Подходы к организационным изменениям - Методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям

Оглавление:

Существует множество теорий и моделей организационных изменений. Среди них мы хотели бы выделить следующие.

K. Модель изменений К. Льюина. В основе модели Курта Льюина (1951) лежит положение о том, что понимание изменений предполагает понимание концепции стабильности. Какие силы приводят к установлению и поддержанию равновесия? Факторы, которые «толкают» к изменениям, и силы, направленные на поддержание стабильности, Льюин назвал «толкающими» и «ограничивающими», соответственно. Когда эти силы равны, в организации поддерживается стабильность.

Побуждающие силы Ограничивающие силы
Снижение продаж Культура организации не приветствует инициативу
Снижение денежных потоков Менеджеры не знают о возможных альтернативах
Снижение качества продукции Отсутствие стимулов для творческой деятельности сотрудников
Рост затрат Топ-менеджеры узурпировали власть.
Сама модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

1) «размораживание» (необходимо что-то сделать, чтобы сломать существующую практику);

2) движение (осуществляются запланированные действия по изменению поведения сотрудников или отделов);

3) «замораживание» (предпринимаются действия для закрепления новых организационных практик).

Сегодня некоторые исследователи оспаривают необходимость этапа «замораживания», поскольку в нашу эпоху непрерывных изменений менеджеры обычно подчеркивают, что внедряемая система временна и в ближайшем будущем будет предложена новая.

L. Модель управления изменениями Грейнера. Ларри Грейнер, известный как автор модели жизненного цикла организации, разработал следующую модель успешного управления организационными изменениями (1967).

Модель подразумевает, что организация проходит последовательно шесть стадий по мере того, как она трансформируется.

Этап 1: Давление на высшее руководство. Руководство должно признать необходимость перемен. Давление может исходить от внешних факторов, таких как усиление конкуренции, изменения в экономике или новое законодательство. 2 этап: Посредничество на уровне высшего руководства. Хотя руководство и придет к выводу о необходимости перемен, оно может оказаться не в состоянии провести точный анализ проблем и осуществить изменения должным образом. Может возникнуть необходимость в посредничестве внешнего консультанта, который сможет оценить ситуацию.

Шаг 3: Диагностика проблемной области. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины проблем, которые требуют изменения существующей ситуации.Шаг 4: Поиск нового решения. После признания существования проблемы руководство ищет способ исправить ситуацию. Необходимо найти новые и уникальные решения, которые будут поддержаны всей структурой власти.

Шаг 5: Эксперимент с новым решением. Организация начинает тестировать запланированные изменения и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшество в больших масштабах. Экспериментируя и выявляя негативные последствия, руководство может скорректировать свои планы, сделав их более эффективными.

Шаг 6: Подкрепление на основе положительных результатов. Людей необходимо мотивировать к принятию изменений. Возможными способами подкрепления принятия нововведения являются похвала, признание, продвижение по службе, повышение заработной платы за более высокие показатели, а также предоставление возможности участникам изменений обсудить, как идет процесс, какие проблемы возникают, какие коррективы необходимо внести и т.д.

Грейнер выделил три способа распределения власти между различными уровнями организации: 1) разделение власти (подразумевает высокую степень участия сотрудников в принятии решений. Такая политика может быть эффективной при проведении исследований и разработок, формировании политики и маркетинговых стратегий.

Методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям

Грейнер выделил три способа распределения власти между различными уровнями организации: 1) разделение власти (предполагает высокую степень участия сотрудников в принятии решений. Такая политика может быть эффективна в области исследований и разработок, формирования политики и маркетинговых стратегий); 2) односторонние действия (предполагают использование легитимной власти для принуждения к изменениям. Такие действия могут быть эффективны в ситуациях, когда подчиненные восприимчивы к законной власти (например, в военных организациях), а необходимость плюрализма мнений минимальна); 3) делегирование полномочий (руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия по оценке корректирующих действий и их реализации. Преимущество делегирования заключается в том, что оно снижает вероятность будущего сопротивления изменениям и создает широкий спектр мнений по проблеме).

Теория Е и теория О организационных изменений. В современной литературе по проблеме управления изменениями существуют две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию изменений. Авторами этих концепций, называемых соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа.

Теория Е основана на примате финансовых целей и сосредоточена на их эффективном достижении с учетом постоянного давления со стороны акционеров компании. Руководители теории Е склонны использовать жесткие методы, делая акцент на изменениях «сверху вниз» и сосредотачиваясь на создании структуры и систем.

Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и уделяет больше внимания корпоративной культуре, целям и мотивации сотрудников организации. Лидеры теории О больше сосредоточены на обучении и развитии своих сотрудников, изменении корпоративной культуры и внедрении изменений снизу вверх.

Метод предоставления информации. Часто сотрудники сопротивляются изменениям из-за невежества и предрассудков. Особенно широко необходимо применять этот метод при внедрении абсолютно новых, качественно иных технологий и программ. Как правило, если сотрудники вникают в суть дела и получают ответы на вопросы, то в дальнейшем они активно участвуют в изменениях.
Метод стимулирования. Заключается в создании новых дополнительных условий работы, которые могут привлечь сотрудников к участию в проекте или процессе изменений. Работник должен видеть выгоду в проведении изменений.
метод вовлечения. Этот метод предполагает использование существующего персонала в реализации изменений. Преимуществом данного метода является одновременное информирование персонала, т.е. сочетание двух методов. Однако он требует дополнительного обучения вовлеченных участников, что опять же требует большого количества времени.
Метод переговоров. Этот метод используется в том случае, если сотрудники уже обладают определенной информацией о преобразованиях, но боятся негативных последствий для себя (потеря должности или определенных льгот). Такое недоверие относительно легко устранить методом поощрений или гарантий. Но это может привести к большим затратам, кроме того, предоставление привилегий определенным сотрудникам может вызвать недовольство остального персонала.

Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли

Предпосылкой трансформации бизнеса является то, что сложность современной организации бросает вызов ее механистическому описанию, согласно которому корпорация подобна живому организму и является биологической корпорацией. Ф. Гийяр и Дж. Келли в своей работе «Трансформация организации» рассматривают компании как живые, волевые существа, похожие на людей, имеющие тело, мозг и дух. Компании рождаются, растут, болеют, выздоравливают, созревают и стареют, думают, делают выбор, учатся, работают и чувствуют.

Авторы считают, что для биологической корпорации секрет вечной жизни заключается в способности управлять одновременной трансформацией всех ее систем в едином стремлении к достижению общих целей.

Модель трансформации биологического бизнеса, которую авторы рассматривают в своей книге, состоит из четырех широких категорий, называемых четырьмя элементами трансформации (Reframe — рефрейминг, Restructure — реструктуризация, Revitalize — оживление, Renew — обновление).

Рефрейминг — это изменение взгляда корпорации на то, чем она является сейчас и чего она может достичь. Этот элемент трансформации затрагивает сознание (мозг) компании. Рефрейминг разблокирует корпоративное сознание, наполняя его новой перспективой и решимостью к переменам.

Реструктуризация — это важный подготовительный этап, позволяющий компании выйти на уровень производительности, обеспечивающий ее конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с телом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость подтянуться и соответствовать окружающей среде, имеет первостепенное значение.Ревитализация (оживление) — захватывающий рост путем соединения тела корпорации с окружающей средой. Из всех 4 элементов ревитализация является наиболее значимым фактором, который четко отличает трансформацию от простого уменьшения размера компании.

Ревитализация имеет дело с человеческой стороной процесса трансформации и духом компании. Она связана с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании возродиться. Это самая тонкая и сложная, наименее изученная, но потенциально самая мощная область преобразований.

Самые важные физические, умственные и, возможно, даже духовные характеристики каждого человека можно вывести из уникального человеческого генома и набора из 23 хромосом. Модель Гилларда и Келли основана на предположении, что биокорпоративный геном определяет 12 «хромосом», по три на каждый из четырех элементов трансформации.

Хромосомы рефрейминга: 1) достижение мобилизации (процесс накопления психической энергии, необходимой для поддержки процесса трансформации); 2) разработка видения перспективы; 3) построение карты показателей.

Хромосомы реструктуризации: 1) построение экономической модели (дает корпорации детальное представление о том, где и как создается или уничтожается стоимость внутри фирмы. Экономическая модель направляет ресурсы внутри корпорации именно туда, где они больше всего нужны (аналог сердечно-сосудистой системы человека)); 2) оптимизация физической инфраструктуры (корпоративный эквивалент человеческого скелета); 3) перепроектирование рабочей архитектуры (сложная сеть процессов, эквивалентная мышечной системе, поскольку все производственные процессы настолько взаимосвязаны, что изменения в одном из них могут повлиять на все остальные).

Системы ревитализации (оживления): 1) фокусировка на потребностях рынка (рынок для корпорации — то же, что чувства для человеческого тела); 2) изобретение новых видов бизнеса (создание новых направлений бизнеса дает корпорации новую жизнь, поэтому она рассматривается как корпоративный эквивалент репродуктивной системы человека); 3) информационные технологии, изменяющие правила отрасли (технология подобна нервной системе человеческого тела, она соединяет все части тела и позволяет ощущениям, генерируемым окружающей средой.

Модель «От хорошего к великому» Джима Коллинза

Как хорошие, посредственные и даже плохие компании становятся великими? В своей книге «От хорошего к великому» (2001) Дж. Коллинз пытается найти ответ на этот вопрос. В течение 5 лет команда исследователей, собранная Коллинзом, анализировала истории 28 компаний, отобранных для исследования.

Процесс трансформации представлен как накопление потенциала и следующий за ним быстрый рост; тремя основными компонентами этого процесса являются: 1) дисциплинированные люди; 2) дисциплинированное мышление; 3) дисциплинированные действия. Каждый из компонентов содержит две концепции.

1) а) лидеры пятого уровня (для построения великой компании необходим особый тип лидера, представляющий собой необычное сочетание скромности и профессиональной воли); б) «сначала «кто», потом «что»». (необходимо подобрать нужных людей и избавиться от ненужных);

2) а) смотреть суровым фактам в лицо и не терять веры; б) «концепция ежа» или 3 пересекающихся круга (если что-то является ключевым бизнесом компании, компетенцией, это не обязательно означает, что компания делает это лучше всех в мире. И если компания не является специалистом мирового уровня в ключевой для нее деятельности, то эта деятельность не может служить основой для создания великой компании. Концепция «ежа» предполагает поиск ответов на 3 основных вопроса: b1) что вас действительно волнует? b2) на чем основана ваша экономическая модель? b3) в каком виде деятельности вы можете быть лучшими в мире?

3) a) культура дисциплины (когда в компании работают дисциплинированные люди, ей не нужна иерархия; когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия; когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен чрезмерный контроль. Если компания сочетает культуру дисциплины с предпринимательской этикой, она может достичь выдающихся результатов); б) Технология как педаль газа (компании, достигшие выдающихся результатов, никогда не рассматривают технологию как основной фактор, который запускает, начинает процесс трансформации. Технология сама по себе не может сделать компанию великой или привести ее к краху).

Переход от хорошего к великому не может быть осуществлен одним махом. Этот процесс напоминает вращение огромного, тяжелого маховика.

Формирование инновационного стиля управления руководителя.В настоящее время в антикризисном управлении социально-экономической системой инновации занимают видное место.

Инновация — это качественно новое усовершенствование, призванное повысить конкурентоспособность и прибыльность организации.

Сегодня появилось новое понятие «инновационный менеджер», то есть человек, осуществляющий инновационную политику и ее эффективное использование. В инновационном стиле управления обязательны две части: наличие цели и ее достижение.

Перед целевым менеджментом стоят следующие задачи:

1)определение оптимальной стратегии и направления деятельности организации, при которых поставленные цели будут достигнуты с минимальными затратами;

2)разработка методов, принципов и способов достижения результата;

3)работа с различными ресурсами — производственными, техническими, экономическими, материальными — их исследование, поддержание и обновление;

4)работа с персоналом, выбор оптимальной кадровой политики, которая будет способствовать достижению результата.

При разработке целей необходимо учитывать некоторые правила:

1)цели должны быть четкими и однозначными;

2) цели должны иметь качественные и количественные характеристики;

3) должен быть разработан график достижения целей;

4) цели должны быть направлены на достижение реальных результатов;

5) цели должны разрабатываться не одним человеком, а всей административной командой;

6) перед формированием целей необходимо провести исследование различных факторов — внешних и внутренних;

7) за достижение определенных результатов должны быть назначены ответственные лица;

8) достижение результатов цели должно означать определенное вознаграждение для лиц, которые осуществляли достижение.

Инновационный стиль управления предполагает большую свободу сотрудников и нестандартное мышление. Полномочия руководителя расширяются, они уже не сводятся к разработке целей, распределению задач и получению результатов. Руководство вовлекается практически в каждый процесс, происходящий в организации, оно становится доступным для рядовых сотрудников.

Сущность изменений в организации

Любая организация всегда испытывает давление со стороны внешней среды. Оно может быть постоянным (например, со стороны бюрократических организаций), а может быть изменчивым, неопределенным, когда организации необходимо продавать свои товары или услуги в различных секторах внешней среды. Неопределенность усиливается тем, что каждый из секторов внешней среды постоянно меняет свои требования к продукции организации, особенно если организация должна работать в конкурентной среде.

Адаптация к изменяющейся внешней среде требует от высшего руководства организации гибкости, которая выражается в изменениях, связанных в первую очередь с технологиями, а зачастую и со структурой и целью организации. Очевидно, что только организация, способная быстро усваивать и использовать современные знания и технологии, применять культурные инновации, внедрять новые формы работы с персоналом и постоянно совершенствовать способы работы с информацией, сможет поддерживать и развивать отношения с институциональной средой, противостоять co Успешно внедренные и распространенные инновации также позволяют решить проблему интеграции социальных структур организации и успешно достичь поставленных целей. Другими словами, выполнение всех условий выживания организации необходимо связано с ее способностью к постоянным изменениям; только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложной политической, экономической, социальной и культурной среде.

Преднамеренные и целенаправленные изменения не должны противоречить традиционным моделям поведения организации. Напротив, правильно спланированные и осуществленные инновации могут наполнить традиции новым содержанием и сделать организацию более привлекательной для сотрудников, клиентов, потребителей и общественности.

Изменения и инновации.Наиболее эффективными инновациями в организации являются те, которые обоснованы, необходимы, вызваны сложившейся ситуацией или предвосхищением изменений в этой ситуации. Поэтому исключим из рассмотрения те изменения в организации, которые вызваны эмоциональным состоянием высшего руководства, его стремлением укрепить свою власть и удовлетворить другие личные или узкогрупповые потребности безотносительно к целям В подавляющем большинстве случаев осуществление целенаправленных изменений в организации прямо или косвенно связано с изменениями во внешней среде или изменениями внутри организации. Таким образом, возникает ситуация порождения одних изменений другими изменениями. В принципе, можно сказать, что процесс внедрения инноваций в организации заключается в приведении состояния всех компонентов организации в соответствие с изменяющейся ситуацией. В связи с этим важно определить сущность социальных изменений, так или иначе связанных с организацией, следующим образом.

Изменение — это процесс движения и взаимодействия объектов и явлений, переход из одного состояния в другое, возникновение их новых свойств, функций, отношений [118. С. 209]. Следует сказать, что необходимо учитывать социальные и культурные изменения во внешней среде и в организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: