Планирование организационной структуры - Процесс и организация планирования на предприятии

Оглавление:

На практике планирование выступает как важнейшая функция управления в виде творческой деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных путей достижения поставленных целей в бизнесе. В отличие от импровизации и спонтанного поведения, планирование предполагает тщательную подготовку решений, принимаемых путем всесторонней оценки различных вариантов действий в предсказуемых условиях и ограничениях. Сам процесс планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора.

Технологически планирование, как процесс научно-практической деятельности, протекающий в виде последовательности взаимосвязанных действий, состоит из нескольких этапов:

Определение целей планирования — желаемого состояния компании и ее положения на рынке;
анализ проблемы — фактическая исходная ситуация и в конце периода планирования
Поиск альтернатив — определение возможных вариантов развития для различных сценариев;
Определение потребностей в ресурсах и способов достижения поставленных целей, объемов производства и т.д;
Оценка — проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических соотношений;
Выполнение плана в виде единого документа.
Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и взаимозависимы. Вместе они образуют определенную систему планирования. Такие системы можно классифицировать по степени определенности условий, временной ориентации разработчиков плана, типу целей, методам обоснования и другим характеристикам (диаграмма 2.5).

В рыночных условиях широко используется индикативное (рекомендательное) планирование

В форме государственного регулирования макроэкономического развития и реализации государственной социально-экономической политики посредством системы показателей (параметров, индикаторов), включая централизованное финансирование, субсидии, налоги, кредиты, пошлины, лицензии и другие инструменты.

На предприятиях самопланирование сочетается с индикативным и директивным планированием, особенно в отношении их структурных подразделений.

При организации разработки плана необходимо заранее определить

Объекты планирования — предприятие в целом, структурные подразделения или отдельные сферы деятельности, определение общих целей, возможностей, программ и действий;
Планировщики — ответственные сотрудники предприятия, специализированные функциональные службы, внешние консультанты или определенная их комбинация.
Инструменты планирования — калькуляторы, компьютерное оборудование и программное обеспечение;
Методы планирования — одновременная разработка всех частных планов в единой модели или последовательная координация частных планов и их объединение в единый проект
Методы планирования — обычные традиционные методы (электронные таблицы, графики и т.д.) и современные специализированные компьютерные программы.

Планирование организационной структуры - Процесс и организация планирования на предприятии

Типы организационных структур предприятий

При проектировании организационной структуры компании или разработке мероприятий по рационализации системы управления характеристика различных типов организационных структур является чрезвычайно важной. Выделяют следующие группы организационных структур: бюрократические (механистические), ведомственные, программно-ориентированные и сетевые.

Бюрократические (механистические) организационные структуры были типичны для государственных предприятий в плановой экономике, где решения принимались централизованно, а планирование осуществлялось из центра. Такие организационные структуры характеризовались высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием правил и норм, регулирующих поведение персонала, и отбором персонала в соответствии со строгими квалификационными требованиями.

Отношения и взаимосвязи между членами и работниками при данной организационной структуре и соответствующей структуре управления могут строиться на линейно-функциональной основе или их комбинации — на линейно-функциональной основе.

Линейная структура — это структура, в которой у каждого руководителя есть только один начальник, приказы которого обязательны для исполнения, и в которой каждый сотрудник выполняет все функции управления данным производственным участком. Преимущества линейной структуры следующие: повышается ответственность менеджера за конкретные обязательства; четко распределяются обязанности и полномочия; устраняются дублирующие функции, несовместимые задачи и несогласованность; решения принимаются оперативно; возможно поддержание дисциплины. К недостаткам этой структуры относятся: наличие неполной информации на разных уровнях управления; многочисленные контакты с подчиненными и контрагентами; тот факт, что руководитель должен быть компетентен во всех вопросах и обладать обширными, разносторонними знаниями.

Линейная структура используется на небольших предприятиях в несложных производствах. По мере усложнения производства требуется все больше специалистов в каждой области, что позволяет перейти к функциональной структуре.

Функциональная структура — это структура, в которой каждый исполнитель может иметь несколько руководителей по разным темам, и поручать конкретным функциональным звеньям или отдельным исполнителям выполнение определенных функций. К преимуществам данной структуры относятся: повышение эффективности управления за счет появления специализированных отделов в определенных областях знаний с компетентными специалистами; повышение возможностей линейных руководителей в оперативном управлении производством за счет освобождения их от подготовки информации по вопросам функциональной деятельности. К недостаткам функциональных структур относятся: увеличение количества отделов усложняет процесс управления; нарушаются принципы единоначалия и единоначалия; возможно дублирование и несогласованность инструкций; снижается ответственность исполнителей за работу; затягивается процесс принятия решений.

Необходимость сохранить преимущества обеих структур привела к их постепенному слиянию, образовав линейно-функциональную структуру.

Линейно-функциональная структура представляет собой комбинацию первых двух структур. Суть заключается в том, что на предприятии в административных вопросах (по линии общего руководства) каждый работник подчиняется руководителю. В то же время функциональные подразделения занимаются вопросами, отнесенными к их компетенции — техническими, технологическими и т.д. Однако окончательное право принятия решений остается за руководством. Эта структура является основой для построения управления на всех уровнях общественного производства.

Преимущества — эта система позволяет устранить недостатки первых двух структур. Недостатки — в некоторых случаях система становится громоздкой, слабо восприимчива к изменениям в сфере производства; происходит пассивный поиск новых сегментов на рынке; слабая адаптивность к изменениям на рынке и т.д. Эти и многие другие проблемы устраняются при использовании программно-ориентированных структур управления.

Организация финансового планирования на предприятии

Для организации финансового планирования в компании создается финансовая структура. Под финансовой структурой понимается совокупность центров финансовой ответственности и связей между ними.

Центр финансовой ответственности — это структурное подразделение или группа подразделений, которые осуществляют определенную хозяйственную деятельность и имеют возможность влиять на расходы (доходы) и несут ответственность за эти расходы (доходы).

Основой для создания финансовой структуры является существующая организационная структура компании. Она пересматривается, и если организационная структура не отвечает существующим требованиям (т.е. неэффективна для достижения стратегических целей предприятия), то она пересматривается. Таким образом, финансовое планирование и бюджетирование как задача и одновременно как инструмент финансового планирования напрямую связано со стратегическим планированием на предприятии.

Пересмотр организационной структуры включает:

1) Разработка стратегических целей развития предприятия;
2) Описание существующих бизнес-процессов;
3) Реинжиниринг существующих бизнес-процессов (т.е. их пересмотр с точки зрения достижения поставленных бизнес-целей).
4) Разработка бизнес-функций в рамках разработанных бизнес-процессов.
Под бизнес-процессом мы понимаем направление бизнеса или вид деятельности предприятия. Бизнес-функции — это технологические процессы и действия, последовательность которых обеспечивает выполнение бизнес-процессов. Бизнес-функции включают доставку, производство, сборку, хранение и другие этапы. Отдельно существуют функции управления, выполнение которых важно для реализации бизнес-процессов. Функции управления — это регулирование процессов и действий, связанных с процессом управления бизнесом и направленных на эффективную реализацию бизнес-функций.

Создание системы финансового планирования в компании требует перехода от организационной структуры к финансовой. Этот переход направлен на определение финансовых потоков организации и присвоение статуса центров финансовой ответственности (ЦФО) структурным элементам, которые будут отвечать за реализацию финансовых планов. Основное различие между статусом отдела и статусом центра финансовой ответственности заключается в том, что отделы отвечают за конкретные функции и являются элементами структуры организации, а центры финансовой ответственности отвечают за реализацию финансовых планов и являются элементами финансовой структуры организации.

Центры финансовой ответственности делятся на следующие типы:

Центр затрат — отвечает только за затраты, понесенные в конкретном ЦФО. Как функциональные, так и линейные службы компании функционируют как центры затрат. Центры затрат являются одним из наиболее важных источников информации при составлении бюджета. На основе полученных от них данных формируется расходная часть бюджета:

Центр доходов — отвечает за доходы, которые приносит компании данный финансовый директор;

Центр прибыли — отвечает за размер прибыли в данном ЦФО, контролирует затратную и доходную части своей деятельности.

инвестиционный центр отвечает за прибыль в данном CFI и осуществляет инвестиции (контролирует доходность инвестиций). В качестве инвестиционного центра выступает как сама организация, так и ее структурные подразделения. Отдельный инвестиционный проект, осуществляемый одним или несколькими подразделениями, также может выступать в качестве инвестиционного центра, для которого непосредственно выделяется бюджет.
Финансовая структура позволяет своевременно оценить финансовые результаты тех или иных действий центров финансовой ответственности. В то же время финансовая структура позволяет децентрализовать управление компанией (функции оперативного управления делегированы финансовому директору), сохраняя при этом контроль над компанией в целом (функции стратегического управления выполняются высшим руководством).

Разработанная финансовая структура регулируется Положением о финансовой структуре. В нем определены правила функционирования CFI. Вместе с Положением необходимо сформировать документ, определяющий порядок отнесения доходов (расходов) на ОФБУ (Положение о внутренней учетной политике компании). На основании Положения о финансовой структуре разрабатывается Положение о КФБ, которое определяет порядок отнесения общекорпоративных расходов на КФБ.

Организационная структура предприятия

Выпуск продукции определенного объема и качества обеспечивается вспомогательными службами, подразделениями, основным бизнесом предприятия. Состав и мощность тех или иных подразделений, а также формы их взаимоотношений составляют производственную структуру предприятия. Функции производственного персонала ограничены и имеют свои особенности, которые зависят от организации производственного процесса (технологическая, профессиональная или смешанная) и типа производства (массовое, серийное, единичное).

Между производственным персоналом и потребителем существует большой разрыв, который необходимо заполнить. Поэтому производственный персонал делегирует функции, обеспечивающие эти отношения, конкретным людям (менеджерам, руководителям участков и т.д.). Потребитель и рынок в целом диктуют свои требования к качеству, количеству, цене товара и обязывают производителя выполнять дополнительные функции. Для их удовлетворения создается аппарат управления, структура которого вытекает из требований рынка и структуры производства. Организационная структура предприятия определяет состав, долю и организационные формы аппарата управления на разных уровнях.

Сложившаяся организационная структура может долгое время оставаться в относительно стабильном состоянии, но даже в этом случае происходит нарушение принятых форм взаимодействия. Причинами этого могут быть следующие факторы: изменения в составе выпускаемой продукции, изменения в технологии и условиях реализации, объем и тип производства, уровень технической оснащенности.

В целом, все факторы, связанные с изменением структуры производства и условий сбыта, могут повлиять на организационную структуру управления производством. Со временем влияние некоторых из них усиливается, и тогда состав и содержание работы управленческого персонала подвергается корректировке. Степень влияния тех или иных факторов на организационную структуру различна. Небольшие изменения в условиях производства и сбыта продукции могут вызвать корректировку состава и содержания работы управленческого персонала, значительные — изменение принципов организации и управления, преобразование организационной структуры (например, функциональной формы организации в матричную).

Особое место занимает проблема выбора организационной структуры. Структура управления может сильно отличаться в разных компаниях. На него сильно влияют уровень стратегических целей, степень адекватности организационной структуры поставленным задачам, степень централизации и децентрализации.

Организовать — значит спланировать и определить функции и действия, необходимые для удовлетворения потребности. Организационная структура — это целостная система обусловленных взаимоотношений между сотрудниками, возникающих в процессе их совместной работы для достижения поставленных целей. Он должен обладать следующими характеристиками:

Обеспечивать оптимальную эффективность, т.е. быть простыми, понятными и легко соблюдаемыми;
задействовать как можно меньше посредников (командно-информационная система не должна быть громоздкой);
Обеспечить условия для подготовки менеджеров для будущего.
В основном существуют две системы управления: централизованная и децентрализованная.

В централизованной системе управления все менеджеры служб собраны вместе и отчитываются перед вице-президентом по управлению. Такая система представляет собой полностью интегрированную и функциональную организацию.

Децентрализованная система управления предоставляет руководителям различных подразделений все функции, связанные с их деятельностью. Однако руководитель каждого бизнес-подразделения подотчетен вице-президенту по данному бизнес-подразделению.

Организационное планирование

Организационное планирование определяет структуру предприятия с целью установления четких взаимосвязей между отдельными подразделениями: количество и размер цехов, их группировка по принципу производства, их организационная связь; размер и организационная структура служб; перечень необходимых служб (маркетинг, классификация материалов.

Организационные структуры, используемые в отрасли, зависят от размера предприятия, масштабов его производственной и сбытовой деятельности, характера производимой продукции и технологий, масштабов экспортно-импортной деятельности.

Организационная структура компании тесно связана с ее организационно-правовой формой, наличием филиалов, дочерних компаний, характером совместной деятельности с партнерами и т.д.

Основными характеристиками организационной структуры является количество руководителей по функциям управления, количество линейного управленческого персонала, количество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных подразделений на каждом уровне, степень централизации управления.

Доминирующим фактором, влияющим на значение этих характеристик, является загруженность руководства предприятия, которая зависит от состава и содержания функций управления, интенсивности труда и периодичности решения управленческих задач.

Построение системы менеджмента и ее организационной структуры традиционно начинается с обследования существующих (или аналогичных) систем менеджмента. Обычно используются архивные (основанные на анализе документов существующей системы управления) или опросные (путем опроса или интервьюирования управленческого персонала) подходы. В обоих случаях, а также при сочетании этих подходов, полученные мнения о системе менеджмента отражают лишь мнения (зафиксированные в документах или выраженные устно) менеджеров, заинтересованных в сохранении данной структуры, что делает этот метод недостаточно эффективным.

Разработка организационной структуры компании — это сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов (рис. 9.6).

Рекомендуется на первом этапе принять концепцию развития (создания) подразделения управления и его системы управления, в которой рассматриваются вопросы организационной структуры, важности той или иной функции в основной деятельности компании.

При разработке концепции может быть использовано моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы с внешней средой (в результате моделирования, например, можно определить роль предприятия в реализации программы социального развития региона) или взаимодействие объекта управления с системой управления и конечной продукцией. Однако на начальном этапе обычно очень трудно доказать адекватность моделей и результатов моделирования. Поэтому основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов (например, путем мозгового штурма или подготовки версий концепции в виде сценариев и их обобщения).

После разработки концепции проводится оценка существующих (или аналогичных) систем управления. Это можно сделать параллельно с разработкой концепции, если лицо, принимающее решение (руководитель компании), испытывает трудности. Может быть использован активный подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из техник структурирования.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: