Планирование и контроль мотивации в менеджменте - Понятие и содержание функций менеджмента

Оглавление:

Современный менеджмент основан на использовании системного анализа и синтеза, на компьютерных технологиях сбора, передачи, обработки и хранения информации. Содержание менеджмента определяется составом управленческих функций и процессов, осуществляемых в организации.

Модифицированное и уточненное с помощью теорий систем и ситуационного подхода представление менеджмента как процесса является наиболее широко принятой моделью менеджмента [1.С.35].

На основе данного подхода содержание процесса управления рассматривается в его функциях, под которыми принято понимать структуру общих задач управления, решаемых при создании и в процессе функционирования организации. Речь идет о таких задачах управления, состав и содержание которых в минимальной степени зависят от специфики деятельности (масштаба, отрасли, цели и т.д.) и составляют содержание любого процесса управления. Многообразие организаций, их сложность и разнообразие условий функционирования делают крайне затруднительными любые попытки типизировать по ним процессы управления и регламентировать состав функций управления.

Однако систематизация функций управления необходима для каждой организации как средство дифференциации управленческих задач, закрепления их за отдельными исполнителями и специализации органов управления в организациях.

Функции управления — это обособленные, относительно однородные направления управленческой деятельности, составляющие процесс управления (Приложение А).

В теоретических работах и на практике используются различные подходы к систематизации функций управления.

Предвидеть — изучить будущее, составить программу действий.

Организовать — построить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться — вводить в действие персонал предприятия.

Координировать — связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.

Контролировать — следить за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и отданными распоряжениями.

В течение 20 века содержание функций и названия некоторых из них претерпели значительные изменения. Это связано с изменениями в экономике и социальной структуре общества[2].

Все функции управления можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Базовые функции являются основополагающими для всего процесса управления, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами:

товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, право и т.д.Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально — экономическими процессами.

Многовековое развитие предопределило выделение управленческой деятельности в самостоятельную функцию, которая по своему назначению и содержанию отличается от производственной. Основным преобразованием этого периода в области управления стало его отделение от собственности и возникновение профессионального менеджмента.

Впервые функциональное управление было введено Тейлором, который предложил заменить старый аппарат новым управленческим персоналом. Тейлор ввел в организацию управления два новых отдела: отдел планирования и отдел кадров. Расширение круга обязанностей с целью повышения степени ответственности администрации.

Понятие и содержание функций менеджмента

Идеи функционального управления и принцип единоначалия были объединены Анри Файолем. В его теории управления есть две части: первая связана с пониманием функций. Вторая — это понимание принципов. По Файолю, функция определяет сферу деятельности, ответственность и компетентность менеджера. Она отвечает на вопрос, что делает менеджер.

Файоль выделяет пять функций управления: предвидение, организация, распределение, координация и контроль. Исторически это означает шаг вперед. Еще недавно Адам Смит, подчеркивая важность управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Единственной функцией оставались инвестиции (вложение капитала и приобретение рабочей силы и оборудования). Тейлор пошел дальше и ввел функцию планирования. Он назвал контроль независимым действием менеджера, рассматривал предвидение и координацию как самостоятельные виды деятельности, но ни о каких функциях управления не говорил.

Файоль не только перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте — структурно-функционального подхода. Его следует считать функциональным, потому что управленческие функции являются вспомогательным элементом всей структуры управления. Структурным он является потому, что функции определяют структуру организации. У Тейлора одна функция (планирование) — одна структурная единица, у Файоля — пять функций и целая система функциональных служб.

Важно понять, что Файоль подразумевал под этими функциями:

Планирование — это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает, что менеджер некомпетентен.
организация — это обеспечение бизнеса всем необходимым для его функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), и самым важным элементом здесь является обучение менеджера.
Работа в команде — это средство выполнения организационной работы; в своей ограниченной сущности это управление подчиненными.
Координация — согласование деятельности для достижения успеха.
Контроль — проверка и наблюдение за тем, чтобы все шло по плану.

Современное определение менеджмента включает все функции Фроле; разработанная им модель функций оказалась настолько плодотворной, что стала основой для конкретизации этого понятия современными школами и направлениями в менеджменте. В современной теории менеджмента функции включают планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Каждая из основных функций является жизненно важной для организации [6.P. 45].

В ряде исследований выделяют три группы функций менеджмента: предметные (основные), процессуальные и социально-психологические.

Следует отметить, что предметный, процессуальный и социально-психологический аспекты управления, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему функций управления, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на процессы, осуществляемые в организации.

Существует взаимосвязь и логическая последовательность реализации предметных функций в процессе управления организацией.

Процесс управления в соответствии с представленной принципиальной схемой начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени.

Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации для достижения этих целей. Важность планирования заключается в том, что в ходе плановых расчетов обеспечивается детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных подразделений и исполнителей, устанавливается состав реализуемых проектов, распределяются задачи между участниками, определяется состав необходимых ресурсов, согласовываются последовательность и сроки выполнения отдельных работ, обеспечивается выполнение поставленных задач на каждый период времени.

Реализация плановых заданий требует создания определенных организационных предпосылок, привлечения исполнителей, организации их согласованной деятельности.

Функция организации и координации

Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обойтись без планирования, так как оно необходимо для принятия управленческих решений относительно:

распределения ресурсов;
координации деятельности между ее отдельными подразделениями;
координации с внешней средой (рынком);
создания эффективной внутренней структуры;
мониторинга деятельности;
развитие организации в будущем;

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избежать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный путь ее реализации, а также позволит контролировать ситуацию.

Первым и, возможно, самым важным решением при планировании является выбор целей организации.

Главная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели разрабатываются для выполнения этой миссии.

Миссия подробно описывает статус фирмы и обеспечивает направление и руководство для постановки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Заявление о миссии организации должно содержать следующее:

Миссия фирмы с точки зрения ее основных услуг или продуктов, основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой деятельностью занимается фирма?
Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет принципы работы фирмы.
Культура организации. Какой тип рабочего климата существует в фирме? Какой тип людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать подходящую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой человек, который использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто пользуется ее услугами и предоставляет свои ресурсы [8. P. 132].

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести реальный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую основу для последующих решений и оценки прогресса.
Конкретный горизонт прогнозирования — еще одна характеристика эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или короткие временные периоды. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования примерно в пять лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет собой один из планов организации, который должен быть выполнен в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
Цель должна быть достижимой — служить повышению эффективности организации.
Чтобы быть эффективными, многочисленные цели организации должны быть взаимодополняющими — то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать другим целям.

В результате формируется дерево целей, которое является основой всего процесса планирования [9. с. 53].

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо иметь соответствующие материальные, финансовые и человеческие ресурсы. И зачастую уровень достижения цели зависит от количества этих ресурсов.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их формулирует, информирует о них и стимулирует их реализацию во всей организации.

Планирование

Стратегия — это подробный, всесторонний, комплексный план, разработанный для обеспечения достижения миссии и целей организации.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всей корпорации, а не конкретного человека. Хотя в личных предприятиях основатель бизнеса может иметь относительную роскошь совмещать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен быть основан на обширных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, компания должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, идентичность, которая позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать другие типы работников. План дает организации перспективу, которой руководствуются ее сотрудники, привлекает новых работников и помогает продавать продукцию или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы не только оставаться последовательными в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы позволить вносить изменения и переориентацию в случае необходимости.

Стратегическое планирование имеет смысл, когда оно реализуется.

После того, как выбрана основная общая стратегия, ее необходимо реализовать, увязав с другими функциями организации.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и руководящих принципов: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений. Процедуры предписывают действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. Правила определяют, что именно следует делать в той или иной ситуации.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком много организаций применяют метод «немедленного внедрения» к планированию и терпят катастрофический провал. Постоянная оценка стратегического плана имеет решающее значение для долгосрочного успеха плана [22].

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов деятельности с целями. Процесс оценки используется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться систематически и непрерывно. Правильно разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху донизу. При оценке процесса стратегического планирования необходимо ответить на пять вопросов:

Соответствует ли стратегия внутренним возможностям организации?
Сопряжена ли стратегия с приемлемой степенью риска?
обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
Является ли стратегия наилучшим использованием ресурсов фирмы?

Мотивация как функция управленческого процесса

Планируя и организуя работу, менеджер определяет, что именно должна делать организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, менеджер способен воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к действиям для достижения личных или организационных целей.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет точно определить, что именно побуждает человека к работе. Однако изучение поведения человека на работе дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматичные модели мотивации сотрудников на рабочем месте.

Различные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако, чтобы понять смысл содержательных и процессуальных теорий мотивации, необходимо сначала уяснить значение фундаментальных понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности — это ощущаемый недостаток чего-то, что побуждает к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные развиваются в процессе обучения и приобретения жизненного опыта.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить только по поведению людей. Потребности служат мотивами для действий [37. P. 132].

Потребности могут быть удовлетворены вознаграждением. Вознаграждение — это то, что человек считает ценным для себя. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (ощущение успеха в достижении цели), получаемые в процессе самой работы.

Эти вознаграждения можно условно разделить на два типа: материальные и нематериальные (Приложение Е).

Осязаемые. Место и роль материальных методов воздействия на персонал в жизни трудно переоценить. Для руководителя это служит мощным рычагом управления. На персонал влияют несколько факторов: сами деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага; фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы; фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных социальных кругах.

Оплата труда — это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами. В современной экономической теории, изучающей рыночные процессы, труд однозначно рассматривается как фактор производства, а заработная плата — как цена использования труда работника. При этом сам труд в научной литературе рассматривается как целенаправленная, правомерная, осознанная и востребованная деятельность человека. При построении системы материального стимулирования труда ключевым моментом должна быть обоснованность базы (тарифной части) заработной платы.

Нематериальное. Под нематериальным вознаграждением понимаются все методы, не связанные напрямую с заработной платой, которые компании используют для поощрения сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности фирме.

Сложность нематериального стимулирования заключается в том, что используемые методы должны подбираться персонально для каждого сотрудника, поскольку трудовая мотивация каждого человека основана на совершенно непредсказуемых принципах.

Существует огромное разнообразие нематериальных поощрений, перечисленные ниже элементы являются наиболее распространенными на практике.

Моральные поощрения. Моральные поощрения являются самыми многочисленными. Грамота, знак отличия, передаваемое на ограниченный срок звание, размещение фотографии на доске почета, фотография представителя в буклете компании и т.д.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: