Планирование технологического освоения производства новой продукции

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Время, в котором мы живем, — это время быстрых и неизбежных перемен. Вся страна и все наше общество, едва вступив в «новый мир», должны были очень быстро измениться и приспособиться к новым условиям работы и жизни. Кроме того, постоянные изменения в экономике были дополнительным дезориентирующим фактором. Компании, внезапно оказавшись без какой-либо поддержки, столкнулись с необходимостью тотальных и глубоких изменений, целью которых стало само их существование. Для того чтобы выжить в этом мире скорости и динамизма, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и навыки. Более того, недостаточно просто обладать ими. Вы должны уметь использовать их с умом, чтобы они приносили наибольшую пользу своему владельцу.

Современная быстро развивающаяся экономика диктует условия, в которых компании и организации вынуждены постоянно развиваться, чтобы не остаться позади прогресса и бизнеса. Изменения, происходящие в обществе, настолько глобальны, что на этот раз речь уже не идет о простой реорганизации труда. Сегодня, чтобы идти в ногу со временем, его стандартами и тенденциями, предприниматели должны уметь заинтересовать потенциального клиента, привлечь его к новому продукту или услуге, чтобы удержать его. Это вызов, который не все компании могут принять.

Одной из основных причин этого является отсутствие устоявшихся и сложившихся традиций ведения бизнеса, которыми так гордятся развитые страны. Это обстоятельство оказывается существенным препятствием, особенно в долгосрочной перспективе. Определенная степень спонтанности все еще присутствует в деятельности как экономически развитых организаций, так и начинающих компаний. Если на Западе реализация проекта имеет достаточно жесткий, отработанный алгоритм, то в России люди обычно действуют «на свое усмотрение» и полагаются на собственный опыт и интуицию, которых, кстати, не всегда достаточно, чтобы заменить научно опробованные и проверенные методы ведения бизнеса.

Когда американцы говорят о «менеджменте», они почти всегда имеют в виду фигуру «менеджера» — человека, субъекта управления, действующего в какой-то организации. В более общем смысле они используют термин «менеджмент», «администрация», который, как правило, отражает безличную систему управления. Когда говорят «менеджер», в широком смысле подразумевают профессионального менеджера, осознающего, что он является представителем особой профессии, а не просто инженера или экономиста, который занимается управлением. Кроме того, менеджер — это человек, который, как правило, прошел специальную подготовку. В культуре развитых капиталистических стран понятие «менеджмент» очень часто сочетается с понятием «бизнес». Бизнес — это деятельность, направленная на получение прибыли путем производства и продажи определенных продуктов или услуг. «Бизнес-менеджмент» — это управление коммерческими, деловыми организациями. Кроме того, практически в качестве синонима используется термин business administration, который можно перевести как «управление бизнесом». Термин «менеджмент» применим к любому типу организаций, но когда речь идет о государственных учреждениях любого уровня, правильнее использовать термин public administration — «государственное управление».

Инновационный менеджмент рассматривает такие вопросы разработки и реализации новых проектов с точки зрения организационного управления. Эта относительно молодая дисциплина уже доказала, что является единственным способом сбора и систематизации знаний и опыта о внедрении инноваций в компаниях. Инновационный менеджмент помогает эффективно управлять процессами инновационной деятельности, связанными с созданием, разработкой, производством и распространением среди потребителей новых передовых продуктов и услуг.

Все аспекты инноваций, от фундаментальных исследований до коммерциализации и реализации проектов, должны управляться четко и эффективно. Только такой подход позволяет оценивать, принимать правильные решения и в конечном итоге получать прибыль от инновационной деятельности. Как можно избежать ошибок или хотя бы минимизировать потенциальные потери? На эти вопросы должен ответить менеджер, специализирующийся на управлении инновациями. От него зависит слаженная работа многих отделов компании, чтобы вывести новый продукт на рынок.

Инновационная сфера отличается от научно-производственной сферы наличием специфической маркетинговой функции, специфических методов финансирования, кредитования и методов правового регулирования, а главное — особой системой мотивации инновационной деятельности. В конечном итоге эти методы диктуются спецификой инновационной работы и оборота средств, получения экономического дохода и инновационного продукта.

Целью курсовой работы является изучение управления процессом подготовки производства новой техники.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

учитывается специфика управления инновациями в компании;
Обсуждаются формы управления инновациями в компании;
исследует важность внедрения новых технологий для развития экономики;
рассматривается управление созданием и реализацией инновационного проекта в компании;
оценивается эффективность инноваций в компании.

В работе были использованы учебники и учебные пособия, монографии, научные статьи, материалы из журналов.

Особенности управления инновациями в компании

Техническое развитие предприятия — это процесс формирования и совершенствования технической и технологической базы предприятия, направленный на конечные результаты его хозяйственной деятельности посредством технических и технологических инноваций.

Целями технических и технологических инноваций являются:

Снизить конструктивную и технологическую сложность производимой продукции за счет инноваций в дизайне;
Снижение материалоемкости продукции за счет использования новых материалов;
комплексная механизация и автоматизация технологических процессов;
Применение робототехники, манипуляторов и гибких автоматизированных систем;
Снижение технологической трудоемкости продукции и затрат ручного труда за счет повышения технического уровня и качества технологического оборудования, инструментов, приспособлений, научной организации труда;
комплексная автоматизация и контроль процессов управления производством на основе электроники и компьютерной техники и т.д.

Техническая и технологическая база расширяется за счет модернизации оборудования, технического переоснащения, реконструкции и расширения, а также нового строительства.

Выбор определенного направления технического развития предприятия осуществляется на основе результатов диагностического анализа и оценки технико-организационного уровня производства. Основные показатели этой оценки:

степень захвата работников механизированным и автоматизированным трудом;
техническая оснащенность труда (капитальная и энергетическая оснащенность труда);
Доля новых технологий в объеме или трудоемкости продукции;
Средний возраст применяемых технологических процессов;
Коэффициент использования сырья (выход готовой продукции из единицы сырья);
Мощность (выход) устройства;
доля современного оборудования в общем парке;
средний срок службы устройства;
коэффициент физического износа оборудования;
доля технически и экономически устаревшего оборудования в их общем количестве;
Коэффициент технологической оснащенности производства (количество используемых приборов, приспособлений и инструментов на одно рабочее место в основном производстве);
степень переработки отходов производства и т.д.

Управление техническим развитием предприятия должно включать следующее: Постановка целей и определение их приоритетов; выбор направлений технического развития; оценка эффективности возможных вариантов решений; подготовка программы технического развития; корректировка плана и контроль за выполнением мероприятий, предусмотренных программой.

Характеристика управления в промышленной компании

Научно-технический прогресс определяет все аспекты функционирования предприятий. Поэтому одной из главных задач является разработка научно-технической политики, способной обеспечить повышение эффективности производства за счет разработки и выпуска продукции, отвечающей потребностям рынка.

Инновационный менеджмент — процесс управления инновациями для удовлетворения предполагаемых потребностей рынка, который включает планирование, технологическую, материальную, организационную и кадровую подготовку производства, внедрение инноваций, анализ результатов и корректировку этой деятельности. Суть инновационного менеджмента заключается в: создании инновационных программ и проведении единой инновационной политики; контроле за разработкой и внедрением новой продукции; финансовой, материальной и интеллектуальной поддержке инновационных программ; создании специальных подразделений, занимающихся инновационной деятельностью. Основной целью инновационного менеджмента является разработка и производство новой продукции, что требует решения ряда задач, связанных с организацией взаимодействия различных служб предприятия для сбалансирования всех аспектов возобновляемого производства, поиска нетрадиционных решений в технологии, организации, управления и обучения соответствующих специалистов.

Торговый зал также является элементом инновационной деятельности и принимает непосредственное участие в определении направлений инновационной политики и требований к качеству новой продукции. Если инновация ориентирована только на сферу производства, но не на продажи, то такая инновация крайне рискованна для компании. Поэтому управление инновациями можно рассматривать как часть маркетинговой деятельности. Научные и технические отделы компании взаимодействуют с маркетингом, чтобы преобразовать импульсы, исходящие от потребителей, в конкретные новые продукты.

При определении путей развития предприятия необходимо выяснить, нужно ли проводить НИОКР собственными силами, либо привлечь сторонние организации или приобрести лицензию. Несмотря на то, что инновационная деятельность не приносит прибыли в краткосрочной перспективе, необходимо думать и об ожидаемой чистой прибыли в долгосрочной перспективе. Наличие альтернативных вариантов в инновационной деятельности предопределяет неопределенность результата. Чем радикальнее инновация, тем больше неопределенность, и внедрение новой технологии в компании оказывает большее влияние на ее деятельность, чем новый продукт.

Для того чтобы более четко охарактеризовать инновационный менеджмент как область исследований и практики, приведем список наиболее актуальных проблем и задач, которые обычно рассматриваются и решаются в контексте управления продуктовыми инновациями.

Исследование рынка для новых продуктов: Спрос, емкость рынка, эластичность ожидаемого спроса по цене продукта, предпочтения потребителей в отношении параметров качества продукта, условий доставки и обслуживания относительно цены, взаимодополняемость и замещаемость нового продукта другими продуктами и услугами. Выбор целевых сегментов рынка для нового продукта и его модификаций, а также стратегии продвижения продукта среди потребителей.

Прогноз деятельности, характера и этапов жизненного цикла нового продукта: на этой основе принимаются решения о размере и характере создаваемых для продукта производственных мощностей, оптимальном уровне капитальных вложений, методах амортизации специального технологического оборудования, выборе между покупкой или арендой оборудования, видах и условиях трудовых договоров для задействованных работников, глубине их переквалификации.

Определение каналов сбыта нового продукта: выбор тех или иных посредников, организация фирменной торговли, продажи через оптовиков и дистрибьюторов.

Изучение ситуации на рынках ресурсов: материалов, комплектующих, полуфабрикатов, необходимых для производства и реализации нового продукта с целью определения доступности этих ресурсов, прогнозирования степени стабильности выявленных условий, их возможного ухудшения, удорожания ресурсов.

Поиск субподрядчиков для контроля и поставки компонентов, оборудования и аксессуаров, необходимых для нового продукта (При необходимости ищите конкретные способы стимулирования таких субподрядчиков: Включайте их в долю, создавайте совместные предприятия, вступайте с ними в партнерские отношения.

Продумайте возможное сотрудничество с конкурентами при разработке технически сложного или высокорискованного продукта.

Проведите комплексный анализ затрат, цен, производства и продаж нового продукта, чтобы спланировать оптимальные объемы производства, цены продаж и контрольные цифры закупочных цен на сырье и операционных расходов.

Оценка эффективности и планирование инновации как инвестированного проекта (с использованием критериев ценности инновации, возврата инвестиций, срока окупаемости инвестиций).

Анализ рисков, определение методов их минимизации и страхование.

Выбор организационной формы создания, разработки и вывода нового продукта на рынок (планирование, бюджетирование и мониторинг инновационного проекта, внутренняя или внешняя компания).

Изучение целесообразности и планирование наиболее подходящих форм передачи технологии в процессе создания, разработки, вывода на рынок и поддержания необходимого объема продаж нового продукта (лицензии, передача дочерним компаниям, командирование специалистов, заключение или выполнение контрактов на исследования и разработки, научно-техническое сотрудничество).

В применении к процессам инноваций (технологии, организации процесса производства и управления) инновационный менеджмент решает аналогичные проблемы и практические задачи с той лишь разницей, что здесь определяющим фактором является не только создание нового рынка с новым продуктом, но и возможно насыщение рынка существующего продукта в большей степени с помощью более производительных технологий. Поэтому основное внимание в инновационном менеджменте уделяется рассмотрению инноваций с точки зрения их рыночности.

В современных условиях роль инновационных стратегий значительно возросла, поскольку инновации определяют все остальные направления развития компании. Это обуславливает необходимость освоения специфических инструментов управления инновациями, стимулирования инновационных усилий, поддержки коммуникаций, формирования партнерства в области инноваций, а также в системе «наука-производство-продажи-сервис». На первый план выходит необходимость коренного изменения подхода к использованию персонала, обеспечивающего раскрытие мотивационных принципов организационной культуры, поддержание и совершенствование творческой деловой атмосферы, формирование работоспособных «команд», поиск и стимулирование творческих людей, активная деятельность которых способствует наиболее быстрому и эффективному внедрению инноваций.

К началу 1990-х годов иностранные компании накопили большой опыт в организации инновационной деятельности, направленной на развитие исследований и разработок, получение новых технологий и продуктов, укрепление конкурентных позиций. Перед российскими предпринимателями стоит задача изучить зарубежный опыт и активно применять его на практике с учетом специфики экономического развития страны.

Инновационный процесс включает различные этапы — исследование и разработка новой технологической идеи, технологии, ее промышленное внедрение, получение нового продукта и его коммерциализация. Все эти этапы предполагают свои методы организации работы, управления, финансирования и человеческих ресурсов. Но для обеспечения успеха компания должна объединить различные звенья в единую цепь. Каждое звено играет важную роль в достижении общей задачи — получении инновации, а затем новой технологии и продукта.

Практика ведущих компаний развитых стран показывает, что их успех связан с развитием целостной системы управления инновациями. Эти компании создали такую инновационную структуру и культуру управления, при которой направления технологического развития интегрированы в общие стратегические планы, политика роста напрямую связана с непрерывной разработкой перспективных продуктов и проникновением в новые сферы бизнеса. Для них характерна децентрализация управления творческой деятельностью и широкое применение принципов малого бизнеса, основанных на использовании так называемого «рискового капитала» — свободных ресурсов компании и ее филиалов.

В настоящее время совершенствование управления инновациями является для большинства компаний важным средством поддержания своей деятельности в доминирующих областях и расширения в новые области. Комплексное использование новых принципов управления имеет большое значение для повышения эффективности инноваций. Наиболее важными являются:

Создание атмосферы, способствующей поиску и внедрению инноваций;
Согласование всей инновационной деятельности с потребностями потребителя;
Определите приоритеты инноваций на основе целей и задач бизнеса;
Сократите количество уровней в управлении, чтобы ускорить процесс «исследования — производство — продажи»;
Максимальное сокращение времени на разработку и внедрение инноваций, организация работы не по принципу «эстафеты», а на основе одновременного, параллельного решения инновационных задач.

Анализ систем управления инновациями должен проводиться в тесной связи с характером инновационной стратегии, с одной стороны, и структурой, технологией, человеческими ресурсами и другими параметрами компании — с другой. В следующей таблице показана взаимосвязь между интенсивностью, направлением и масштабом инновационных процессов и общими требованиями к организации.

Управление в промышленной компании

Инновационная деятельность (НИОКР и внедрение их результатов в производство) является одним из основных направлений деятельности любой компании. НИОКР напрямую связаны с маркетингом компании, и эта связь идет в обе стороны. Подразделения НИОКР должны основывать свою деятельность на маркетинговых исследованиях требований рынка и рыночных условий, поэтому можно сказать, что они должны работать по указанию маркетинговых служб. С другой стороны, отслеживание тенденций в процессе НИОКР, прогнозирование и разработка новых продуктов требуют от отделов НИОКР делегирования задач отделам маркетинга для правильной оценки рыночного потенциала новых продуктов.

Целью НИОКР является создание новых продуктов (или услуг), которые станут основой для будущей производственной деятельности компании. При проведении НИОКР, конечно, необходимо учитывать культуру производства, традиции, организацию, инфраструктуру, технологический уровень, человеческие ресурсы и так далее. Но, пожалуй, самым важным фактом является то, что НИОКР как деятельность, ориентированная на будущее, тесно связана со стратегическим управлением предприятием и определяет друг друга. Стратегия становится реальностью только через разработку конкретного продукта или процесса. Расходы на НИОКР — это инвестиции в будущее компании, но в то же время они связаны с высокой степенью неопределенности и риска.

Все это говорит о том, что в большинстве случаев управление НИОКР (предвидение, планирование, оценка проекта, организация и комплексное управление, контроль хода НИОКР) стратегически более важно, чем само выполнение НИОКР (важнее определить правильное направление, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).

Можно сделать вывод, что НИОКР и управление ими (инновационный менеджмент) тесно связаны с теорией и практикой общего менеджмента предприятия, маркетинга, управления производством, логистики, стратегического менеджмента и финансового менеджмента предприятия.

Инвестиционная деятельность в основном осуществляется в условиях неопределенности. Когда речь идет о замене существующего производственного оборудования, инвестиционное решение может быть принято достаточно легко, поскольку руководство точно знает, в каком объеме и с какими характеристиками необходимы новые основные фонды (машины, станки, оборудование и т.д.). Когда речь идет о расширении основного бизнеса или его диверсификации, фактор риска начинает играть значительную роль.

В момент приобретения машин, оборудования и других материальных активов экономический эффект от такой сделки не может быть предсказан с уверенностью. Инвестиционные решения обычно принимаются при наличии нескольких альтернативных проектов с различными типами и объемами необходимых инвестиций, сроками окупаемости и источниками привлеченных средств. Принятие решений в таких условиях предполагает оценку и выбор одного из нескольких проектов на основе некоторых критериев. Понятно, что критериев может быть несколько, выбор которых произволен, а вероятность того, что один проект предпочтительнее других по всем параметрам, очень мала. Поэтому риск, связанный с конкретным инвестиционным решением, также высок.

Инновационный менеджмент направлен на принятие таких решений, которые бы обеспечивали создание конкурентоспособной продукции и достижение эффективных результатов инновационной деятельности. Методология принятия решений в инновационном менеджменте основывается на системе научных знаний о методах управления и их цели.

Обширный комплекс работ, выполняемых как в рамках инновационных процессов, так и по многим (в большинстве случаев локальным) направлениям инновационной деятельности, имеет высокую неопределенность достижения желаемых результатов, предусмотренных конечными и промежуточными целями инноваций. В связи с этим каждая промежуточная цель характеризуется своей специфической ситуацией, требующей адекватных решений в процессе управления. В одной ситуации управленческие решения направлены на снижение коммерческого риска инвесторов, а в другой — на преодоление разрушительных последствий многочисленных изменений в конструкторской документации в процессе производства опытных образцов новой продукции. Для достижения конечной цели необходимы решения, снижающие коммерческий риск инвесторов.

Особенности принятия решений в инновационном менеджменте зависят от степени неопределенности в достижении различных целей, как в инновационном процессе, так и в локальных областях инновационной деятельности. Поэтому очень важно иметь целостное представление обо всех без исключения работах, которые выполняются в процессе инновационной деятельности.

Для этого в соответствии с теорией графов строится смешанный граф абстрактного инновационного процесса от возникновения перспективной идеи до ее практической реализации. Смешанный граф называется так потому, что он состоит из неориентированных подграфов, отражающих альтернативные варианты путей достижения промежуточных целей, где неопределенность достижения цели значительно снижается.

На основании результатов эскизного инженерного проекта, в котором реализуется техническое предложение прикладной НИР, должно быть принято решение о наиболее перспективном варианте из представленных на тендер проектных разработок.

Для того чтобы принять обоснованное решение о перспективности того или иного варианта инвестирования, необходимо заключение по результатам интерпретации высококвалифицированных специалистов. Только при наличии такого заключения можно принять обоснованное решение о продолжении НИОКР в том или ином направлении. На этом этапе уместно использование консультационных услуг. На этом этапе целесообразно использовать услуги консультантов.

Затраты на технологическое развитие производства новой продукции значительно превышают затраты на исследования и разработки. Положительное решение об инвестициях на эти цели может быть принято, если оно обосновано маркетинговыми исследованиями и расчетами по коммерциализации новой продукции. В зависимости от принятого решения о масштабах освоения производства новой продукции проектируется соответствующий тип производства и планируется его технологическая подготовка. Каждый вид производства требует определенного уровня технологического оборудования. Чем выше объем производства, тем ниже себестоимость продукции, что существенно влияет на конкурентоспособность.

В связи с большим объемом работ и высокой стоимостью принято использовать программно-целевой метод планирования технологической подготовки и освоения производства новой продукции. В процессе планирования программных целей строится «дерево» целей и решений для наиболее важных промежуточных областей работы по отношению к достижению конечной цели. Затем разрабатывается целевая научно-техническая программа, работа которой носит строго ориентированный характер.

Бизнес — это производство продукции или оказание услуг с целью получения прибыли. Стремление к более эффективной бизнес-среде привело к постоянной реализации новых проектов и мероприятий, которые могут, например:

Разработка и производство определенных продуктов для удовлетворения спроса на рынке, в том числе за рубежом;
Совершенствование производства за счет использования более передовых технологий и оборудования;
Эффективность средств производства;
Организация совместных поставок между различными партнерами, в том числе зарубежными;
Повышение качества продукции;
Повышение экологической безопасности;
Предоставление различных услуг, в частности консультаций, информации, социальных услуг, в том числе для иностранных потребителей.

Технико-экономическая оценка любого проекта обязательно должна учитывать специфику рынка, в частности подвижность многих параметров, характеризующих проект, неопределенность конечного результата, субъективность интересов различных участников и, как следствие, множественность критериев оценки.

При оценке жизнеспособности проекта важно учитывать следующие динамические характеристики проекта:

возможные сдвиги в спросе на производимые товары и соответствующие изменения в объеме производства;
плановое снижение производственных затрат при одновременном увеличении выпуска продукции;
ожидаемые колебания цен на потребляемые ресурсы и реализуемую продукцию;
Наличие финансовых источников для инвестиций, необходимых в каждом периоде.

Повышенный спрос на определенные виды ресурсов, например

материалов, может привести к росту цен на них. Будущие научно-технические достижения конкурента могут обесценить качество новой продукции компании, освоенной сегодня. Поэтому все вероятные изменения параметров проекта должны быть спрогнозированы и, по возможности, включены в технико-экономические расчеты на достаточно длительный период времени

Инновационные риски

С развитием рыночных отношений в России, когда руководители организаций столкнулись с проблемой самостоятельного принятия управленческих решений, особенно ярко проявился фактор неоднозначной реакции объекта на одни и те же управленческие решения.

Успех любого инновационного проекта зависит не только от его внутренних характеристик, но и от состояния организации, в которой он будет реализован. Кроме того, инновационная деятельность организаций также зависит от внешних условий, которые влияют как на организацию, так и на инновацию.

Множественность состояний организации и внешней среды с широким спектром видов и форм инновационной деятельности приводит к тому, что рассмотрение полного перечня ситуаций, возникающих при реализации инноваций, не только невозможно на практике, но и экономически нецелесообразно.

В таких случаях мы говорим о наличии фактора неопределенности, а под неопределенностью в данном случае подразумевается невозможность полного и исчерпывающего анализа всех факторов, влияющих на результат конкретной финансовой инвестиции. Роль неопределенности возрастает с развитием рыночных отношений.

В условиях неопределенности возникает необходимость разработки таких методов принятия и обоснования решений в области инновационной деятельности, которые обеспечивали бы ограничение потерь из-за несоответствия планируемых и реальных процессов внедрения инноваций. В этом и заключается основная задача теории управления инновационными рисками.

Управление рисками предполагает, что в ходе реализации инновационных проектов возникают потери (далеко не всегда экономические). Они неизбежны, но их масштабы можно ограничить.

Применение методов управления рисками приводит к тому, что размер убытка становится сопоставим с прибылью, которую принесет нововведение. Поэтому одним из основных вопросов в управлении рисками является сравнение и оценка выгод и меры риска при внедрении инновации.

Выгода от инноваций — это категория, используемая для характеристики результатов и эффективности инновационной деятельности. Эта категория может быть использована для количественного описания взаимосвязи между затратами и усилиями на реализацию инновационного проекта, с одной стороны, и его результатами — с другой.

Основной методологический принцип управления инновационными рисками заключается в обеспечении сопоставимости оценки выгоды и меры риска путем измерения обоих показателей в единых единицах измерения.

Проблема полезности инноваций неразрывно связана с субъективным отношением к ним, так как инновации обычно приводят к обострению противоречий, как между различными экономическими объектами, так и внутри организаций — инноваторов.

Использование категорий теории полезности позволяет сформировать систему критериев для оценки целесообразности инноваций.

Если реализация инновации возможна только одним способом и не зависит ни от состояния внешней среды, ни от адаптивности организации — инноватора к инновациям данного класса, ни от внутренних параметров самой инновации, то мы не можем судить ни об управлении риском из-за отсутствия альтернативной инновационной деятельности, ни о существовании риска как такового. В этом случае методы детерминированного управления работают вполне надежно. В случае направленных инноваций задача управления рисками обычно не ставится.

Возможно, что существует не один способ внедрения инновации, но с точки зрения инноватора вес способов одинаков. В этом случае также не имеет смысла говорить об управлении рисками, поскольку сравнение вариантов не позволяет выбрать лучший вариант.

Термин «инновационный проект» можно рассматривать в нескольких аспектах:

как комплекс мероприятий по достижению инновационных целей;

как процесс реализации инновационной деятельности; как набор документов, обосновывающих и описывающих эту деятельность.

Эти три аспекта подчеркивают важность инновационного проекта как формы организации и целенаправленного управления инновационной деятельностью.

Таким образом, инновационный проект — это сложная система процессов, взаимозависимых и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям для достижения конкретных целей (задач) по приоритетным направлениям развития науки и техники.

Управление созданием и реализацией инновационных проектов

Инновационный менеджмент — это изменения по внедрению и использованию новых видов оборудования, процессов, постоянное обновление различных аспектов инновационной деятельности компании. Она включает в себя не только техническое и технологическое развитие, но и все изменения к лучшему во всех сферах деятельности компании, а также управление процессом получения новых знаний.

Опыт ведущих компаний ясно показывает, что инновации неизбежны и контролируемы. Управление инновациями — это ключ к поддержанию высокой эффективности производства.

Управление инновациями в компании включает в себя ряд хорошо известных этаповю.

Формулировка целей инноваций. На этапе формулирования цели.

Устанавливаются цель миссии организации, ориентация миссии и политика миссии, в которых подчеркивается приверженность инновационной деятельности и инновационным стратегиям, формулируется цель организационного развития, строится и рассчитывается дерево целей;

Анализ текущей ситуации (оценка инновационной позиции компании). На этом этапе анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал, анализируется система внешней среды и оценивается инновационный климат, определяется инновационная позиция организации;

Выбор инновационной стратегии и определение методов.

Управление инновациями (определяются основные стратегии развития и их инновационные составляющие, осуществляется выбор и формулировка предпочтительной инновационной стратегии, выбор методов управления инновациями).

Разработка и проектирование инновации.

Организация работы по внедрению инновационного проекта включает создание или реструктуризацию административных органов, определение взаимосвязей между административными единицами и т.д.

Для успешного функционирования предприятий и их дальнейшего развития необходимо иметь несколько направлений, вариантов, идей для инноваций, т.е. так называемый «портфель» инновационных идей, который постоянно обновляется и пополняется. Это необходимо для того, чтобы в условиях неожиданных изменений на рынке можно было вовремя переориентировать свое производство с учетом уже существующих новых разработок, а также иметь в запасе новинки для их использования в будущем.

Реализация таких проектов является не только критерием оценки конкурентоспособности, но и условием выживания компании в сложной для нее ситуации.

Поэтому инновационный портфель должен содержать разнообразные проекты по приоритетным инновациям, характеризующимся высоким риском, поскольку ограничения в данном случае заключаются в том, чтобы не превысить допустимые пределы общего риска портфеля. Поэтому, помимо рутинных инноваций, такой портфель может содержать проект с высокой степенью новизны, но низкой рентабельностью, и наоборот.

Портфель, состоящий только из крупных проектов, является рискованным, так как вероятность успешной реализации снижается. Кроме того, крупные проекты ограничивают возможность диверсификации и оптимального распределения рисков, в обмен на что возрастает необходимость стандартизированного использования ресурсов, технологий и персонала, ужесточаются требования к производственным мощностям.

Портфель, состоящий из все более мелких проектов, также имеет ряд особенностей. Хотя каждый проект, в случае успеха, характеризуется относительно скромным объемом продаж и прибылью, он может принести более высокую прибыль, чем более крупные проекты. Кроме того, небольшие проекты требуют значительно меньше ресурсов. Темпы развития небольших проектов более предсказуемы. Таким образом, портфель небольших проектов, скорее всего, будет генерировать устойчивый поток достаточно прибыльных инноваций. Однако небольшие проекты имеют и ряд недостатков: Они более чувствительны к нестабильной внешней среде, часто предъявляют более высокие требования к качеству производственного оборудования и технологий, а также ограничивают возможности диверсификации рисков.

Конечный успех проекта зависит не столько от его размера, сколько от способности инновационного и финансового менеджера планировать и управлять портфелем проектов.

Тщательный и многосторонний анализ и отбор инновационных проектов позволяет оптимизировать состав портфеля. Единого алгоритма для принятия решений не существует. В каждом конкретном случае может преобладать свой набор критериев. Исходя из этого, система анализа инновационных проектов характеризуется разнообразием применяемых методов: это методы финансового, инвестиционного и, технико-экономического анализа, математические и статистические модели, система экспертных оценок, анализ научно-технического уровня, качества продукции.

Следует отметить, что анализ и отбор инновационных проектов ‘ осуществляется на основе комплекса методов и методик, позволяющих прогнозировать затраты для всех этапов жизненного цикла инновации с учетом различных технических решений и финансово-экономических факторов.

Каждый проект (программа) может быть рассмотрен со следующих точек зрения:

технический, который изучает и анализирует: технические и технологические альтернативы; размер (объем, диапазон) программы; условия ее реализации; наличие и достаточность финансовых, трудовых, материально-технических источников; возможности рынка для реализации результатов программы; стоимость программы с учетом непредвиденных факторов; график работ по программе;
коммерческая, содержащая анализ маркетинга, источников и условий получения ресурсов, условий проведения работ по программе и внедрения результатов;
окружающая среда, которая занимает особое место в анализе проекта из-за взаимосвязи между деятельностью человека и окружающей средой недостаточно изучены. Задача экологического анализа инновационного проекта — выявить потенциальное воздействие на окружающую среду и определить меры по смягчению или предотвращению этого воздействия;
организационный анализ, направленный на оценку организационной, правовой и административной среды проекта и разработку необходимых рекомендаций в этой области деятельности.

Наиболее важной частью анализа и оценки конкретного инновационного проекта является экономическая эффективность инновации.

Формирование портфеля инновационных проектов происходит поэтапно.

Предварительный отбор инновационных проектов.

Цель этого этапа — дать краткий анализ и оценку инновационных проектов, представленных для реализации. Этот этап включает следующие шаги:

Определите ключевые области для внедрения инноваций, которые внесут значительный вклад в решение ключевых проблем организации;
Выделение проектов для экспертизы по выделенным направлениям;
разработка рабочей методологии расследования;
организация работы экспертных групп (отдел НИОКР или маркетинга, привлечение специалистов из других подразделений);
предварительная оценка проектов на основе результатов расчетов; и выполнение тестов;
Отсев неперспективных проектов.

На этом этапе весь набор проектов отбирается на основе ключевого критерия (например, экономической эффективности). Для отсеивания проектов с низким значением параметра оценки используется простое эмпирическое правило.

Цель этого этапа — провести детальный анализ и определить приоритетность проектов. Предусмотрены следующие шаги:

анализ инновационных проектов по нескольким (от трех до пяти) критериям;
определение приоритетности проектов;
определение приоритетности проектов.

Все проекты оцениваются по соответствующей шкале, например, «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».

Проекты, не получившие оценку «выше среднего» или «высокую», будут исключены из дальнейшего рассмотрения на стадии предварительного рассмотрения и будут считаться отклоненными.

Используются правила принятия решений, основанные на схеме «затраты-эффективность»: Средства в первую очередь выделяются на проект с наивысшей степенью экономической эффективности (уровень приоритета).

В мировой практике анализ затрат и выгод является обязательной процедурой для всех механизмов распределения финансовых средств. Это объясняется тем, что, хотя это важнейшее правило просто для практического применения, его использование обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который:

максимально возможная эффективность при данном ограниченном количестве ресурсов;
минимальные затраты при достижении требуемого результата и эффективности.

В компании может возникнуть ситуация, когда реализация инновационных проектов окажется под вопросом из-за отсутствия инновационных фондов.

В этом случае необходимо искать дополнительных инвесторов и изыскивать собственные финансовые ресурсы или адаптировать существующий портфель инновационных проектов.

Уточнение портфеля проектов — сокращение некоторых из них в пользу более привлекательных, а также в зависимости от наличия инвестиционных средств.

Поэтому отбор портфеля инновационных работ следует рассматривать как весьма сложную проблему, требующую опыта, знаний, здравого смысла, хорошего понимания возможностей персонала и вероятности успеха инноваций, экономических знаний и умения подбирать стимулы для исследователей и руководителей территорий.

В настоящее время только около трети промышленных предприятий в России осуществляют инновационную деятельность (в машиностроительном секторе эта доля несколько выше — около половины). Это означает, что у них есть проблемы с управлением инновациями.

Актуальные проблемы инновационного менеджмента заключаются в следующем:

Снижение стоимости инноваций;
все большее отставание от мирового уровня научно-технического прогресса по широкому спектру качественных параметров технологического развития;
резкое сокращение числа исследовательских групп, коллективов, институтских школ, масштабная «утечка мозгов» за рубеж;
Отсутствие гибкости в работе существующих логистических, производственных и социально-организационных структур;
чрезмерная продолжительность инновационных процессов во времени (особенно на последней фазе жизненного цикла инноваций);
ограниченное распространение инноваций (внедрение в одной или двух фирмах);
крайне низкий уровень радикальных инноваций; отсутствие интереса к инновациям;
почти полное прекращение инвестиций, питавших программы технического перевооружения и модернизации производства в последние 10-15 лет;
крах отраслевой и академической науки;
Отсутствие промышленной и научно-технической политики, ставящей во главу угла проблему фактического выживания наукоемкого сектора.

Внедрение инноваций всегда связано с потребностями рынка. Поэтому менеджер-инноватор должен постоянно определять, какими видами новых товаров, работ и услуг обеспечить требуемую долю рынка, какие товары необходимо модернизировать, чтобы сбалансировать краткосрочные и долгосрочные программы, то есть выяснить, как при определенных условиях достичь оптимального варианта собственной доли рынка, повысить отдачу от используемого инновационного потенциала.

Для инновационного менеджера процесс обновления означает разрушение привычной ориентации научно-производственного персонала и направление его на поиск новых форм инновационной деятельности, при этом каждый сотрудник становится источником инноваций. Он должен объединить большое количество участников инновационного процесса, создать экономические условия и стимулы для работы, чтобы возобновить деятельность компании.

В деятельности менеджеров необходимо ориентироваться не на стандартные решения, а на умение быстро и правильно оценить экономическую ситуацию и найти единственно возможный в данной ситуации подход, оптимальный при определенных условиях. Поэтому специфика инновации как объекта предполагает особый тип работы инновационного менеджера. В дополнение к общим требованиям (креативность, аналитические способности), он/она должен быть профессионалом, знать: Производственная сфера инновации; Состояние рынка инновации; Инвестиции в инновации;

Организация инновационной деятельности по разработке и освоению новых видов продукции, услуг и работ; финансово-экономический анализ инновационно-производственной и инвестиционной деятельности; основы трудовых отношений и мотивации персонала к труду; правовое регулирование и виды государственной поддержки инновационной деятельности и др. Особое внимание следует уделить подготовке и принятию решения в целом и на каждом этапе его принятия.

Организационная структура управления проектами

Организационная структура управления проектами отражает состав элементов системы управления и взаимосвязи между ними. Эти элементы представляют собой рабочие места и структурные единицы, между которыми существуют либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие процессы принятия административных решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

Для разработки и внедрения эффективной модели организационной структуры управления проектами необходимо придерживаться определенных принципов, обеспечивающих соблюдение организационной структуры:

схема взаимоотношений между участниками проекта;
содержание проекта;
требования внешней среды.

Организационные структуры могут быть: функциональными, матричными, проектно-ориентированными и смешанными.

Эффективность использования каждой структуры определяется конкретными условиями и содержанием проекта. Поэтому использование матричных структур предъявляет высокие требования к знаниям и навыкам менеджеров, поскольку управлять ими чрезвычайно сложно.

Одним из требований к организационным структурам управления является обеспечение динамичности, поскольку проект живет и развивается в течение своего жизненного цикла как открытая система, активно взаимодействующая с окружающей средой. Такая динамика, скорее всего, будет присутствовать в проектных и матричных структурах, в то же время гибкость и мобильность может быть обеспечена функциональной структурой.

Выбор и разработка организационной структуры для управления проектами — сложная, междисциплинарная и плохо формализованная задача; попытки создать единый алгоритм для этой деятельности представляются ошибочными.

Тем не менее, существует общая методологическая основа, успешное применение которой приводит к созданию эффективной организационной структуры управления проектами. Он предполагает принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными ранее принципами, которые взаимосвязаны и должны применяться в сочетании и одновременно. Таким образом, выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общими рамками этих принципов.

Организационное проектирование завершается созданием пакета организационных, методических и справочных «документов», включающих:

Организационная структура управления проектом (графическое представление структурных подразделений);
Кадровый план (список должностей, их количество и оклады);
Правила о структурном подразделении;
Описания рабочих мест;
Методические указания, технологические карты и т.д;
Требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты).

Документированные организационные структуры управления на самом деле являются не более чем абстрактными схемами. Самая эффективная модель организационной структуры управления может оказаться самой несовершенной на практике. Таким образом, эффективность организационной структуры управления проектом определяется эффективностью управления человеческими ресурсами и коммуникациями.

Для достижения цели развития организации разрабатывается инновационная стратегия, реализация которой, в свою очередь, требует целенаправленного управления инновациями, то есть формулирования инновационной цели.

Целями инноваций могут быть требования: создать новый продукт; перейти на новую технологию; подготовить новую услугу; перейти на новый вид ресурсов, новую систему управления, новую организационную структуру.

Существуют фундаментальные различия в формулировании целей и стратегий инноваций. Первые определяются как векторы развития, а вторые — как направления действий (т.е. направления использования ресурсов) вдоль этого вектора и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны между собой логической цепочкой: Стратегия — это средство для достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегии требует ее формулировки в виде цели.

В большинстве случаев хорошая постановка целей отвечает следующим требованиям:

определяет желаемый конечный результат в качественном и количественном выражении и возможность измерения количественных показателей. Это необходимо для подтверждения того, что цель достигнута;
указывает конкретные сроки достижения цели;
устанавливает максимальный размер допустимых затрат, лимиты на выделенные ресурсы;
указывает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в подробности «почему» и «как»;
утверждено в качестве управленческого решения и зафиксировано в письменном виде в документе, доведенном до исполнителя.

В развитых странах разработка и внедрение технологических инноваций является решающим фактором социально-экономического развития, гарантией экономической и территориальной безопасности.

Однако в экономике разных стран объемы производства очень неравномерно распределены по технологической структуре. Так, развитые страны, обладающие, как правило, относительно небольшими запасами природных ресурсов и источников энергии, концентрируют основные производственные мощности на средних и конечных стадиях технологического цикла: в обрабатывающих и производственных отраслях, сфере услуг, производстве конечных товаров, включая потребительские товары. Это передовой тип технологической структуры.

В отличие от этого, производственные мощности многих развивающихся стран сосредоточены на переднем этапе цикла: добыче ресурсов и производстве. В то время как развитые страны имеют избыточные мощности в обрабатывающей промышленности и производстве конечной продукции, значительная часть которой экспортируется, развивающиеся страны экспортируют первичные ресурсы, энергию и продукты переработки и импортируют конечную продукцию обрабатывающей промышленности. Такой тип технологической структуры в мировой практике принято называть колониальным.

Однако в некоторых развитых странах хорошо развита добывающая промышленность, а в ряде развивающихся стран имеются передовые технологии в производстве и конечной продукции.

Заключение

В результате экономического развития стран управление функционированием сменяется управлением развитием. Источником развития, как известно, являются противоречия, которые рано или поздно приводят к кризису системы, ее переходу в новое качество. Но поскольку система всегда стремится к стабильности, необходим определенный фактор раздражения. В качестве такого фактора выступают инновации. И очень важно, чтобы изменения, вызванные инновациями, воспринимались не как разрушение, а как новая возможность для успеха. Для этого необходимо научиться эффективно управлять инновациями и инновационным процессом. В результате начинает активно развиваться особое направление в управлении предприятиями — инновационный менеджмент. Инновационный процесс представляет собой подготовку и реализацию инновационных изменений и состоит из взаимосвязанных этапов, образующих сложное целое. В результате этого процесса происходит осознанное, используемое изменение — инновация. Диффузия (распространение инновации после ее освоения и использования на новые условия или места применения) важна для реализации инновационного процесса. Инновационный процесс цикличен по своей природе. Учет этих моментов будет способствовать созданию гибких систем организации и управления экономикой.

Управление инновациями — это сложный, интегрированный процесс, один из тех редких процессов, которые требуют от менеджера знаний и таланта в равной степени. Потому что без того и другого невозможно управлять созданием новых продуктов и услуг.

Такое управление опирается на множество методов из совершенно разных областей знаний, что требует от менеджера больших организаторских способностей. Необходимо свести воедино все аспекты жизни компании и успешно объединить их, чтобы на рынок можно было вывести что-то новое.

Шаблонными шагами и решениями можно добиться очень немногого. И наоборот, наилучшие результаты достигаются там, где есть место для нетривиальных подходов к ведению инновационного бизнеса.

Управление инновациями — все еще слишком сложный процесс, чтобы все классифицировать и описать, многое приходится делать на интуитивном уровне, и именно здесь проявляется талант менеджера, его способность мыслить творчески. Как показывает практика, такой руководитель может добиться гораздо более положительных результатов, чем тот, кто будет скрупулезно следовать догмам.

За длительный период инновационной деятельности было разработано большое количество методик и принципов, помогающих менеджерам принимать определенные решения, связанные с управлением инновациями.

Эти методы обширны и многочисленны, они могут многое объяснить и помочь в принятии правильного решения, но до сих пор принятие оптимального решения остается за человеком.

Не стоит недооценивать важность инноваций в нашей жизни, без них мы вряд ли пользовались бы всеми благами современной цивилизации. Поэтому я считаю, что чем лучше и эффективнее мы научимся справляться с инновациями, тем быстрее и качественнее будет прогресс в целом.

Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют анализа закономерностей их развития. Для этого нужны специалисты, которые занимаются различными организационными и экономическими аспектами инноваций — инновационные менеджеры.

Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, им необходимы инженерные и экономические знания. Инновационные менеджеры способствуют инновационному процессу, пытаются предвидеть возможные катастрофы и найти пути их преодоления. Для рыночной экономики характерна конкуренция независимых фирм, заинтересованных в инновации продукта, существование рынка инноваций, конкурирующих друг с другом. Таким образом, существует рыночный отбор инноваций, в котором участвуют менеджеры по инновациям. Инновационные менеджеры могут работать в различных организационных структурах (академиях наук, университетах, научных обществах, исследовательских организациях, конструкторских бюро и т.д.) и выполнять функции формирования творческих коллективов, поиска и распространения инноваций, формирования портфеля заказов на исследования и разработки. Они возглавляют исследовательские группы, координируют научные исследования и должны обладать качествами традиционного менеджера и исследователя, а также быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность инноваций. Существует настоятельная необходимость в изучении новых подходов и форм менеджмента, особенно инновационного менеджмента как особого вида менеджмента.

Новый сложный этап реформирования российской экономики требует подготовки специалистов по инновационному менеджменту, обученных методам управления научными коллективами, исследованиями и разработками и умеющих работать на рынке инноваций.

Список литературы

Амиров Ю.Д. Основы дизайна: творчество, стандартизация, экономика. — М.: Издательство стандартов, 2003.
Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. — ЛЭФИ, 2002.
Карпунин М.Г., Любинецкий Я.Г., Майданчик Б.И. Жизненный цикл и эффективность машин. — Москва: Машиностроение, 2004.
Лоуэлл С. Технологически эффективное предприятие. — Москва: Политиздат, 2004.
Глазьев С.Ю. «Теория долгосрочного технико-экономического развития», — М.: Владар, 1993.
Гончаров В. В. «В поисках управленческого совершенства. Руководство для высшего управленческого персонала», — М.: МНИИ, 1996.
Завлин П.Н., Казанцев А.К., Миндеди Л.Э. «Инновационный менеджмент. Справочное руководство», — Санкт-Петербург: Наука, 1997.
Медынский В. Г. Г. «Инновационный менеджмент», — М.: Инфра-М, 2002.
Балабанов И. Т. «Инновационный менеджмент», — Санкт-Петербург: Издательский дом «Питер», 2001.
Румянцева З.П., Саломатин Н.А. «Управление организацией. Учебник», — М.: ИНФРА-М, 1996.
Моисеева Н.К., Анискин Ю.В., Анискин А.В., Анискин А.В., Анискин А.В., Анискин А.В. П. «Современное предприятие: Конкурентоспособность, маркетинг, обновление: Том 1», — Москва: Внешторгиздат, 1993.
Поршнев А. Г. «Инновационный менеджмент в условиях перехода к рынку», — М.: Мегаполис-Контракт, 1993.
Гохберг Л. М. «Статистика науки и инноваций. Краткий терминологический словарь», — М.: CISN, 1996.
Бобрышев Д.М. «Управление научно-техническими программами», — М.: Экономика, 1993.
Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. «Управление организацией», — М.: ИНФРА-М, 1998.
Шапиро В.Д., и др. «Управление проектами», — СПб: Два+Три, 1996.