы организационной структуры управления должны соответствовать друг другу и функционировать как единое целое.

3) Принцип оптимальной специализации частей организационной структуры.

4) Принцип оптимальной централизации означает, что каждому элементу организационной структуры управления предоставляется столько полномочий, сколько необходимо для эффективной работы.

5) Принцип оптимальной гибкости — введение изменений.

6) Принцип экономии — административный аппарат предприятия должен быть как можно более дешевым.

Важное место в проектировании организации занимает проблема определения необходимых взаимоотношений между частями или отделами организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе изучения ряда компаний пришли к выводу, что на взаимоотношения между отделами влияют, в частности, такие факторы, как степень дифференциации между подразделениями (дифференциация) и степень необходимого сотрудничества между подразделениями (интеграция). Этот подход к организационному проектированию, часто называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к организационному управлению.

Дифференциация относится к разделению работы в организации между ее частями или подразделениями таким образом, что каждая часть работы в рамках данного подразделения получает определенную степень завершения.

Интеграция относится к степени сотрудничества, которое существует между частями организаций для обеспечения достижения их целей в рамках требований внешней среды. Необходимость в интеграции естественным образом возникает в связи с разделением и взаимосвязанностью работы в организации.

Различные комбинации двух рассмотренных факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет прямое применение в проектировании и управлении организацией (рис. 5.2.2).

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить степень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего механизма интеграции создает условия для снижения степени потенциального конфликта. Все вместе помогает повысить эффективность организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Организация, как функция менеджмента

1 Создание организационной структуры. На этом этапе организация делится на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных блоков.

2 Установление отношений власти, которые связывают высшее руководство с более низкими уровнями управления и сотрудниками организации и позволяют распределять и координировать задачи, т.е. делегировать полномочия. Осуществляется определение полномочий, линий власти.

Структурные отношения в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и менеджеров. Понимание структуры работы, подразделений и функциональных единиц необходимо для эффективного достижения целей. Организация работы и людей влияет на поведение сотрудников многими способами. Структурные и поведенческие отношения, в свою очередь, помогают установить организационные цели и влияют на отношение и поведение сотрудников. Структурный подход используется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и отношений между ними. Она предполагает использование разделения труда, охват контролем, децентрализацию и департаментизацию.

При рациональном охвате контролем и для достижения эффективной координации и контроля всей деятельности организация делится на соответствующие структурные подразделения (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментизацией. В зависимости от признаков и критериев деления организации на блоки различают: функциональное, территориальное, производственное, проектное и смешанное деление отделов.

В зависимости от характера связей существуют три типичные схемы организационных структур управления: механическая, командная и органическая.

Механические структуры управления включают линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные. Эти типы организационных структур, начиная со второго уровня иерархии, предусматривают разделение управленческих задач «по функциям».

Одним из наиболее распространенных подходов к построению организационной структуры является формирование рабочих и управленческих команд. Вертикальная система подчинения является одним из наиболее эффективных инструментов контроля, однако ситуация, когда все важные решения принимаются на вершине иерархии, значительно замедляет процесс отбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды.

Однако многие компании полагаются на делегирование полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование рабочих команд, члены которых вовлечены в процесс управления. Такой подход позволяет повысить гибкость и адаптивность организации к изменениям в глобальной среде.

Основной характеристикой управленческих структур органического типа является их способность менять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются матричные, проектные и бригадные формы структур.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: