Планирование организационных изменений - Подходы к изменениям в организации

Оглавление:

Организационные изменения обусловлены реакцией организации на изменяющуюся среду (отношения, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно адаптироваться к среде, в которой они существуют. Они сами также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и продвигая на рынок новые продукты и технологии, которые становятся доминирующими и широко распространенными.
Сами изменения — это постепенный или поэтапный процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
Организационные изменения включают:

в базовой структуре — характер и уровень деловой активности, юридическая структура, форма собственности, источники финансирования, международные операции и их влияние, диверсификация, слияния, совместные предприятия;
в целях и видах деятельности — ассортимент продукции и спектр предоставляемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
в используемой технологии — оборудование, инструменты, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская технология;
в структурах и процессах управления — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
в людях — управленческий и обслуживающий персонал, его компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
в результатах деятельности организации — финансовые, экономические, социальные и другие показатели, позволяющие оценить связь организации с окружающей средой, выполнение поставленных целей и использование новых возможностей;
престиж организации в деловом сообществе и в обществе.
Концепция управления изменениями включает в себя различные аспекты — технологические, структурные, методологические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие.
Традиционно стратегические изменения представлялись как нечастые, иногда единовременные, крупномасштабные перемены. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается скорее как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение порождает необходимость других изменений.
Организационные изменения применимы к самым разным организациям. При этом организации понимаются как социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построенные как специально структурированная и скоординированная система, предназначенная для некоторой деятельности и связанная с окружающей средой.Планирование процесса развития и изменений на предприятии во многом зависит от формы управления в нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.
В начале 60-х годов двадцатого века Т. Бернс и Г.М. Сталкер Том Бернс и Г.М. Сталкер — Менеджмент при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и органический (его еще называют органическим). Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Задачи управления в такой организации разделены на области, в которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные функции. Существует четкая иерархия управления, а ответственность за всю информацию и координацию сосредоточена почти полностью на вершине иерархии. Особую роль играют вертикальные коммуникации, а также организационная лояльность и послушание руководству. Данный тип управления реализуется через линейно-функциональные и линейно-штабные структуры. Эти типы структур управления, являющиеся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту, и мы не будем останавливаться на описании этих структур управления.
Органический тип приспособлен к нестабильным, меняющимся условиям, где постоянно возникают незнакомые задачи, которые невозможно решить стандартными подходами и методами, поэтому требуются новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям как условию развития. Между всеми уровнями, как по горизонтали, так и по вертикали, существует взаимодействие и коммуникация, что необходимо для эффективной работы.

Подходы к изменениям в организации

Сравнивая механистическую форму организации с органической, была составлена следующая таблица (Приложение 1):
Понимание особенностей типов организационных культур позволяет увидеть и понять, через какие символы, ритуалы, способы работают люди, каков язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается. Ведь мало знать, что нужно сделать для достижения результата, нужно уметь донести свои знания до понимания руководства, коллег, подчиненных, используя такие понятия, инструменты, которые будут приняты во внимание и приведут к желаемому результату.
Если вам нужно что-то изменить в организации, то эффект возможен не только за счет изменения структур, технологий, навыков, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.
Важно, насколько организация приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы могут помочь или помешать ей в этом. Семенов В. Г. Психология управления. — Москва: Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000. — 250 с..
Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к проведению изменений более продуктивен, так как затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно добиться комплексности изменений и улучшить организацию.Кроме того, изменения могут проводиться двумя различными методами, которые также зависят от специфики управления на предприятии.

Существуют две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию изменений. Авторами этих концепций, называемых соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нохрия. Теория Е основана на финансовых целях и ориентирована на их эффективное достижение с учетом постоянного давления со стороны акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и уделяет больше внимания корпоративной культуре, целям и мотивам сотрудников организации.

Руководители типа Е склонны использовать жесткие методы, делая акцент на изменениях «сверху вниз» и сосредотачиваясь на построении структуры и систем, то есть механистический подход. Руководители теории О больше сосредоточены на обучении и развитии сотрудников, изменении культуры и изменениях «снизу вверх». В таблице 1.представлены характеристики этих теорий.

Давайте охарактеризуем эти теории более подробно и сравним их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.

Лидеры, выбирающие теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Они обычно не вовлекают менеджеров нижнего уровня и сотрудников в обсуждение постановки целей и задач.

Модели управления изменениями — «Теория Е»

Сторонники теории Е считают, что руководство «сверху вниз» — это разумный подход к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, которые могут привести к краху. Они используют военную метафору — «только генералы имеют общий взгляд на поле боя» Conger J. Effective Change Begins at the Top / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000. С.99. Только президент компании может принимать правильные стратегические решения относительно изменений, внедрения новых технологий и усовершенствований, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в меняющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени на принятие решений, основанных на участии. Важна скорость, и сам лидер может быстрее всех принять решение, чтобы другие его выполнили.

Лидеры, использующие теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах — «жестких элементах» (hardware) организации. Это те элементы, которые легко поддаются изменениям сверху донизу и способны приносить быструю финансовую отдачу.

Джей Гэлбрейт фокусирует основную цель изменений на «жестких элементах» организации Galbraith J. The Role of Formal Structures and Processes / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000. Он считает, что стратегический поворот фирмы возможен только путем фундаментальных изменений в организационной структуре и системе управления в целом.

Теория Е основана на мнении, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всеобъемлющего плана, контролируемого сверху.

Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Сумантра Гошал и Кристофер Бартлетт обнаружили, что руководители, которые сосредоточились на экономических целях изменений, делали это, следуя четкому, последовательному плану Ghoshal S., Bartlett C. Rebuilding for Behavioral Context / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000. Первое, что они сделали, — описали бизнес-портфель компании и все, что было необходимо для выживания и процветания компании. Следующим шагом изменений стал поиск путей интеграции высокоэффективных подразделений. Гошал и Бартлетт утверждают, что хорошо спланированные изменения с большей вероятностью принесут результаты, чем спонтанные и неожиданные.

Теория Е опирается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в компании. Согласно агентской теории, разработанной Дженсеном и Карен Врук, стимулы, соответствующие интересам менеджеров и акционеров, очень важны для изменений.

Такие финансовые стимулы имеют символическую и мотивационную ценность. Создание правильных стимулов является ключом к привлечению внимания менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут правильно расставить приоритеты в своей работе. Кроме того, Врук отмечает, что эти стимулы важны еще и потому, что они дают менеджерам и сотрудникам ощущение справедливого вознаграждения за тяжелый труд.

Используя теорию Е, руководство компании ожидает, что консультанты предложат решения и рекомендации. Чтобы добиться быстрого и решительного улучшения финансового состояния, компании часто нанимают крупные консалтинговые фирмы и платят им многомиллионные гонорары.

Мягкие методы организационных изменений

Согласно теории Е, предприятия внедряют жесткие методы управления изменениями, включая реструктуризацию и реинжиниринг.

В обширном обзоре литературы Новиков Д.А. Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем. Москва: Фонд проблем управления, 1999. — 150 с. Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в условиях рынка. // Методы менеджмента качества. — 2000. — № 5. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. — М.: Экзамен, 2003.-256с.выявлено несколько методов, которые менеджеры могут использовать для управления планируемыми изменениями. Названия этих методов во многих литературных источниках разные, но в их основе лежат одни и те же принципы Семенов В.Г. «ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ». Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000. С.20. Можно выделить три основных подхода:

применение власти;
переподготовка специалистов;

-применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения силы в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайностями занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

n «жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;

n «мягкие»: они включают вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принятых организационных решений, убеждение их в необходимости и правильности методов изменений, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование их о планах и ходе изменений;

n «компромисс» — заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений.

Исследование показало, что наиболее эффективным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям является увольнение или перемещение отдельных сотрудников. Такая эффективность понятна: нет человека — нет проблемы, но не слишком ли это дорого? Известно, что наиболее эффективными являются «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегают к увольнению как к способу преодоления сопротивления изменениям.

Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких изменений. Но согласие так и не было достигнуто. «Вы определенно должны попытаться убедить сотрудников работать по-новому. Но если это не удается, то расставание с такими сотрудниками — лучшее решение и для него, и для компании». «Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.

Реструктуризация — это сочетание реорганизации и реформирования — это изменение как организационной и управленческой структуры, так и производственной структуры.

Реорганизация — изменение организационной структуры и управления.

Реформирование — изменение производственной или экономической структуры компании.

Обычно реструктуризация компании проводится для того, чтобы обеспечить эффективное распределение и использование ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использованием двух основных подходов:

Проектирование структуры управления;

Цикл непрерывного совершенствования

Как мы уже говорили, некоторые менеджеры склоняются к мягким методам внедрения изменений в организации, к которым относятся цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное развитие.

Цикл PDCA или колесо Деминга (Plan — Do — Check — Act — Plan — Do — Check — React) — это широко распространенный метод непрерывного улучшения качества. У этого метода есть и второе название — колесо Деминга — из-за четкой круговой графической интерпретации этапов цикла (рис. 1).

Постоянное улучшение качества — это непрерывный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, человеческих ресурсов и технологий производства.

Цикл PDCA отображает последовательный характер процесса непрерывного улучшения.

Этап планирования цикла PDCA является одним из самых важных. На этом этапе:

выбирается текущая область деятельности компании, в которой необходимо провести мероприятия по улучшению качества,
собирается необходимая информация,
оценивается текущая ситуация,
определяются приоритетные проблемные области,
проводится анализ проблемных областей, включая выявление критических причинно-следственных связей,
ставятся конкретные цели, достижение которых позволит устранить проблемные области или значительно снизить их негативное влияние на качество продукции.

На этапе исполнения цикла PDCA реализуются запланированные изменения. Цель этапа проверки — оценить данные, собранные в ходе реализации изменений, и определить, насколько фактические результаты соответствуют поставленным целям.

Наконец, на этапе реакции оценивается вся процедура, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества.

Анализ проблемных областей, который проводится на этапе цикла планирования PDCA, чаще всего осуществляется с помощью метода 5W2H.

5W2H — это аббревиатура следующих английских слов:
What — что такое проблема — (суть проблемы),
Why — почему проблема должна быть устранена,
Where — где должно быть предпринято корректирующее действие (территориальный аспект),
Когда — когда будет выполнено корректирующее действие — (последовательность решений),
Кто — кто будет выполнять корректирующее действие (человеческие ресурсы),
Как — как выполняется работа (метод решения),
How much (сколько) — сколько будет стоить устранение проблемы — (затраты) www.jobgrade.ru Сайт мотивации и стимулирования.

Теперь давайте рассмотрим цикл непрерывного совершенствования Рамперсада.

Главное в процессе непрерывного совершенствования — непрерывность Цель этапа проверки — оценить данные, собранные в ходе внедрения изменений, и определить, насколько фактические результаты соответствуют поставленным целям.

Соответствующий процесс — это цикл систематической и упорядоченной работы по непрерывному улучшению организации и личному совершенствованию. Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и поэтапного улучшения ради достижения качества как всеобъемлющей концепции. Для достижения высокого качества во всех аспектах все сотрудники организации должны относиться к непрерывному совершенствованию как к чему-то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, правильное использование инструментов и методов, о которых говорилось выше, — все это необходимо для удовлетворения требований клиентов. Проблемы будут решаться постоянно, работники будут говорить на языке TQM, и люди будут делать все правильно с первого раза. Циклический процесс постоянного совершенствования проходит следующие четыре фазы (см. рис. 2) Рамперсад Хьюберт К. «Тотальное управление качеством: Личные и организационные изменения», издательство «Олимп-Бизнес», Москва,

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: