Особенности организационных структур - Модели организационных структур банков

Оглавление:

Специфика банковской деятельности определяет необходимый набор структурных подразделений кредитной организации. Неслучайно в любом банке всегда есть такие подразделения и службы, как: Совет банка, Совет директоров, Администрация, подразделения, занимающиеся общими вопросами управления, коммерческой деятельностью, финансами, автоматизацией банковской деятельности.

Как правило, совет директоров банка состоит из учредителей. Число учредителей и акционеров во многих банках довольно велико, иногда достигает нескольких десятков. Например, в одном московском банке их более 50. Государственные структуры часто выступают в качестве учредителей банков. Но есть и частные банки, где учредителями являются частные лица. Преобладающей формой собственности для банков в мировой практике является акционерная форма, при которой учредителями и акционерами являются как юридические, так и физические лица. Совет директоров банка утверждает годовой отчет банка, организует ежегодные собрания учредителей и акционеров, участвует или может участвовать в решении стратегических вопросов банковской деятельности.

Совет директоров (Совет директоров) Банка отвечает за общее руководство Банком и утверждает стратегическое направление его деятельности. В состав Правления входят высшие руководители Банка: Председатель (Президент, Управляющий) Банка, его заместители, руководители основных подразделений Банка. В состав Совета могут также входить (или возглавляться) лица, владеющие всей или частью данной кредитной организации.

Блок общего менеджмента включает в себя организацию планирования, прогнозирования банковской деятельности, подготовку и разработку методологии, юридическую службу и службу безопасности. Целью данного блока является обеспечение целенаправленного развития банка, выполнение его задач, регулирование его доходов и расходов, обеспечение необходимыми ресурсами, выполнение требований Центрального банка по основным направлениям деятельности (качество активов, достаточность капитала, ликвидность и т.д.). Чаще всего такими вопросами занимается планово-экономический отдел. Его деятельность направлена на анализ текущей деятельности (доходы, расходы, прибыль, ликвидность), формирование уставного капитала, планирование деятельности главного офиса банка и филиалов, а также методическое обеспечение. Финансовое управление может быть выделено в отдельный департамент (дирекцию).

Коммерческая деятельность (четвертый блок) включает организацию различных банковских услуг — кредитование, инвестирование, обмен валюты, трастовые и другие активные операции, связанные с обслуживанием клиентов на коммерческой (платной) основе. Этот блок является центральным звеном, на котором зарабатывается прибыль банка. В этот блок обычно входит кредитный менеджмент, операционный менеджмент, управление операциями с ценными бумагами, валютными операциями и т.д.

Кредитный департамент осуществляет всю деятельность, связанную с формированием кредитного портфеля, кредитованием клиентов, контролем за обеспечением кредитов, контролем за кредитованием филиалов, анализом кредитных сделок и их методологическим обеспечением.

Однако банки зарабатывают не только на выдаче кредитов и комиссиях, которые они получают от клиентов за их использование. Среди банковских услуг видное место занимают расчетные операции, за которые банки получают комиссию. Операции банка в области расчетов организует Операционный отдел. Основной задачей сотрудников является обслуживание клиентов, которое заключается в приеме платежных документов от юридических и физических лиц для дебетования их счетов, приеме и выдаче кроссированных чеков с последующим зачислением средств на счета клиентов, проведении аккредитивных операций, консультировании клиентов по правильному заполнению платежных документов, по различным формам расчетов, по зачислению или списанию средств и т.д.

В торговом блоке есть также отдел операций с ценными бумагами, который принимает, хранит и регистрирует ценные бумаги, за что банк получает определенную комиссию. К сожалению, из-за слабого развития рынка ценных бумаг в российских банках эта операция пока не развита.

Особенностью структуры российских коммерческих банков является то, что в их бизнес-блоке, в силу неразвитости банковских услуг, отсутствуют также специальные подразделения по международным кредитно-расчетным операциям, операциям по управлению имуществом клиентов, обслуживанию населения и так далее.

Финансовый блок предназначен для обеспечения учета доходов и расходов, собственной деятельности банка как коммерческого предприятия. В этот блок входят: бухгалтерия, отдел внутрибанковского клиринга и корреспондентских отношений, кассовый отдел. В некоторых случаях в этот блок также входит отдел инкассации (в банках, уполномоченных на инкассацию).

Блок автоматизации также является обязательной частью структуры коммерческого банка. Денежные потоки (кредитование, расчеты и другие операции), которые проходят через современный банк, не могут обрабатываться вручную, для этого необходим комплекс технических средств, электронных машин и, соответственно, специальное техническое подразделение, обеспечивающее электронную обработку данных.

Административный блок включает в себя отдел кадров (управление персоналом) банка, который обеспечивает набор персонала, отбор кандидатов на определенные должности, обучение сотрудников кредитной организации, прием, продвижение и увольнение персонала, секретариат, офисные и хозяйственные подразделения, обслуживающие здание банка, его экономические и социальные потребности и так далее.

Представленная структура является наиболее общей, предусматривающей организацию банковской деятельности. Однако непосредственная структура банка может включать и другие подразделения и строиться по другим принципам, отражающим специфику конкретной банковской организации.

Модели организационных структур банков

В зарубежной и отечественной практике существует несколько различных линейных и матричных моделей организационных структур банков. Линейные модели включают: функциональную модель, которая фокусируется на конкретном продукте; ведомственную модель, которая фокусируется на области деятельности; модели, которые фокусируются на географии рынка или группах клиентов.

Матричные модели включают двух- и трехмерные матричные модели.

Функциональная модель основана на необходимости выделения структурных подразделений Банка в соответствии с предлагаемыми на рынке банковскими продуктами и проводимыми операциями (кредитные, депозитные, расчетно-кассовые, валютные, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, фидуциарные и другие операции). В соответствии с этими операциями в банке формируются группы, департаменты, отделы для организации соответствующего вида банковской деятельности. Очевидно, что зачастую банк не в состоянии выполнять все вышеперечисленные действия. Для того чтобы создать новое специализированное подразделение, банки должны иметь достаточно помещений, капитала, персонала и технологий. Только теоретически возможно предположить, что каждый вид деятельности в банке представлен как отдельное структурное подразделение.

Стратегические направления банковской деятельности также часто разделяются в зависимости от типа рынка, на котором работает банк. Если финансовое учреждение активно участвует в международных экономических операциях, целесообразно разделить его деятельность на деятельность на внешнем рынке и деятельность на внутреннем рынке. Такое разделение считается оправданным в основном с юридической точки зрения, поскольку деятельность на зарубежном рынке требует знания иностранного и международного законодательства. С экономической точки зрения, международные сделки обычно предполагают большее использование собственных средств, чем на внутреннем рынке, и требуют изучения и управления валютными и страновыми рисками.

Выделение стратегических направлений банковской деятельности имеет последствия для структуры управленческих аппаратов. Крупные банки, желая упростить свою организационную структуру, выделяют управление одной или другой сферой бизнеса в виде дочерней компании, которая может работать, например, в следующих областях: Лизинг промышленного оборудования, недвижимости и автотранспорта; факторинг и форфейтинг; операции на фондовом рынке, управление недвижимостью и инвестиционное консультирование; специальное финансирование и кредитование; участие в других предприятиях; ипотечное кредитование, потребительское кредитование, малые кредиты и т.д.; обслуживание целых направлений бизнеса.

Третья модель линейной банковской структуры основана на географии рынка. Это характерно для универсального банка, который работает в разных странах, областях и регионах с четко определенными границами. В этом случае органы управления банка несут территориальную ответственность, а в разных странах создаются дочерние компании, которые отвечают за деятельность в пределах определенного региона. Кроме того, в зависимости от ситуации, организационная структура может быть построена по функциональному или дивизиональному принципу.

Четвертая модель организационной структуры Банка основана на группах клиентов, каждая из которых характеризуется специфическими интересами и потребностями и, соответственно, требует специфических услуг, предоставляемых отдельным отделом. Таким образом, в качестве отдельных групп клиентов можно выделить следующие: малые, средние и крупные компании; транснациональные компании; представители свободных и творческих профессий; состоятельные частные лица; массовые клиенты (физические лица); институциональные клиенты (пенсионные фонды, страховые компании, юридические фирмы); медицинские учреждения и т.д.

Двухмерная матричная модель использует сочетание функционального разделения и разделения по группам клиентов, что позволяет более тщательно решать управленческие задачи. Два сотрудника (менеджера), отвечающие за свою сферу деятельности, имеют возможность представить свою точку зрения и достичь соглашения, которое в большей степени удовлетворяет потребности как банка, так и клиента.

Использование двухмерной матричной модели, сочетающей функциональное деление и деление по группам потребителей, обычно приводит, с одной стороны, к формированию подразделений, выполняющих определенную деятельность, и служб, реализующих продукт.

Двухмерная модель характеризуется различными компетенциями двух служб — центральной функциональной службы и службы продаж, что делает необходимым сотрудничество и координацию между ними. Для этого в банке формируется звено — группа поддержки продаж, в которую входят специалисты, задача которых — консультировать службу продаж по вопросам организации, например, внешнеторговых сделок, сделок с недвижимостью, выпуска ценных бумаг и так далее. Роль этих специалистов заключается не только в глубокой подготовке решений по тому или иному вопросу, но и в обеспечении обмена опытом и знаниями между специализированными отделами и службой маркетинга.

Трехмерная матричная модель основана на сочетании трех одинаково взвешенных критериев, например, функционально-регионального принципа и принципа разделения по группам потребителей.

Трехмерную матричную модель организационной структуры следует отличать от трехмерной линейной модели. Последняя включает в себя сферу маркетинга (рыночная сфера), сферу обработки банковских операций в связи с предоставлением услуг клиентам и сферу управления (управленческая сфера). Это означает, что каждая операция, которую банк заключает с клиентом, состоит как минимум из трех частей: заключение сделки (заключение договора, например, на открытие счета или кредитного договора), выполнение банковских операций (например, выдача или погашение кредитов, продажа или покупка ценных бумаг) и управление, связанное с выполнением банковских операций (планирование, разработка, руководство, координация и контроль; иногда называется урегулированием банковских операций). Трехмерная матричная модель полностью отражает идеи общей маркетинговой ориентации банковского дела. При реализации каналы распределения обслуживают отдельные целевые рынки, создаются сервисные центры, специализирующиеся на отдельных группах. Банки уделяют все больше внимания послепродажному обслуживанию.

Изменения в организационной структуре Банка

При внедрении нового варианта организационной структуры банка формируется команда специалистов, как правило, наделенных широкими полномочиями и реализующих на практике идеи той или иной модели. Сформированная команда специалистов внесет определенные коррективы в круг обязанностей структурных подразделений. В связи с этим, поставленные задачи должны быть связаны с количеством компетентных людей и соответствующего оборудования в конкретном подразделении банка. Также было бы целесообразно определить, как принимаются решения в банке, т.е. индивидуально или коллективно. Для многих банков это решение является принципиальным. Банки должны решить, готовы ли они решать вопросы банковской деятельности в индивидуальном порядке и какова при этом личная ответственность. Следует согласиться с мнением тех, кто считает, что невозможно научно доказать, что коллективные решения приводят к лучшим результатам, чем индивидуальные, и что, с другой стороны, лучше принять личное решение, если оно было предварительно одобрено коллегиальным органом.

Перед окончательным внедрением необходимо скорректировать организационную модель. В процессе реорганизации банк должен постоянно анализировать, как она влияет на работу, что следует уточнить, исправить или устранить.

Новая структура Банка приводит к появлению новых или изменению (уже существующих) уставов, положений и инструкций.

Ряд иностранных банков практикует подготовку хозяйственного и организационного устава. Первые содержат общие положения и формулируют цели и политику банка. Во внутренних документах определены обязанности и ответственность руководителей и отдельных подразделений (включая руководителей банка, коммерческого подразделения, инвестиционного подразделения, в том числе по отдельным отделам, трастового подразделения, включая описание местонахождения и его функций, и других подразделений, отвечающих за персонал, отчетность, статистику и анализ). В Правилах процедуры отдельно определены обязанности и полномочия Комитета по управлению делами, Кредитного комитета. В частности, в документе изложены положения о заработной плате, отпуске, увольнении, купле-продаже, аренде, лизинге, содержании имущества, основных и оборотных средств и др. Правила процедуры содержат описание сферы деятельности и рисков Банка. Он дополнен приложениями об обязанностях различных департаментов, отделов и комиссий.

Организационный устав описывает обязанности и полномочия Совета директоров Банка и его членов, Комитета по общему руководству, управление делами, процедуры выборов и назначения, правила и ограничения, включая создание и прекращение деятельности подразделений, дочерних компаний, представительств за рубежом, положения о проверках, ревизиях, отчетности по отдельным видам деятельности, годовом отчете, а также требования к персоналу и обязательство по сохранению коммерческой тайны.

Реорганизация предполагает всесторонний контроль за эффективностью формирования структурных подразделений. Объектом контроля являются как органы управления (руководство отделов и подразделений), так и инструменты управления (включая систему планирования, финансирование, расчеты по отдельным статьям расходов). Процесс управления (принятие решений) также является специфическим объектом контроля.

Контроль должен выявить и оценить результаты реорганизации и проанализировать влияние мер по реорганизации. То же самое относится и к контролю в области бухгалтерского учета. Работа бухгалтерии, ведение операционных счетов, анализ хозяйственной деятельности, подготовка банковской статистики должны сигнализировать о результатах структурных изменений в деятельности банка.

Изменения в структуре управления, конечно же, связаны и с количеством сотрудников. Важно определить, как изменилось количество менеджеров в связи с изменениями в организационных структурных подразделениях. Известно, что затраты на персонал часто составляют около 70% от общих производственных затрат, что делает эффективность реорганизационных мероприятий все более важной.

Реструктуризация также должна улучшить процесс принятия решений.

Типы организационных изменений

Каждая организация находится в непрерывном процессе изменений, иначе ее способность выжить в динамичной среде оказывается под угрозой. Изменения в организациях в одних случаях являются преднамеренными, основанными на систематически разрабатываемых концепциях запланированных улучшений, а в других — более неформальными и адаптивными, когда организация (или ее части) быстро приспосабливается к внешней среде, изменяя свое поведение (в ответ на текущие события).

Высшее руководство инициирует решения о внедрении инноваций, назначает отдельных лиц или группы сотрудников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессы изменений возглавляли новые люди. Это целесообразно не только из-за возможного отсутствия квалификации или желания активно поддерживать проект со стороны существующих менеджеров, но и из-за опасения, что в противном случае изменения не найдут правильного направления и необходимого импульса.

Планирование организационных изменений включает в себя аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мероприятий и выбор соответствующей стратегии. Необходимо учитывать различные уровни вмешательства в старую структуру (индивид, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры, в частности, следующие:

Структура и процессы (в последнее время все больше в направлении «уплощения» иерархий и сосредоточения строго на процессе создания благ в «горизонтальных организациях»);
Производство и информационные технологии (например, внедрение ресурсосберегающего производства);
Организационная культура как модель фундаментальных ценностей и принципов, разделяемых членами организации (кардинально изменить их оказывается крайне сложно);
Человеческие ресурсы, например, через отбор, развитие персонала, системы стимулирования и мотивационные (включающие «преобразование» поведения и установок) управления человеческими ресурсами.

Внутренние силы для изменений в организации обычно можно отследить по проблемам процесса и поведения. Проблемы процесса — это сбои в принятии решений и сбои в коммуникации. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются качественно слабыми. Общение оказывается либо закрытым, либо чрезмерным, либо неадекватным. Задачи не ставятся или не решаются до конца, потому что ответственное лицо «не было проинструктировано». Из-за недостаточной или отсутствующей связи заказ клиента не выполнен, жалоба не рассмотрена, поставщику не выставлен счет или не оплачена поставка. Конфликты между отдельными людьми, отдельными отделами отражают нарушение процессов изменений в организациях.

Низкий моральный дух и высокая текучесть кадров — это симптомы поведенческих проблем, которые необходимо распознать. В большинстве организаций существует определенный уровень недовольства среди сотрудников — игнорировать жалобы и предложения сотрудников опасно. Процесс изменения включает в себя «признание». На этом этапе руководство должно решить, стоит ли предпринимать какие-либо действия.

Перемены — это естественное явление. Она непрерывна и прогрессивна. Цель изменений — способствовать выживанию и росту. Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды. Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду. Изучение опыта важно для успешной адаптации и изменений. Люди и организации меняются как в целом, так и по отдельности.

Все происходящие изменения можно разделить на две основные группы, каждая из которых имеет две широкие возможности. Первая группа фокусируется на локализации изменений. Поэтому мы пытаемся управлять либо внешними изменениями, либо внутренними. Это справедливо и для второй характеристики, которая касается причины или намерения, связанного с изменением. Опять же, есть две возможности. Изменение может быть намеренным, желаемым или желанным, то есть запланированным. И наоборот, она может быть случайной или незапланированной, вытекающей из природы вещей и потому динамичной. Различие здесь просто между намеренным и ненамеренным изменением. Сочетание этих двух характеристик дает четыре возможных класса изменений.

Существуют различные уровни и формы участия в реструктуризации, в зависимости от характера и сложности изменений, зрелости, сплоченности и мотивации группы, а также взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Различают три уровня:

Первый уровень — это информационный уровень. На первом уровне менеджер или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые готовятся.
Второй уровень — это уровень консультаций. Второй уровень — это консультации по смежным вопросам в ходе реструктуризации, таким как определение необходимости изменений и анализ возможной реакции людей на предлагаемые действия. Предложения и рекомендации приветствуются, и руководство может пересмотреть свой план действий на основе этих предложений.
Третий уровень — это уровень действий. На третьем уровне руководство добивается активного участия сотрудников в планировании и реализации изменений, предлагая им высказать свое мнение о том, что и как следует изменить, и воплотить принятые решения в жизнь. Обычно это делается через рабочие группы или целевые группы, специальные комитеты, собрания персонала и другими методами.

Организационные структуры и необходимость изменений

Изменения диктуются в первую очередь внешней средой организации и рынком. Но есть еще и внутренняя среда организации, параметры которой могут контролироваться менеджерами. Менеджеры способны безупречно управлять изменениями или минимизировать их количество, чтобы как можно быстрее выйти из кризиса или повысить эффективность важных бизнес-процессов.

Любой бизнес любого размера состоит из подразделений, которые объединяют схожие функции, выполняемые сотрудниками, и физические объекты, используемые этими сотрудниками. Каждое подразделение характеризуется конкретным видом деятельности, который необходим для общего бизнеса предприятия. Подразделение принимает конкретные решения, действует в значительной степени самостоятельно и несет полную ответственность за свою деятельность.

Система логически связанных подразделений, отражающая внутреннюю структуру предприятия, называется организационной структурой предприятия.

В малом бизнесе создается простейшая структура: Вся рабочая сила делится на равные или почти равные части. Такая организационная структура называется линейной. Его необходимость вытекает из потребности в эффективном управлении персоналом, которое лучше всего может быть достигнуто в малых группах. Линейная организация возможна в организациях, сотрудники которых выполняют примерно одинаковую деятельность. Это самый простой тип организации.

Когда сотрудники выполняют разные функции, необходимо разделить подразделения по функциям, то есть по конкретным задачам, которые они должны выполнять. А еще есть:

производственный отдел, который занимается непосредственно изготовлением продукта;
Отдел маркетинга, занимающийся исследованием рынка;
отдел продаж, который занимается реализацией произведенной продукции;
Человеческие ресурсы;
Финансовый департамент;
Департамент планирования.

Перечисленные функциональные единицы являются наиболее важными. Их классификация полезна на любом предприятии, поскольку они соответствуют как основным бизнес-функциям, так и основным этапам производственного процесса. Когда компания имеет значительные размеры, ее основные функциональные подразделения могут быть разделены на более мелкие подразделения, называемые вторичными или производными подразделениями.

Расширение компании, диверсификация (увеличение разнообразия) продукции, использование множества технологий, изменчивость внешней среды требуют развития организационной структуры. Неэффективно, а иногда и невозможно втиснуть деятельность огромной компании в четыре-пять основных отделов. Затем компании переходят от функциональной к дивизиональной организации, что подразумевает создание более мелких подразделений внутри функциональных подразделений, разделенных уже не по функциям, а по видам продукции, типам обслуживаемых клиентов или географическим регионам. Полномочия по управлению производством и продажей продукта или услуги делегируются руководителю такого подразделения, который отвечает за деятельность компании по конкретному продукту и соответствующему сегменту рынка.

Бывают ситуации, когда дивизиональная структура недостаточно гибкая, чтобы обеспечить эффективную адаптацию компании к изменяющимся экономическим условиям.

Многие компании прибегают к методу проектной организации, цель которого — собрать в «команду» наиболее подходящих сотрудников для реализации достаточно сложного проекта. По окончании проекта временная команда распускается, а сотрудники возвращаются к своим повседневным задачам в своих сферах деятельности.

Преимущества проектной организации заставили нас попытаться применить этот метод организации в качестве постоянной, а не временной меры, другими словами, наложить проектно-подобную структуру на существующую функциональную структуру. Так возникла матричная структура (схема 3). В отличие от функциональной и дивизиональной организации, матричная организация — это гибкая структура, которая может быть изменена в зависимости от целей компании и условий производства. В дополнение к постоянным основным функциональным подразделениям на предприятиях формируются специальные временные функциональные группы из числа соответствующих сотрудников для реализации проектов, разработанных предприятием.

При проектировании новой организационной структуры управления необходимо учитывать требования к структурам и принципы их построения.

Основные требования: Оптимальность (минимум шагов управления); Эффективность; Надежность; Экономичность; Гибкость (приспособляемость к окружающей среде); Стабильность (постоянство свойств, целостность функционирования элементов системы).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: