Планирование и организация работы структурного подразделения - Организация работы структурного подразделения

Оглавление:

Организационное планирование — это решение задач, связанных с формальными аспектами создания и функционирования организации: организационная структура, структура управления, права и обязанности, состав организационно-распорядительной документации и организация делопроизводства и т.д. Факторы, влияющие на процесс планирования, делятся на четыре группы: внешняя среда, технология работы, стратегия выбора организационных целей и поведение сотрудников, которое зависит от потребностей, квалификации и мотивации. В этой главе рассматриваются организационные структуры, типичные для организаций связи, и современные тенденции изменения организационной структуры в телекоммуникациях.

Организационная структура отражает порядок, в котором взаимосвязаны подразделения. Структурное подразделение, или подсистема, — это коллектив людей, выполняющих функции родственного характера с использованием соответствующих средств.Процессы в любой организации можно разделить на две группы: основные и вспомогательные. В организациях связи основными являются процессы, связанные с передачей сообщений: прием заявок (заказов) на передачу сообщений от отправителя, отправка сообщения, доставка сообщения получателю, создание каналов и трактов, обслуживание оборудования, обеспечение оборудования электропитанием. Вспомогательные процессы можно разделить на две группы. Первая связана с ресурсным обеспечением (человеческие ресурсы, финансы, материалы и т.д.), вторая — с функциями управления (планирование, маркетинг, делопроизводство и т.д.). Основные процессы происходят в линейных подразделениях, вспомогательные — в штабных. Существует порядок наименования подразделений. Линейные подразделения обычно называют «цеха», «участки»; штабные — «отделы», «службы». В названии также должны быть указаны выполняемые функции, например, «цех коммутаторов», «плановый отдел». Линейные подразделения подчиняются главному инженеру — первому заместителю руководителя организации; штабные подразделения подчиняются руководителю организации, который в свою очередь относится к линейной группе, так как отвечает за деятельность организации в целом.С ростом организации возникает проблема, называемая масштабом управляемости. Суть этой проблемы заключается в следующем. При распределении людей и работы необходимо принять решение о штатном расписании и объеме работ подразделений, управление которыми может быть поручено одному человеку. Однако существует максимальное количество решений, которые данный менеджер с его знаниями и навыками может принять с достаточной эффективностью за ограниченное время. Для определения оптимального масштаба управляемости используется ситуационный подход, который основан на анализе таких факторов, как схожесть, территориальная удаленность, сложность работы, уровень квалификации подчиненных и руководителя. Другая группа факторов связана с высшим руководством и организацией: степень ясности в делегировании полномочий, степень ясности в постановке целей, частота изменений в организации, степень объективности в измерении результатов работы, техника коммуникации, иерархический уровень, уровень необходимости личных контактов с подчиненными и т.д.

Организация работы структурного подразделения

В качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуется брать средние значения. Для высшего руководства количество подчиненных, таких как заместители или начальники отделов, не должно превышать семи человек. На более низком уровне масштаб управляемости может достигать 20-30 человек. Большая разница в масштабах управляемости на разных уровнях управленческой пирамиды обусловлена различиями в реализуемых правах, а также характером обмена информацией. Широкое использование бригадных информационных систем позволяет увеличить масштаб управляемости.

Ограничения, накладываемые масштабом управляемости в процессе организационного роста, заставляют руководство увеличивать количество иерархических уровней — традиционная структура управления, согласно которой указания от высшего руководителя поступают к менеджерам среднего и низшего уровня, а от них — к исполнителям. Вертикальный рост организации только усиливает недостатки линейно-штабной структуры, что в конечном итоге приводит к снижению общей эффективности работы организации.

Одним из решений этой проблемы является дивизиональная структура организации. Такую структуру целесообразно применять в многопрофильных организациях, организациях с филиалами в разных регионах, организациях, реализующих сложные инновационные проекты.В коммуникационной отрасли менее распространена, но все же используется, например, в проектных организациях матричная структура. Такая структура возможна только в органических организациях. При такой организационной структуре возрастает роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители отделов определяют, кто и как будет выполнять эту работу. Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределяются не так четко, как в других типах структур.Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством. Задача состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая наилучшим образом отвечает целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам, влияющим на нее. Успешные организации сегодня регулярно оценивают адекватность своих организационных структур и изменяют их в зависимости от внешних условий.

Современные реалии организационного менеджмента включают признание организациями правил корпоративного управления. Принято считать, что в XIX веке двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX веке — менеджмент, а в XXI веке эта функция переходит к корпоративному управлению. Корпоративное управление — это совокупность структур и процессов, обеспечивающих управление и контроль над компанией. Необходимость разработки таких правил, являющихся по сути международными стандартами управленческой деятельности, объясняется потребностью обслуживать глобальный инвестиционный процесс. С этой целью в 1990-х годах многие страны перешли на международные стандарты финансовой отчетности, которые повысили прозрачность финансовых результатов компаний для инвесторов, избавив их от трудностей понимания показателей, связанных с национальными стандартами бухгалтерского учета. В то же время были приняты глобальные инвестиционные стандарты, призванные помочь инвесторам оценить работу инвестиционных институтов и предлагаемые ими услуги. Частью процесса повышения прозрачности предпринимательской деятельности и внедрения четких и понятных стандартов ее ведения стала разработка принципов корпоративного управления.

Принципы корпоративного управления

Практика корпоративного поведения должна обеспечивать: — акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в акционерном обществе; — равное отношение к акционерам, владеющим одинаковым количеством акций одного типа. Все акционеры должны иметь возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав;

-стратегическое управление обществом со стороны совета директоров и его эффективный контроль за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров акционерам общества

Своевременное раскрытие полной и достоверной информации о компании, включая ее финансовое положение, экономические показатели, структуру собственности и управления, в целях содействия принятию обоснованных решений акционерами и инвесторами компании;
эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью компании в целях защиты прав и законных интересов акционеров.

Практика корпоративного поведения должна учитывать предусмотренные законом права заинтересованных лиц, включая работников компании, и способствовать активному сотрудничеству компании с заинтересованными лицами в целях увеличения активов компании, стоимости акций и иных ценных бумаг компании, создания новых рабочих мест.

Кодекс содержит рекомендации по лучшей практике корпоративного поведения, которые, однако, не являются обязательными. Многие вопросы, связанные с корпоративным поведением, выходят за рамки закона и носят скорее этический, чем правовой характер Кодекс содержит рекомендации по организационным структурам. Например, организационная структура компании должна включать совет директоров, а для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции совета директоров, рекомендуется создать комитеты: комитет по стратегическому планированию, комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по урегулированию корпоративных конфликтов.

В настоящее время в институциональной структуре телекоммуникационной отрасли доминирует дивизиональный принцип, на котором построен холдинг «Связьинвест».

Развитие глобальных рынков, в том числе телекоммуникационных, привело к появлению так называемых сетевых организаций с новыми формами управления. Это сложные организационные структуры, возникающие на основе многосторонних соглашений, партнерств и стратегических альянсов стратегических бизнес-единиц на базе так называемой базовой фирмы. Структуру такой организации можно представить в виде колеса, где ступица (головная организация) соединена спицами — информационными связями с ободом (стратегическими партнерами). Сетевая парадигма предполагает, что каждая часть процесса или отдельные функции должны выполняться независимой, специализированной, эффективно управляемой структурой. Таким образом, сетевые организации формируются с целью повышения специализации и конкурентоспособности. Отрасли, где такие структуры появились в первую очередь, характеризуются следующим: уровень технологий высок, продукция быстро меняется, самостоятельное производство отдельными участниками практически невозможно, рынки сбыта часто выходят за границы страны. Эти же черты характерны и для телекоммуникационной отрасли, где также имеют место новые организационные отношения. Экономический эффект от создания стратегического альянса заключается в большей технологичности предоставления услуг и оперативности взаимодействия между подразделениями, а также в повышении конкурентоспособности объединения по сравнению с отдельными участниками. В соответствии с социальными приоритетами считается, что лучше допустить альянс из-за повышения технологического уровня предоставления услуг, что означает производство услуги с минимально возможными затратами.

Планирование: его виды, принципы и методы

Наряду с этим статическим эффектом можно говорить и о динамическом эффекте — способности предоставлять новые услуги, которые невозможно организовать другим способом. Это очень важно для рынка услуг из-за больших технологических возможностей операторов. Стратегические альянсы оцениваются по их способности преодолеть фрагментацию национальных рынков и улучшить сотрудничество между операторами на общеевропейском или ином пространстве. Это также важно, поскольку позволяет преодолеть историческую фрагментацию национальных рынков услуг связи, которая ограничивает расширение рынка. Полезность, которую пользователь получает от такого объединенного рынка, связана, например, с количеством абонентов, которые становятся ему доступны.

Устойчивые тенденции, наметившиеся в последние годы в развитии организационных структур управления бизнесом, связаны с рядом причин. Во-первых, потребности потребителей становятся все более однородными по набору товаров, независимо от места проживания, и в то же время все более однородными по их качеству. Во-вторых, благодаря усилиям таких организаций, как ВТО и МСЭ, торговые барьеры постоянно снижаются. В-третьих, глобализация рынков дает практически неуязвимые конкурентные преимущества. В основе этих тенденций лежат технологические изменения, прежде всего инфотелекоммуникационные, которые делают возможным и эффективным управление фирмой и контакт с пользователями, независимо от государственных границ. Следует отметить, что при всем многообразии возможных вариантов организационных структур управления бизнесом в телекоммуникационной отрасли, непременными условиями их формирования являются: соблюдение национальных государственных интересов; обеспечение доступности всего спектра современных телекоммуникационных услуг для населения и бизнеса; развитие современной инфраструктуры связи, сохранение ее целостности и управляемости для обеспечения устойчивого роста экономики; интеграция России в мировое инфокоммуникационное пространство.Планирование

Основными задачами, решаемыми в процессе планирования, являются:

Определение направлений развития потребительского спроса на продукцию, выпускаемую предприятием;
Увеличение объема продаж, прибыли и рентабельности производства;
Повышение конкурентоспособности продукции за счет улучшения ее качества, разработки новых видов продукции и цен на нее;
Снижение затрат на основе улучшения использования производственных ресурсов предприятия;
Создание новых рабочих мест для обеспечения социальной стабильности.

Функции планирования:

Постановка производственных задач перед персоналом предприятия и определение путей их достижения
Формирование потребностей предприятия, его подразделений и служб в трудовых, материальных, финансовых ресурсах
Координация деятельности отдельных служб и отделов предприятия и т.д.

Порядок разработки бизнес-плана, его основные разделы

Бизнес-план — это документ, содержащий обоснование действий, которые предполагается предпринять для реализации или создания нового предприятия.

Он является важным инструментом при рассмотрении большого количества ситуаций с целью выбора подходящих средств.

Бизнес-план разрабатывается в 3 этапа:

Сбор и анализ информации, формирование маркетинговой стратегии, анализ альтернатив проектных решений.
Формирование инвестиционной программы (расчет единовременных затрат и доходов).
Расчет и анализ показателей эффективности проектного предложения.

Бизнес-планы выполняются в виде текстового, табличного и графического материала.

Структура бизнес-плана включает:

титульный лист
Оглавление .

Текст основных разделов бизнес-плана

На титульном листе указывается наименование инвестиционного проекта, организация инвестор проекта, разработчик бизнес-плана, утверждающая подпись руководителя организации и организации разработчика, заверенная печатью, требования конфиденциальности документа.

В содержании указывается наименование основных разделов и подразделов бизнес-плана, приложений к нему, а также ссылки на страницы.

Бизнес-план должен давать полное представление обо всех аспектах проекта и состоять из текста следующих основных разделов:

Резюме отражает основную идею проекта и обобщает основные выводы и результаты разделов бизнес-плана. Его задача — в краткой и доступной форме изложить суть бизнес-плана.

В разделе «Характеристика предприятия и стратегия его развития» дается описание отрасли и характеристика организации, ее роль и место в отрасли и национальной экономике в целом. Формулируются цели и задачи проекта, обосновываются меры по их достижению и источники финансирования.

В разделе «Описание продукции (услуг)» приводится информация о продукции, которую будет производить организация (область применения, основные характеристики, соответствие стандартам качества и т.д.).

В разделе «Анализ рынков сбыта. Стратегия маркетинга» излагаются основные положения обоснования объемов реализации продукции, основанные на анализе рынков сбыта и разработке стратегии маркетинга. Здесь отражается стратегия сбыта, обосновываются цены, политика послепродажного обслуживания, затраты на маркетинг и рекламу и т.д.

Раздел «Производственный план» предусматривает расчет производственной и сбытовой программы, необходимых производственных мощностей, затрат на производство и реализацию продукции, определение источников материально-технического обеспечения.

Раздел «Организационный план» предусматривает комплексное обоснование организационно-штатной структуры организации и выбор рациональной системы управления производством, персоналом, снабжением, сбытом и организацией в целом.

Раздел «План реализации проекта» представляет собой календарный график реализации проекта, который координирует во времени запланированные мероприятия, начиная от принятия инвестиционного решения и подготовительных работ до выпуска промышленной продукции и погашения задолженности перед заемщиками.

В разделе «Инвестиционный план» рассчитываются инвестиционные затраты, определяемые как сумма основного капитала и чистого оборотного капитала. Определяются источники финансирования проекта (собственные, заемные, прямые инвестиции и т.д.).

В разделе «Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности» рассчитывается чистая прибыль от реализации проекта; денежный поток; составляется баланс проекта, в котором учитывается стоимость основных и оборотных средств, собственного капитала, долгосрочных и краткосрочных обязательств.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: