Подготовка к разработке управленческих решений - Основные стадии (этапы) процесса подготовки и принятия управленческих решений

Оглавление:

Принятие решений, как и весь процесс управления, происходит в определенном порядке и состоит из ряда этапов (фаз). Разделение процесса подготовки и принятия решений на этапы основано на логике управленческой работы. Различные авторы делят эту фазу процесса управления на различные этапы.

Мы придерживаемся четырехступенчатого деления:
Постановка проблемы и формулировка цели;
Информационная подготовка раствора;
Разработка вариантов решения, их оценка и обоснование выбора лучшего варианта при определенных условиях;
Принятие (утверждение) решения.
Каждый этап, в свою очередь, делится на подэтапы, операции, процедуры.

Этап выявления и формулирования проблемы.

Этап выявления и формулирования проблемы начинается с поиска и распознавания проблемной ситуации, то есть негативных отклонений в оперативной среде, которые станут основой для принятия решения. Этому процессу предшествует аналитическая работа во внутренних органах, которая приводит к выявлению проблем, требующих решения.

Затем следует анализ проблемной ситуации, который позволяет определить цель, общую стратегию ее решения. Для правильной постановки задач орган внутренних дел должен классифицировать все существующие проблемы по степени их важности и актуальности и определить приоритетность их решения.

В результате анализа проблемной ситуации должна быть четко сформулированная проблема с указанием цели ее решения, под которой понимается желаемое состояние системы управления, отличное от текущего. Этап заканчивается предварительной формулировкой задач для решения проблем.

Фаза информационной подготовки решения включает в себя: Сбор и передача данных, восприятие информации, анализ и оценка информации, точная формулировка задач.

Информация сопровождает весь процесс подготовки и принятия решений, но на разных этапах этого процесса она отличается по цели и характеру. На этом этапе анализ информации служит для уточнения и формулировки проблемы, определения ее причин и возможности ее решения. На его основе не исключается принятие решений, если есть возможность решить проблему путем прямого управленческого воздействия, то есть устранить причины, вызвавшие сбой в работе. Особенно это характерно для процессов оперативного управления, когда на основе информации, полученной в ходе постоянного мониторинга изменений оперативной обстановки, при выявлении негативных отклонений в работе органа внутренних дел принимается решение об устранении этих отклонений.

Этап разработки вариантов решений, их оценки и обоснования выбора лучшего в определенных обстоятельствах состоит из разработки вариантов решений (проектов), определения критериев выбора лучших вариантов, анализа вариантов решений и прогнозирования предпочтительности вариантов, выбора лучшего из них, их согласования.

На основе анализа собранной информации готовится проект решения или, в идеале, несколько альтернативных проектов решения проблемы.

Каждый предложенный вариант, при условии, что он достигает поставленной цели и не выходит за рамки существующих материальных, финансовых, человеческих и других ограничений, следует считать необходимым для включения в число вариантов для выбора наилучшего решения.

На этом этапе максимально полно формулируются все составляющие цели, задачи и содержание проекта решения. Изучаются пути и средства достижения желаемых целей. Рассматриваются имеющиеся возможности системы для фактической реализации решения. Отрабатывается взаимодействие и координация внутри и вне системы. Оцениваются возможные исходы деятельности в соответствии с заданным вариантом решения.

Подготовка к разработке управленческих решений - Основные стадии (этапы) процесса подготовки и принятия управленческих решений

Модели и методы подготовки управленческих решений

Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора организационных, технологических, экономических, правовых и социальных мероприятий, направленных на достижение цели, либо выбор из уже разработанных наборов. Методы внедрения SD являются продолжением методов разработки. Они предполагают практическую реализацию комплекса мероприятий для достижения желаемого результата.

В теории разработки управленческих решений выделяют следующие методы подготовки РРС: аналитический, статистический, математического программирования, эвристический, активационный, экспертный, сценарный и метод дерева решений. Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений).

Исследование принятия решений на организационном уровне выявило четыре типа моделей, обычно используемых в организациях: подход на основе теории управления, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений и модель ящика для мусора.

Подход теории управления аналогичен подходу рационального принятия решений менеджерами. Теория управления добилась замечательного успеха в решении многих военных проблем; этот подход к принятию решений проник в корпорации и бизнес-школы, где были изучены и разработаны необходимые методики. Многие корпорации теперь требуют от своих отделов использовать именно эти методы. Компьютерные отделы готовят количественную информацию для анализа. Отделы научного планирования используют . математические модели для количественной оценки значимых переменных, а затем количественно оценивают варианты решений и определяют вероятность успеха того или иного решения. Кроме того, в этих разделах используются такие методы, как линейное программирование, байесовская статистика, сетевое планирование и компьютерное моделирование.

Теория управления является отличным инструментом для принятия решений в организации, когда проблемы поддаются анализу, а переменные можно определить и измерить. Математические модели могут содержать тысячу и более переменных, и каждая из них так или иначе влияет на конечный результат. Теория управления может быть использована для быстрого и правильного решения задач с большим количеством явных переменных, которые человек не может обработать в своей голове.

Эта система лучше всего подходит, когда она направлена на решение анализируемых проблем, то есть проблем, где все переменные могут быть измерены и структурированы с помощью логических операций. Все более совершенные компьютерные технологии и программное обеспечение позволяют распространить теорию управления на более широкий круг проблем, чем это было возможно ранее.

Большинство сложных математических анализов бессмысленны, если важные факторы не могут быть определены количественно и, следовательно, не могут быть включены в модель. Такие вещи, как реакция конкурентов, вкусы потребителей и т.д., являются качественными показателями. В этих случаях роль теории управления заключается в том, чтобы дополнить процесс принятия решений менеджером. Количественные результаты могут быть переданы менеджерам для обсуждения и последующей интерпретации в соответствии с их неформальными мнениями, взглядами и интуицией. Окончательное решение может включать качественные показатели в дополнение к количественным.

Основные формы разработки управленческих решений

В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные формы: Команда, указание, директива, акт, протокол, инструкция, соглашение, план, договор, предложение, акцепт, постановление, правила, модель.

Инструктаж — это решение методического, технологического характера. Инструктаж осуществляется в форме указания или объяснения.

Право — это решения различных государственных и общественных институтов. Например, акт передачи имущества.

Приказ (письменный или устный) — это решение руководителя в организации или ее крупном подразделении, наделенное властными полномочиями. Приказ является обязательным для его подчиненных и может быть создан по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть оспорен в вышестоящих административных органах или в суде.

Приказ — это решение, принятое руководителем, который не несет административной ответственности. В приказе обычно рассматриваются вопросы технологии, организации труда и безопасности. Она обязательна для выполнения непосредственными подчиненными руководителя. Такое распоряжение может быть обжаловано у руководителя подразделения или организации.

Протоколы — это решения, которые отражают события, обстоятельства или правила. Например, протокол собрания.

Инструкция — решение, определяющее порядок и способ выполнения какого-либо действия, например, инструкция по подготовке бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция.

Договор — решение о проведении совместной работы, устанавливающее взаимные права и обязанности в коммерческой и некоммерческой сфере деятельности, например, договор о портфельных инвестициях, договор о сотрудничестве с иностранным производителем, партнерское соглашение о создании компании.

Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.

План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время ее осуществления. Например, бизнес-план, план действий по реформированию и реструктуризации компании.

Договор — решение, обычно коммерческого характера, о выполнении совместной работы, устанавливающее взаимные права и обязанности. Контракт — это подмножество соглашения. Например, договор на поставку компьютеров, брачный контракт, договор купли-продажи.

Предложение — это решение, обычно коммерческое, пригласить конкретное (любое) лицо заключить сделку на определенных условиях. Оферта является стороной договора. Например, предложение по оптовой закупке холодильников на продажу, предложение по оптовой продаже бумаги.

Акцепт — решение принять предложение о заключении сделки на условиях, предложенных в оферте. Акцепт — это вторая сторона договора, оферта и акцепт образуют договор.

Регламент — решение, содержащее свод законов, правил и инструкций, регулирующих определенную деятельность. Например, постановление о главном инженере, постановление о департаменте территориального развития.

Регламент — решение, учитывающее традиции организации и представляющее собой свод правил поведения и деятельности определенных групп сотрудников, которым необходимо следовать. Например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения.

Важные формы реализации управленческих решений.

Формами реализации являются деловая беседа, инструкция, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, общение, личный пример, наставление, совет, деловые игры (тренинги), встречи, совещания, официальное слово.

Поручение — официальное сообщение конкретному должностному лицу для обязательного выполнения решения в конкретный, установленный срок.

Деловая встреча — специально организованная встреча руководителя с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными экспертами для обмена мнениями по заранее определенному вопросу, имеющему отношение к бизнесу. Деловая встреча — наиболее распространенная форма реализации управленческого решения, поскольку личное общение заинтересованных лиц всегда оказывает более эффективное воздействие на решение поставленной задачи.

Принципы классификации управленческих решений

Современные условия процесса разработки и принятия управленческих решений требуют от лица, принимающего решение (ЛПР), постоянного осознания того факта, что необходимо выработать обоснованное и эффективное решение, то есть добиться наилучшего результата, который во многом зависит от того, как соблюдаются правила. Каждый тип решения характеризуется своими правилами разработки и принятия [4]. Только правильно классифицированное управленческое решение позволяет ЛПР правильно ответить на вопросы:

В какие сроки должно быть принято решение;
Кто уполномочен принимать решение; Какие методы обработки информации будут использоваться;
Какие методы обработки информации следует использовать при принятии решения;
Сколько критериев должно быть выбрано для оценки альтернатив.

В зависимости от результатов ответов на эти вопросы мы определяем ограничения в принятии решений: Условия, количество критериев, метод фиксации. Управленческие решения обычно классифицируются по следующим причинам:

Причины для разработки и принятия решения (ситуационные, предписывающие, программные, проактивные, сезонные);
Время воздействия на объект управления (стратегическое, тактическое, оперативное);
Организация принятия решений (индивидуальная, коллегиальная, коллективная);
Способ фиксации (письменный, устный, электронный);
Степень повторения (традиционный, оригинальный);
Содержание (УР с количественными атрибутами; УР без количественных атрибутов);
Зона охвата (планирование, организация, активация, координация, контроль, информирование);
Степень регулирования (директива, инструкция, рекомендация);
Предсказуемые исходы (определенный исход, вероятный исход);
Методы обработки информации (алгоритмические, эвристические);
Система оценки эффективности или количество критериев (однокритериальная, многокритериальная).
Направление влияния (внутреннее, внешнее);
Ограничения по ресурсам (ограниченные, неограниченные);
Глубина влияния (одноуровневая, многоуровневая);
Цель (человеческая, финансовая, производственная);
Степень альтернативы (безальтернативная, бинарная, многоуровневая);
Метод развития (интуитивный, адаптивный, аналитический);
Степень влияния (общая, частная);
Стили принятия решений или тип развития (обдуманный, импульсивный, инертный, рискованный, осторожный).
Управленческие решения, в зависимости от причины необходимости разработки и принятия, делятся на: ситуационные, по книге, программные, упреждающие, сезонные.

Ситуационные управленческие решения вызваны событиями, которые нарушили запланированный процесс. Обычно это текущие, повседневные решения руководителя. Большое количество ситуационных решений указывает на неэффективность процесса управления и возможность возникновения кризиса.

Предписывающие управленческие решения определяются соответствующими нормативными актами.

Предписывающие управленческие решения носят долгосрочный и общий характер, определяют основные направления развития и формируют основу для более детальных решений, обеспечивающих достижение целей программы на каждом этапе реализации в установленные сроки.

Проактивные решения принимаются менеджерами, занимающими достаточно высокую исполнительную должность. Проактивные решения принимаются менеджерами среднего и низшего звена, но чаще всего они подкрепляют решения, принятые на высшем уровне.

По времени воздействия на объект различают оперативные, тактические и стратегические решения. Их сравнительные характеристики приведены в таблице.

Оперативные и тактические решения обычно относятся только к отдельным частям управляемой системы, в то время как стратегические решения включают все процессы действия. Эта классификация в некоторой степени схожа с классификацией решений на программные решения и ситуационные решения.

Уровни принятия решений

Условия принятия качественных решений

Применение научных подходов менеджмента к разработке управленческих решений;
Исследование влияния экономических закономерностей на эффективность управленческого решения;
Предоставление лицу, принимающему решение, качественной информации, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы принятия решений;
Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения.
Структурирование проблемы и построение дерева целей;
Обеспечение сопоставимости (совместимости) возможных решений;
Предоставление многомерных решений;
Юридическая сила решения;
Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и внедрения решений.
Разработка и функционирование системы ответственности и мотивации для качественного и эффективного принятия решений.
Наличие механизма реализации решений.
Решение считается эффективным, если:

1 начинается с реалистичных целей.

2 она реализуется при наличии необходимого времени и ресурсов.

3 он может быть реализован в конкретных условиях организации.

4 у него имеются меры на случай непредвиденных обстоятельств.

5 Не провоцирует конфликты и напряженность.

6 Предусмотрены изменения в деловой и фоновой среде.

7 Можно осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является количество уровней управления в организации, увеличение которого приводит к искажению информации при подготовке решений, искажению распоряжений, поступающих от субъекта управления, увеличению инерционности организации. Этот же фактор способствует тому, что субъект принятия решения информируется слишком поздно. Это также приводит к постоянному стремлению сократить количество уровней управления в организации.

Серьезной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема реализации этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей из-за низкой культуры их реализации. На национальном и международном уровне социологи, представляющие различные дисциплины, озабочены повышением управленческой дисциплины, вовлечением сотрудников в процесс принятия решений, мотивацией, развитием «корпоративного патриотизма» и продвижением самоуправления.

Различия в характере решений и различия в сложности решаемых проблем определяют уровень принятия решений.

M. Woodcock and D. Фрэнсис выделяет четыре уровня принятия решений, каждый из которых требует определенных управленческих навыков: рутинный, селективный, адаптивный, инновационный.

Первый уровень — это рутина. Решения, принимаемые на этом уровне, являются рутинными решениями. Как правило, у менеджера есть определенная программа того, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя как компьютер. Его функция — «прощупать» и определить ситуацию, а затем взять на себя ответственность за инициирование определенных действий. Менеджер должен обладать тактом, правильно интерпретировать имеющиеся подсказки для конкретной ситуации, действовать логично, принимать правильные решения, быть решительным и обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, поскольку все действия и процедуры прописаны заранее.

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но только в определенных пределах. Менеджер сталкивается с рядом возможных решений, и его задача — оценить достоинства этих решений и выбрать из ряда хорошо проверенных альтернативных наборов действий те, которые наилучшим образом решают проблему. Успех и эффективность зависят от способности менеджера выбрать курс действий.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: