Ответственность за качество управленческих решений - Управленческие решения и обязанности

Оглавление:

Решение — это результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или рабочего плана.

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой менеджмента.

Цель такого решения — обеспечить движение к своим целям. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением будет то, которое будет реально реализовано и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Решение можно рассматривать как продукт работы менеджмента, а его принятие как процесс, который приводит к появлению этого продукта.Решения, используемые в менеджменте, разнообразны. Различные части управления создают разнообразные решения. Для них существует множество различных причин и обоснований, они распространяются на самые разные объекты и регулируют различные общественные связи и отношения, возникающие во всех сферах деловой и общественной жизни.

Управление производством — это целенаправленное воздействие системы управления на производственную деятельность предприятий и их подразделений с целью обеспечения оптимального функционирования и развития, создания нормальных условий труда для работников, удовлетворения их материальных и духовных потребностей.

С функциональной точки зрения управленческое решение — это и процесс выбора приемлемых мер из заданного набора, и процесс разработки мер, которые не были заранее определены. Кроме того, процесс принятия решения включает в себя сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение действий, юридическое оформление акта принятия решения и т.д. Компонентами теории управленческих решений являются генерация альтернативных решений, их реализация, контроль и анализ результатов действий.

Существенным отличием теории принятия предпринимательских решений от смежных наук является то, что предметом теории принятия решений являются не только количественные методы, но и методы, основанные на извлечении и анализе информации качественного характера. Эти методы включают методы экспертной оценки, многокритериального и контент-анализа.

Производственный процесс динамичен, условия его функционирования как объекта управления постоянно меняются, что приводит к возникновению различных производственных ситуаций и проблем. Последние являются наиболее опасными для управления и сопровождаются нарушением функционального процесса отдельных элементов управляемого объекта. Все это заставляет принимать решения.

В социологической литературе существуют различные взгляды на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, следует считать управленческими. Одна из законных точек зрения заключается в том, что управленческими следует считать только те решения, которые влияют на взаимоотношения в организации.

Таким образом, управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации и обычно инициируются должностным лицом или компетентным органом, который несет полную ответственность за последствия решений, которые он/она контролирует или реализует. Пределы полномочий, в рамках которых он/она принимает решение, четко определены в спецификациях формальной структуры. Однако количество людей, участвующих в подготовке решения, гораздо больше, чем количество людей, наделенных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях часто отделена от функции их принятия и предполагает работу целой команды специалистов. В «классической» теории менеджмента это, как правило, функция кадровых служб.

Процесс реализации решения связан с выполнением специального плана, который представляет собой комплекс мероприятий по достижению поставленных целей и графиков их выполнения. Разработка такого плана является прерогативой соответствующих отделов административного аппарата. Однако сегодня в его разработке участвуют те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Управленческое решение — это выбор альтернатив, сделанный менеджером в пределах его полномочий и компетенции, направленный на достижение целей организации.

В более широком смысле под принятием управленческих решений понимается весь процесс управления.

Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, возникших в объекте управления.

Таким образом, управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности своей должности. Цель организационного решения — обеспечить движение к целям организации.

Управленческие решения и обязанности

Одним из основных вопросов при принятии управленческих решений является вопрос об ответственности руководства, который возникает в случае нанесения ущерба организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты решения и его исполнение (или неисполнение) является очень важным фактором управленческой деятельности, поэтому в процессе разработки управленческого решения менеджер должен оценить возможный уровень ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого, прежде всего, необходимо определить характер ответственности и степень ответственности менеджеров перед другими людьми или группами внутри и вне организаций.

Ответственность понимается как принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, стандартов и правил.

Такие требования и стандарты могут быть разработаны и установлены:

государством (законом) — и тогда мы говорим о юридической ответственности;
управление конкретной организацией — в данном случае ответственность можно определить как корпоративную ответственность;
гражданское общество — тогда ответственность социальная;
группа людей в процессе межличностного общения — эта ответственность называется моральной ответственностью.

Чтобы понять, кому подотчетен лидер, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность — это способ, с помощью которого осуществляется подотчетность. Подотчетность определяется видами, методами и процедурами контроля, которым подвергается руководитель и его решения.

В зависимости от исторического, социального и национально-культурного характера страны эти виды ответственности имеют разное значение. В современных российских условиях (в которых уместнее говорить не об ответственности, а о безответственности), в силу гипертрофированной за века роли государства во всех сферах жизни и деятельности людей, бюрократического характера власти, недостаточной сформированности гражданского общества и общественного мнения, социальная ответственность фактически не работает, а наиболее значима корпоративная и юридическая ответственность. Что касается моральной ответственности, то она неизбежно ослабевает в обществе, переживающем системный кризис и резкую смену ценностей.

Юридическая ответственность может носить уголовный, гражданский или административный характер.

Уголовная ответственность предусмотрена для физических лиц Уголовным кодексом и возникает при совершении уголовного преступления и заключается в применении к правонарушителю государственного принуждения в виде наказания, установленного приговором суда.

Гражданско-правовая ответственность устанавливается Гражданским кодексом в отношении физических и юридических лиц, возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю правовых или договорных мер воздействия, которые влекут для него экономически вредные последствия имущественного характера: Возмещение ущерба, уплата неустоек (штрафов, процентов), компенсация.

Административная ответственность определена в Кодексе об административных правонарушениях и возникает при совершении физическими и юридическими лицами административного правонарушения и заключается в наложении на них административных санкций (как правило, штрафов).

Условиями возникновения юридической ответственности являются:

совершение противоправного действия (или бездействия);
наличие вреда;
причинно-следственная связь между противоправным действием (или бездействием) и ущербом;
доказуемая вина делинквента.

Основным методом обеспечения юридической ответственности является право обжалования в суде решений и действий руководителей (должностных лиц). Система подотчетности судам действует на трех основных уровнях:

Решение может быть оспорено на том основании, что закон или постановление, на котором оно основано, признаны неконституционными;
суды имеют право определять, соответствует ли конкретное решение закону;
Суды могут налагать взыскания на должностных лиц, нарушивших закон.

Любое должностное лицо, превысившее свои полномочия, может быть привлечено к личной ответственности за свои действия.

Однако следует помнить, что судебный контроль как процесс подотчетности страдает следующими основными недостатками.

Отсутствие ответственности в случае бездействия

Судебный контроль обычно применяется только к совершенным действиям, но не к бездействию. Он применяется в основном для предотвращения злоупотребления властью, а не для принуждения к ее осуществлению, и поэтому редко направлен на то, чтобы заставить лидера действительно соблюдать закон.

Медлительность. Судебный процесс слишком медленный, а объем административных решений настолько огромен, что судебное рассмотрение даже небольшой их части привело бы к остановке всего государственного процесса.

Высокие затраты. Судебные и юридические издержки довольно высоки, и никто не может заранее сказать, как долго будет рассматриваться дело и чем оно закончится. В результате «простой человек» часто страдает от бюрократического произвола, а законность в его глазах выглядит жалкой пародией.

Рассмотрение технических вопросов. Многие решения носят технический характер и составляются экспертами. Поэтому судьи, которые не являются экспертами в таких делах, должны обращаться к специалистам. В таких ситуациях одна группа экспертов говорит одно, а другая — другое, и суд должен решить, кто из них лучше разбирается в вопросе.

Этого достаточно, чтобы показать, что судебное рассмотрение может охватить лишь очень небольшую часть управленческих решений.

Гораздо более значительная область деловых решений является предметом регулирования административного права и контролируется органами исполнительной власти. Поэтому давайте более подробно рассмотрим особенности административной ответственности.

Административное право призвано регулировать общественные отношения, возникающие при осуществлении исполнительной власти, поэтому его часто называют административным правом, так как содержанием деятельности органов исполнительной власти и органов местного самоуправления является именно «публичное» управление. Это традиционное понимание природы административного права в современных условиях дополняется вторым, возможно, самым важным элементом. Административное право сегодня все чаще призвано регулировать отношения между личностью и государством, между гражданином и органами исполнительной власти, обеспечивая исполнение и защиту прав и свобод граждан в сфере государственного управления, их защиту от произвола, нарушения или ограничения со стороны того или иного должностного лица государственного аппарата.

Спектр таких отношений, определенных Кодексом об административных правонарушениях РФ, чрезвычайно широк. Это отношения, связанные с охраной здоровья, санитарно-эпидемиологического благополучия населения и общественной нравственности, охраной собственности, экологическим и природопользованием, промышленной безопасностью. А также отношения в области строительства и энергетики, транспорта и эксплуатации промышленного и железнодорожного транспорта, транспортной безопасности, связи и информации, в области бизнеса, финансов, налогов и сборов, рынка ценных бумаг, таможенного дела и ряд других.

К административной ответственности могут быть привлечены государственные служащие, совершившие административные правонарушения в связи с осуществлением организационно-распорядительных или административно-хозяйственных функций руководителя, а также лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Наиболее распространенным видом управленческой ответственности является корпоративная ответственность, средством реализации которой является механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без полномочий, которые выражаются в праве руководить. Это право реализуется через скалярную цепь — нисходящий командный канал и восходящий возвратный канал ответственности и подотчетности (так называемая «вертикаль власти»). Если топ-менеджер в организации может назначать и увольнять своих заместителей и подчиненных, то каждый менеджер в организации ответственен и подотчетен перед каждым вышестоящим уровнем в иерархии, и иерархический механизм контроля становится всеобъемлющим. Те, кто находится «внизу», должны всегда выполнять решения, принятые на более высоком уровне, под угрозой санкций или отставки и нести ответственность перед руководством за свои решения.

Корпоративная ответственность может быть дисциплинарной и финансовой, в зависимости от характера санкций.

Дисциплинарная ответственность — это форма оказания влияния с помощью дисциплинарных санкций: выговор, предупреждение, перевод на нижестоящую должность, увольнение.

Ответственность за ущерб имуществу — это обязанность работника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

Однако иерархический механизм управления также имеет определенные ограничения.

Размер организации и объем решаемых проблем. Чем выше менеджер поднимается по иерархической лестнице в достаточно крупной организации, тем меньше у него остается времени для хотя бы общего контроля над решениями своих подчиненных. Более того, современная организация предполагает глубокую специализацию. Менеджер всегда вынужден обобщать, и чем выше его статус в иерархии, тем больше. Таким образом, очень часто руководитель не обладает знаниями о проблеме, достаточными для самостоятельного анализа решения, предложенного специалистами, даже если бы у него было время.

По тем же причинам многие управленческие решения инициируются на более низких уровнях. На более высоких уровнях иерархии принятие рекомендаций руководителя его сотрудниками в значительной степени основано на доверии к подчиненным.

Еще одним ограничением иерархических механизмов контроля как средства обеспечения подотчетности является идентификация менеджера со своим структурным подразделением. Руководитель стоит на точке зрения своих подчиненных и обычно старается защитить их от внешней критики: В конце концов, это «его» организационная единица, ее сотрудники — «его» сотрудники, и он не может играть роль независимого контролера. На самом деле, иерархический контроль ставит перед руководителем серьезную дилемму. Если руководитель не идентифицирует себя со своими подчиненными и не займет независимую позицию, он вряд ли сможет добиться их подчинения и согласия с ценностями, лежащими в основе принимаемых им решений. Если он идентифицирует себя со своими подчиненными, он также будет разделять их ценности и, следовательно, не сможет эффективно контролировать их решения.

Неадекватность процессов коммуникации. Довольно частые сбои в процессе обмена информацией также являются ограничением иерархического механизма управления. Если высококлассные исполнители плохо информированы о том, что думают их топ-менеджеры, то руководство мало что знает об истинном отношении и мыслях подчиненных. Если мотивы и цели решений не передаются своевременно, если информация фильтруется или искажается в процессе коммуникации, иерархический контроль уже не функционирует в прежней степени.

Помимо вышеперечисленных формальных видов ответственности, менеджер несет и моральную ответственность за свои решения, то есть необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которых является организационная культура.

Организационная культура относится к набору групповых ценностей, норм поведения и способов действий, которые разделяются членами организации. Организация, которая существует достаточно долго, формирует в себе определенную культуру. Она вырабатывает набор правил и традиций, которые связывают прошлое и настоящее, текущие решения согласуются с прошлым, а прошлое и настоящее согласуются с будущим.

В организации действуют достаточно мощные психологические факторы, которые обеспечивают соответствие принимаемых решений организационной культуре, ее ценностям, традициям и нормам поведения. Если принятое решение выпадает из этой культуры, оно ставит под сомнение авторитет лидера и требует от него трудных и болезненных объяснений.

Таким образом, устанавливая неписаные правила, организационная культура ограничивает решения определенным набором моральных принципов, норм и традиций, заполняя пробелы, оставленные формальными механизмами контроля.

В целом, ответственность за результаты принятого решения и его исполнение (или неисполнение) является очень важным фактором управленческой деятельности, поэтому в процессе разработки управленческого решения менеджер должен оценить возможный уровень ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого, прежде всего, необходимо определить характер ответственности и степень ответственности менеджеров перед другими людьми или группами внутри и вне организаций.

Анализ управленческих решений и ответственности на примере

Представляется целесообразным рассмотреть разработку управленческих решений на примере нефтегазодобывающего подразделения «Ямашнефть» ОАО «Татнефть» (далее НГДУ «Ямашнефть» ОАО «Татнефть»).

НГДУ «Ямашнефть» является обособленным подразделением (структурной единицей) ОАО «Татнефть».

Основной целью деятельности НГДУ «Ямашнефть» является получение прибыли. Основными направлениями деятельности являются:

Разработка нефтяных месторождений;
Добыча, переработка и продажа нефти;
Производство и переработка сельскохозяйственной продукции;
Торговля и предпринимательская деятельность;
Ремонтные и строительные работы;
Транспортные услуги;
Производство потребительских товаров и оказание платных услуг населению;
Проектирование производственных и нефтегазопромышленных предприятий, газовых установок, котельных, привязка их вспомогательного оборудования, подкрановых путей, не подлежащих надзору органов Гостехнадзора, проекты производства работ;
Строительство заводов и оборудования нефтяной и газовой промышленности, нефтепромыслового оборудования и спецтехники, подъемных кранов, водонагревательных и паровых котлов, сосудов под давлением, газовых установок,
все иные действия, не нарушающие Устав ОАО «Татнефть» и действующее законодательство.

Нефть, добываемая НГДУ «Ямашнефть», реализуется в трех направлениях: ОАО «Татнефть», потребителям и для собственного использования.

Тип организационной структуры управления НГДУ «Ямашнефть» — линейно-функциональный, предусматривающий функциональное разделение управленческого труда на службы персонала разного уровня. Основная задача линейных менеджеров здесь — координировать действия функциональных служб (подразделений) и направлять их на общие интересы организации. Управление НГДУ «Ямашнефть» осуществляет начальник отдела, назначаемый генеральным директором компании. Он несет ответственность за правильную организацию всех работ данного предприятия и за результаты своей деятельности перед Компанией и трудовым коллективом отдела.

Следует отметить, что сегодня НГДУ «Ямашнефть» занимает достойное место в структуре ОАО «Татнефть», приумножая его богатства и активы. Все новые технологии добычи нефти и газа, разработанные «Татнефтью», проходят испытания в «Ямашнефти», так как эта компания является одним из первых нефтегазодобывающих управлений в Татарстане и имеет большой опыт в этой области.

Принятие управленческих решений в компании

Разработка управленческих решений в НГДУ «Ямашнефть» основывается на принципах:

Четкая организация целей и увязка общих целей завода, цехов, отделов и их коллективов: повышение производительности труда, качества работы и выпускаемой продукции, гибкость в управлении, постоянное повышение квалификации рабочих и специалистов по управлению;
стратегия развития производства, совершенствования системы управления, стабилизации занятости должна разрабатываться совместно представителями руководства, профсоюзов и самими работниками;
Участие сотрудников в процессе управления.

Меры управления вытекают из этих принципов:

Продемонстрировать готовность увеличить вклад работников в решение вопросов управления, включая разделение прибыли, программы стабилизации занятости, повышение качества, принятие решений;
Сформировать совместные рабочие группы, в которые должны входить представители всех категорий заинтересованных специалистов;
При внедрении в практику новых форм организации производства, методов управления необходимо начинать с изменений в процессе реализации управленческих инноваций;
Внедрение новых форм управления должно быть поручено людям, которые применяют их в своей повседневной работе;
Работа по вовлечению работников в управление должна сочетаться с прогрессивными организационными изменениями, такими как система управления производством «точно в срок», внедрение новых производственных линий (участков), организация эффективной системы обслуживания клиентов, выпускаемой продукции.

Эффективное управление НГДУ «Ямашнефть» осуществляется в результате выполнения производственной программы, которая определяет перечень, количество, сроки и стоимость производства продукции. Основой для формирования производственной программы является перспективный план производства, который разрабатывается путем изучения конъюнктуры рынка и реализации продукции в соответствии с профилем завода, его подразделений и их развития. Эта область относится к высшему уровню эффективного управления и отнесена к стратегическому планированию.

Успешное управление производством в работе должно проявляться в том, что заранее следует предусмотреть возможность дальнейшего развития НГДУ, в связи с изменением рыночных условий. Исходя из этого, при разработке производственной программы формулируются цели, намечаются мероприятия по реконструкции завода, подразделения или совершенствованию организации и управления производством, налаживаются связи с внешней средой в части поставок материалов, комплектующих и так далее.

Четко организованное управление производством в НГДУ отвечает следующим требованиям

опирается на четкую организацию оперативного производственного планирования, прямым продолжением которого она является;
взять на себя полный контроль и наблюдение за ходом производства;
оперативное и точное выполнение указаний руководства;
на основе четкой ответственности и непрерывности оперативного управления производством.

Поэтому важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и этапов: тактики, политики, процедур и правил. Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов деятельности с целями. Процесс оценки используется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна быть систематической и непрерывной. Правильно разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху донизу.

Успешное управление производством в работе должно проявляться в том, что заранее следует предусмотреть возможность дальнейшего развития НГДУ, в связи с изменением рыночных условий. На этой основе при разработке производственной программы формулируются цели, определяются мероприятия по реконструкции завода, подразделения или совершенствованию организации и управления производством, налаживаются связи с внешней средой в части поставок материалов, комплектующих и так далее.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: