Особенности стратегического управления организаций в зависимости от масштаба бизнеса

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Актуальность темы «разработка организационной стратегии», несомненно, велика. Это относительно молодое, перспективное и необходимое направление в бизнесе, которое имеет большое значение и активно используется в западных странах как основа процессов управления организацией в рыночных условиях. Это направление, которое постепенно внедряется в России, получило признание во всем деловом мире. Благодаря изучению стратегического менеджмента менеджеры могут лучше работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые шаги для компании.

Стратегия управления современной компании включает в себя большое количество функций и отделов: Закупки, производство, финансы, маркетинг, человеческие ресурсы, исследования и разработки. Принятие стратегического решения означает соединение бизнес-решений и конкурентных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Такое единство действий и подходов отражает текущую корпоративную стратегию

Разработка стратегии — одна из основных задач менеджмента. Существует немного видов деятельности, которые выполняются менеджером и которые вносят такой большой вклад в благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, разработка конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов, а также выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Понятие и классификация стратегии организации

Третьим этапом стратегического управления является разработка стратегии. Если говорить о стратегии компании, то необходимо учитывать, что стратегия бывает детерминированной, то есть четко спланированной, с одной стороны, и стохастической, то есть формирующейся под влиянием случайных факторов, с другой. Преобладание того или иного компонента в конечной стратегии фирмы зависит от степени нестабильности среды, в которой действует фирма. Чем выше нестабильность среды, тем более произвольным является творческий подход менеджеров к оценке ситуации в стратегии фирмы.

Следовательно, стратегия — это сочетание запланированных действий и быстрых решений для адаптации фирмы к новой ситуации, новым возможностям для получения конкурентного преимущества и новым угрозам для ослабления ее конкурентной позиции.

Таким образом, стратегия необходима как для компании в целом, так и для отдельных ее звеньев: Исследования, продажи, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы и т.д. Общая стратегия компании начинается, прежде всего, с модели поведения компании и новых идей, предлагаемых менеджерами. Формируя стратегию из множества жизнеспособных вариантов, менеджер выступает в роли индикатора, определенным образом реагируя на изменения на рынке, обнаруживая новые возможности и являясь своего рода синтезатором различных течений и подходов, реализуемых в разное время и в разных подразделениях компании.[2] Стратегия компании основывается на модели поведения компании и новых идеях, предлагаемых менеджерами.

При определении стратегии компании руководство сталкивается с тремя важными вопросами, связанными с положением компании на рынке:

От какого бизнеса следует отказаться;
какой бизнес продолжать;
На какой бизнес ориентироваться.

Основное внимание уделяется:

Что делает и чего не делает организация;
Что является более важным, а что менее важным в деятельности, осуществляемой организацией.

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда возможно продумать все заранее, а затем долгое время жить без изменений. Конечно, процесс разработки стратегии всегда чувствителен, и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, реструктуризация среди ключевых конкурентов в отрасли, новые нормативные акты, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное множество других событий могут способствовать тому, что стратегия устареет.

Всегда есть что-то новое, на что можно отреагировать, и это открывает новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна предусматривать плановый и продуманный подход. А также способность реагировать на все вновь запланированное[3].

Стратегия — это модель, которая объединяет основные цели, политику и действия организации в единое целое. Стратегия — это не просто видение того, как вести себя перед лицом конкурента или противника. Он касается более фундаментальных аспектов природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Стратегия потенциально касается всего: продуктов и процессов, клиентов и поставщиков, собственных интересов и социальных обязательств компании, элементов управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить ограниченные ресурсы организации и распределить их наиболее эффективным образом с учетом изменений внешней и внутренней среды.[4].

Таким образом, стратегия организации — это средство для достижения желаемых результатов (целей). В некотором смысле она воплощает модель управления организацией и, таким образом, формирует наше мышление.

Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

Компании и менеджеры по-разному воспринимают задачу разработки стратегии. В небольших компаниях, управляемых владельцами, разработка стратегии происходит неформально. Часто стратегия не существует в письменном виде, а только в голове предпринимателя и в устных договоренностях с ключевыми подчиненными. Однако более крупные фирмы, как правило, разрабатывают свои планы в рамках ежегодного стратегического плана.

Как правило, процесс разработки стратегии состоит из ряда последовательных шагов. Гарвардская школа бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс, считается основной моделью для разработки стратегического плана. Эта модель была разработана американскими исследователями в течение довольно длительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы дизайна», поскольку она основана на убеждении, что формулирование стратегии как процесс базируется на нескольких основных постулатах, которые в своей совокупности обеспечивают дизайн стратегии.

Согласно этой модели, процесс стратегического планирования представляет собой определенное пересечение выявленных возможностей и угроз во внешней бизнес-среде, выраженных в терминах ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в терминах отличительных возможностей для развития.

Совершенно очевидно, что возможности внешней среды могут быть востребованы путем реализации сильных сторон ресурсного потенциала компании. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней бизнес-среды, а слабые стороны ресурсного потенциала должны быть минимизированы.

Построение данной модели стратегического планирования основано на следующих основных методологических принципах:

1.Процесс формирования стратегии развития компании должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разработанная стратегия не должна возникать интуитивно или в результате внезапного «потока проблем», а должна быть продуктом тщательно контролируемого и сознательного процесса мышления и принятия решений. Эндрюс прямо подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на сознательном опыте, а внезапное появление стратегий он называет «концептуальным врагом стратегии».

2.Процесс формирования стратегии развития фирмы должен возглавлять топ-менеджер. Менеджер должен быть своего рода «архитектором» стратегии, а также определить, кто еще должен быть вовлечен в процесс стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4.Стратегия развития каждой фирмы уникальна и считается результатом творческого замысла. Последнее означает, что стратегия должна содержать концептуальные, отличительные цели конкретной фирмы и особенности ее развития, а не формироваться по какому-то шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен быть завершен только тогда, когда полностью описаны альтернативные стратегии и сделан окончательный выбор наилучшей стратегии. В этом контексте оценку стратегий в одном из блоков Гарвардской групповой модели следует понимать как процесс принятия решения о выборе наилучшей стратегии.

6. любая стратегия развития фирмы должна сочетать в себе простоту восприятия и полноту изложения и быть описана ясным и доступным языком.

7. стратегия развития любой фирмы должна предусматривать выработку определенного механизма ее реализации. Соответственно, все элементы структуры компании, в лице руководства, должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как руководитель Гарвардской группы сосредоточил свое внимание на изучении роли внешнего управления компанией в процессе разработки и реализации стратегии ее развития.

Факторы, определяющие стратегию компании

Эти факторы многочисленны и разнообразны. Простая модель основных факторов, которые необходимо учитывать и которые, по сути, определяют стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно является сложным и зависит от отрасли и компании.

Как правило, стратегия не является успешной, если не проведена грань между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение значительного конкурентного преимущества и не улучшены показатели деятельности компании.

Наиболее распространенные, проверенные на практике и широко используемые стратегии развития бизнеса в литературе обычно называют базовыми или эталонными стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту бизнеса и связаны с изменениями в одном или нескольких из следующих элементов: Продукт, рынок, отрасль, положение компании в отрасли и технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом.

Первая группа эталонных стратегий состоит из так называемых стратегий концентрированного роста. Она включает в себя стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не влияют на остальные три элемента. В случае следования этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или произвести новый, не меняя отрасли, что касается рынка, то фирма ищет возможности улучшить свое положение на существующем рынке или перейти на новый рынок.

Конкретные типы стратегий в первой группе следующие:

Стратегия укрепления рыночной позиции, при которой фирма делает все возможное для достижения лучшего положения на конкретном рынке с конкретным товаром. Реализация этой стратегии требует больших маркетинговых усилий. Реализация этой стратегии также позволяет осуществить так называемую «горизонтальную интеграцию», при которой фирма пытается получить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже произведенного продукта;
Стратегия развития продукта, которая предполагает решение проблемы роста путем производства нового продукта и внедрения его на уже освоенный фирмой рынок.

Вторая группа эталонных стратегий состоит из таких бизнес-стратегий, которые предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. Эти стратегии известны как стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегнуть к реализации таких стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может стремиться к интегрированному росту либо путем приобретения собственности, либо путем самостоятельного расширения. В обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Существует два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост фирмы путем приобретения или получения контроля над поставщиками, а также путем создания дочерних компаний для осуществления цепочки поставок. Стратегия обратной вертикальной интеграции может привести к благоприятным результатам за счет снижения подверженности фирмы колебаниям цен на производственные ресурсы и запросам поставщиков. В то же время, снабжение как центр затрат фирмы может превратиться в центр доходов в случае обратной вертикальной интеграции;
стратегия опережающей вертикальной интеграции, т.е. рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. системами распределения и сбыта.

Такой тип интеграции выгоден, когда услуги посредников очень велики или когда компания не может найти посредников с высоким уровнем качества обслуживания.

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — это стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии используются, когда фирмы не могут продолжать расти на определенном рынке с определенным продуктом в определенной отрасли.

Методика анализа стратегического управления организацией

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции компании одним из наиболее очевидных является разработка SWOT-матрицы. Суть такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности компании в двух аспектах. Обсуждается текущее положение компании, определяются ее сильные и слабые стороны, а взгляд на перспективу определяет возможности для продолжения дальнейшей деятельности и угрозы для успешной реализации планов. Результаты сведены в таблицу, которая представляет собой иллюстративный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению слабых сторон и реализации рыночных преимуществ компании с учетом выявленных возможностей и угроз.

Метод SWOT был разработан американскими экономистами и назван по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength, Weakness, Opportunities, Threat).

SWOT — анализ включает: Изучение инфраструктуры компании (клиенты, поставщики, посредники, конкуренты) и изучение внутренней среды компании.

Томпсон и Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, на основе которых можно составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для организации, исходящих из внешней среды.

Сильные стороны:

Выдающаяся компетентность;
Достаточные финансовые ресурсы;
высокая квалификация;
Хорошая репутация у клиентов;
признанный лидер рынка;
находчивый стратег в функциональных областях организации;
Возможности достижения эффекта масштаба;
защита (по крайней мере, где-то) от сильного конкурентного давления;
соответствующей технологии;
Преимущества по стоимости;
Конкурентные преимущества;
Наличие инновационных возможностей и способность их реализовать;
проверенное управление.

Слабые стороны:

Отсутствие четкого стратегического направления;
снижение конкурентоспособности;
устаревшее оборудование;
более низкая рентабельность, потому что..;
Отсутствие лидерского таланта и глубины решения проблем;
Отсутствие определенных видов ключевых навыков и компетенций;
слабая реализация стратегии;
Агония с внутренними производственными проблемами;
Уязвимость к конкурентному давлению;
Отставание в исследованиях и разработках;
очень узкий ассортимент продукции;
плохое восприятие рынка;
Конкурентные недостатки;
маркетинговые возможности ниже среднего;
Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

Выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение ассортимента продукции;
Увеличение разнообразия сопутствующих товаров;
добавление дополнительных продуктов;
вертикальная интеграция;
Возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
Самоуспокоенность среди конкурирующих фирм;
ускоренный рост рынка.

Угрозы:

Возможность появления новых конкурентов;
Увеличение продаж продуктов-заменителей;
замедление роста рынка;
неблагоприятная политика правительства;
растущее конкурентное давление;
рецессия и упадок экономики;
увеличение переговорной силы покупателей и поставщиков;
меняющиеся потребности и вкусы покупателей;
неблагоприятные демографические изменения.

Заключение

Таким образом, приведенная выше информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильно выбранная и успешно реализованная стратегия корпоративного управления является залогом его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Конечно, хорошая стратегия в сочетании с успешной реализацией не гарантирует, что компания полностью избежит периодов спада и нестабильности. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров принесли положительные результаты. Тем не менее, не следует забывать, что именно менеджер несет ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденным жестким условиям посредством разумного стратегического планирования, которое является, пожалуй, самой важной частью стратегического управления.

В ходе работы, ответив на основные вопросы (как понимать стратегический менеджмент; в чем его суть и содержание; что такое стратегия компании и как она разрабатывается), автор пришел к следующему выводу:

Стратегическое управление является следствием миссии организации;
стратегия организации разрабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешней среды
стратегия является основой деятельности организации;
в рамках стратегии определяют приоритеты развития организации;
в рамках стратегии определяют основные направления деятельности компании.

Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Существует два основных стиля — инкрементальный (начинающий с достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование — это систематический подход к предпринимательскому стилю поведения.

Таким образом, стратегический менеджмент — это менеджмент, который отдает приоритет стратегии над тактикой и в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все особенности управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и т.д., и это менеджмент, который имеет достаточно четкую цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих решений.

Список литературы

Грейсон, Джексон. Американский менеджмент на пороге XXI века [текст] : учебник / Дж. Грейсон, Карла О’Делл. — М.: Экономика 1999.Дерябин А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования [текст]: учебник / М.: Прогресс, 2003.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: Юриспруденция, 2002. — 416 с.
Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий [текст] : учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2004.
Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст]: учебник / М.: Прогресс, 2001.
Кэмпбелл, Р. Экономика. [Текст]: учебник / Р.Кэмпбелл Макконнелл, Стоели Л.Бруй. — Москва: Республика, 2001.
Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. — МОСКВА: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 375 с.
Контроллинг как система мышления и управления: учебник / 3.major. М.: Финансы и статистика, 2001.
Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. [Текст] : учебник / Н.К. Моисеева Н.К., Ю.П. Анискин. — М.: Внешторгиздат, 2002.
Ноздрева Р.Б. Как победить на рынке [текст]: учебник / Р.Б. Ноздрева.М.: ЮНИТИ, 2003.
Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. — М.: ЕДИНСТВО — ДАНА. 2002. -240 с.
Поршнев А.Г. Управление организацией [текст]: учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. МОСКВА: ИНФРА-М, 1999.
Пунин Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование в бизнесе [текст] : учебник / Е.М. Пунин. М.: Международные отношения, 2002.
Роджерс, Л. Маркетинг в малом бизнесе [текст]: учебник / Л. Роджерс. Роджерс М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001.
Румянцева, З. П. Управление организацией. [Текст]: учебник / Румянцева З.П., Саломатина Н.А. М.: Инфра-М, 1996.
Сайман, Г. Менеджмент в организациях. [Текст] : учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 1998.
Смит, А., Практический маркетинг [текст]: учебник / А. Смит, Фрэнк Дж. Жуковский: ИКДО ЛИНК, 2003.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с английского под редакцией Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. — Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 г. — 576 с.
Уткин Э.А. Стратегический менеджмент : пути выживания российских банков[текст] : учебник / Э.А. Уткин. М.: Фонд «Экономическое просвещение», 2001.
Уткин Э.А. Управление фирмой. [Текст] : учебник / Э.А. Уткин. Москва: Акалис, 2001.
Хроленко А.Т. Самоменеджмент: для тех, кому от 16 до 20 [Текст] : учебник / А.Т. Хроленко. М.: Экономика, 2002.