Подходы к измерению влияния культуры - Влияние культуры на организационную эффективность

Оглавление:

Существует два способа, с помощью которых культура влияет на организационную жизнь. Первый, как показано выше, заключается в том, что культура и поведение влияют друг на друга. Второе — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существует несколько подходов к определению набора переменных, через которые можно проследить влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные составляют основу анкет, используемых для описания культуры организации.

Переменные, выбранные руководством для анализа организации, могут быть напрямую связаны с уровнем организационного взаимодействия: Организация — среда; группа — группа и индивид — организация. Для каждого уровня (индивид, группа и организация) можно измерить как их эффективность с точки зрения интересов организации, так и их удовлетворенность. Кроме того, каждая из вышеперечисленных групп переменных может быть рассмотрена во временном аспекте, то есть они могут быть ориентированы преимущественно на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель для определения влияния культуры на организацию трудно применима на практике и используется в основном в исследовательских работах.

Модель Сатхе. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сатхе рассматривает через семь процессов:

Сотрудничество между отдельными лицами и частями организации;
Принятие решений;
Контроль;
Общение;
Приверженность организации;
Восприятие организационной среды;
Оправдание своего поведения.

Первые три процесса соответствуют первому, поверхностному уровню организационной культуры или моделей организационного поведения, а следующие четыре — второму, подповерхностному уровню, который имеет «ценностную» основу. От того, как работают эти процессы, зависит, насколько хорошо функционирует организация.

Сотрудничество как модель поведения в организации не может быть установлено только формальными действиями руководства, поскольку невозможно предусмотреть все возможные случаи. Степень, в которой люди действительно сотрудничают в организации, зависит от того, какие предположения они разделяют в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Другими словами, это зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская.

Культура влияет на принятие решений через общие убеждения и ценности, которые формируют устойчивый набор базовых предположений и предпочтений среди членов организации. Поскольку организационная культура может помочь свести к минимуму разногласия, принятие решений становится более эффективным.

Суть процесса управления заключается в стимулировании действий для достижения поставленных целей. В природе управления существует три механизма контроля: рынок, администрирование и непотизм. Обычно в организациях одновременно присутствуют все три механизма, но в разной степени. В рыночном механизме контроля опираются в основном на цены. В основе лежит предположение о том, что изменение цен и сборов должно стимулировать необходимые изменения в организации.

Механизм административного контроля основан на формальных полномочиях. Сам процесс заключается в изменении правил и процедур путем издания директив. Этот механизм основан на двух предположениях:

сверху виднее, какими действиями достигается желаемый результат;
работники беспрекословно подчиняются в рамках общих базовых предпосылок.

Подходы к измерению влияния культуры - Влияние культуры на организационную эффективность

Модель Питерса — Уотермана

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного менеджмента» Т. Питер и Р. Уотерман [3] обнаружили связь между культурой и организационным успехом. Используя в качестве примера успешные американские компании и описывая их управленческую практику, они «вывели» из организационной культуры набор убеждений и ценностей, которые привели эти компании к успеху:

Вера в действии;
Связь с клиентом;
Воспитание самостоятельности и предприимчивости;
рассматривая людей как основной источник производительности и эффективности;
знать, чем вы управляете;
не делать того, чего не знаешь;
простой структурой и небольшим количеством управленческого персонала;
одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действии. Согласно этой ценности, решения принимаются даже при недостатке информации. Откладывание принятия решений равносильно их непринятию.

Общение с потребителем. Для успешных компаний потребитель находится в центре их деятельности, поскольку именно оттуда поступает самая важная для организации информация. Для этих компаний удовлетворение потребностей клиентов лежит в основе их организационной культуры.

Автономия и предпринимательство. Компании, которые борются с недостатком инноваций и бюрократией, «делят» себя на более мелкие, более управляемые части и предоставляют им, а также отдельным людям, степень автономии, необходимую для творчества и принятия риска. Эта культурная норма закрепляется путем распространения легенд и историй о своих собственных «Эдисонах» и «Фордах» в организации.

Производительность зависит от человека. Эта ценность провозглашает человека самым важным активом организации. В этом отношении эффективность работы организации измеряется удовлетворенностью ее членов. В основе организационной культуры лежит убеждение, что уважительное и достойное отношение к людям ведет к успеху.

Знайте, чем вы управляете. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных организаций, ожидается, что управление ими будет осуществляться не за закрытыми дверями кабинетов руководителей, а путем посещения руководителями объектов, которыми они управляют, и путем прямого контакта с подчиненными на их рабочих местах.

Не делайте того, чего не знаете. Это положение относится к важной особенности культуры успешных фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификацию в o: основной бизнес.

Простые структуры и малое количество менеджеров. Типичным для успешно работающих фирм является наличие небольшого количества уровней управления и относительно небольшого штата менеджеров, особенно на высшем уровне. Положение руководителя в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на организацию и особенно на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше сосредоточены на том, чтобы заставить подчиненных выполнять свою работу, чем на том, чтобы развивать своих сотрудников.

Гибкость и жесткость в организации одновременно. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организация достигается тем, что все сотрудники понимают и верят в ценность компании. Это жестко связывает и объединяет их. Гибкость обеспечивается за счет минимизации количества «регулятивных» вмешательств и минимизации количества регулятивных правил и процедур. Это поощряет инновации и принятие рисков. В конечном итоге, жесткая структура общих культурных ценностей позволяет создать гибкую структуру административного контроля.

Модель Парсонса. В более общем виде взаимосвязь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разрабатывается на основе спецификации конкретных функций, которые должна выполнять любая социальная система, включая организацию, чтобы выжить и достичь успеха. Начальные буквы английских названий этих функций дали название модели: АГИЛ:

Адаптация;
Достижение цели;
Интеграция;
Легитимность.

Суть модели заключается в том, что для выживания и процветания любой организации она должна уметь адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, достигать поставленных целей, интегрировать свои части в целое и, в конечном итоге, быть признанной людьми и другими организациями.

Модель Квина — Рорбаха

T. Идеи Парсона были развиты и конкретизированы Р. Куинном и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», которая объясняет влияние определенных групп ценностей на организационную эффективность. При разработке модели AGIL было предложено рассматривать это влияние в трех измерениях, а не только в одном. Поэтому была использована так называемая модель «конкурирующих ценностей».

Эта модель включает следующие три измерения:

Интеграция — Дифференциация: относится к дизайну работы и организации в целом. Это измерение показывает степень, в которой организация делает упор либо на контроль (предпочтительны стабильность, порядок и предсказуемость), либо на гибкость (предпочтительны инновации, адаптация и изменения);

Внутренний фокус — внешний фокус: Это измерение отражает преобладающий интерес организации либо к управлению своими внутренними делами (координация и удовлетворенность сотрудников), либо к укреплению позиций организации в целом во внешней среде;

Средства/инструменты — результаты/индикаторы: это измерение в модели показывает разницу в фокусе внимания, с одной стороны, на процессах и процедурах (планирование, постановка целей и т.д.), а с другой — на конечных результатах и показателях их измерения (производительность, эффективность и т.д.).

Эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

Квадрант 1 — подход «человеческих отношений», который отражает состояние поддержания системы социальных отношений, вовлечения людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и способностей сотрудников;

Квадрант 2 — подход «открытой системы», который отражает состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, а также улучшает конкурентные позиции всей организации, фокусируясь на развитии гибкости и способности приобретать необходимые ресурсы;

Квадрант 3 — подход «рационально-целевой», отражающий укрепление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию за счет сосредоточения внимания на планировании, эффективности и производительности;

Квадрант 4 — подход «внутренние процессы», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и принятия, поддержания системы социальных отношений посредством распространения информации и укрепления стабильности и порядка.

Эта общая модель описывает ценности культуры организации по отношению к каждому подходу к производительности и сравнивает перспективы одного подхода со всеми остальными. Измерение конкурирующих ценностей в модели Куинна-Рора-Баха осуществляется с помощью «шкалированных» опросников. Таким образом, модель может быть использована в качестве эффективного инструмента организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае невозможно получить «один правильный ответ» об организационной эффективности. Модель определяет слабые места во всех четырех частях в той степени, в которой они существуют в организационной деятельности.

Психология организационной культуры

Психология организационной культуры — это новая область знаний, которая пополняет ряды наук об управлении. Она также возникла из относительно новой области знаний — организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Эта цель требует, в том числе, формирования ценностных установок личности, организаций, отношений и т.д. Она включает в себя нормы, правила или стандарты организационного поведения. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться в соответствии с наиболее социально прогрессивными стандартами. Это довольно широкая сфера для теоретиков и практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов не вызывает сомнений. В результате из организационного поведения начинает формироваться новое научное направление — организационная культура, которая всегда будет его неотъемлемой частью.

Для каждого направления в организационном поведении существует отдельная психология организационной культуры, и все они составляют единое целое.

Психология организационной культуры — это совокупность социально прогрессивных норм, правил и стандартов, принятых и поддерживаемых в сфере организационных отношений. Напомним, что организационные отношения — это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне организации.

Характеристика психологии организационной культуры включает:

индивидуальная автономия — степень ответственности, независимости и возможности проявлять инициативу в организации;
Структура — взаимодействие комитетов и отдельных лиц, действующие правила, непосредственное управление и контроль;
Направленность — степень формирования целей и перспектив организации; и
Интеграция — степень, в которой части (подразделения) внутри организации поддерживаются для осуществления скоординированной деятельности;
Поддержка руководства — степень, в которой руководители обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
Поддержка — степень, в которой менеджеры оказывают поддержку своим подчиненным;
Стимулы — степень, в которой вознаграждение зависит от результатов работы;
Идентичность — степень, в которой сотрудники идентифицируют себя с организацией в целом;
Управление конфликтами — степень разрешимости конфликта;
Управление рисками — степень поощрения сотрудников к инновациям и риску.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие аспекты. Используя вышеперечисленные параметры и характеристики, можно проанализировать и подробно описать конкретную организацию.

Подводя итог, дадим более общее определение организационной культуры.

Психология организационной культуры — это система социально прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, поведенческих характеристик сотрудников в данной организационной структуре, стиля руководства, удовлетворенности сотрудников, уровня взаимного сотрудничества и совместимости сотрудников друг с другом и с организацией, перспектив развития.

Люди являются носителями психологии организационной культуры. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она в определенной степени отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, которая оказывает активное влияние на своих членов и модифицирует их поведение в соответствии с нормами и ценностями, составляющими ее основу.

Поскольку культура играет очень важную роль в жизни организации, руководство должно следить за ней с большим вниманием. Управление не только соответствует организационной культуре и находится под ее сильным влиянием, но и в свою очередь может влиять на формирование и развитие организационной культуры.

Сущность организационной культуры

Термин «психология организационной культуры» включает в себя большинство явлений духовной и материальной жизни коллектива: преобладающие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и глубоко укоренившиеся ритуалы, манеру одеваться сотрудников и установленные стандарты качества производимого продукта.

Эдгар Шейн, наиболее тесно связанный с зарубежными исследованиями организационной культуры, определяет ее как «набор основных убеждений — самостоятельно сформированных, интернализованных или разработанных конкретной группой по мере того, как она учится адаптироваться к внешней среде и внутренней интеграции — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, и поэтому передаются новым членам как правильный способ восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

Мы сталкиваемся с проявлениями организационной культуры, как только переступаем порог компании: Она определяет адаптацию новичков и поведение «ветеранов», отражается в определенной философии управления, особенно топ-менеджеров, реализуется в конкретной организационной стратегии. Культура оказывает всепроникающее влияние на деятельность организации.

В организациях с долгой историей и традициями почти каждый сотрудник может вспомнить историю, легенду или миф, связанные с происхождением организации, ее основателями или выдающимися членами.

Подчеркивая важность командной работы или трудолюбия, предприимчивости или преданности своей организации, дисциплины или агрессивной решимости конкурировать, рассказчики часто способны очень точно и в концентрированной форме выразить преобладающую атмосферу, царящую в организации, то, что называется организационной культурой.

Взгляд на организации как на сообщества, которые разделяют общее понимание своей цели, смысла и места, ценностей и поведения, породил концепцию организационной культуры.

Большинство авторов согласны с тем, что культура организации представляет собой сложный комплекс важных (часто неартикулированных) предположений, которые принимаются и разделяются бездоказательно членами команды. Часто организационная культура трактуется как философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, убеждения, ожидания, диспозиции и нормы, которые принимаются большей частью организации и лежат в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части организации склонны описывать свою культуру в схожих терминах.

Итак, психология организационной культуры — это философские и идеологические идеи, ценности, убеждения, ожидания и нормы, которые удерживают организацию вместе и разделяются ее членами.

Культура придает смысл многим нашим действиям. Поэтому, только учитывая это значимое явление, мы можем изменить жизнь людей к лучшему. Для формирования культуры требуются годы и десятилетия, поэтому она инертна и консервативна. И многие инновации не побеждают только потому, что они противоречат культурным нормам и ценностям, господствующим среди людей.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: