Особенности кадровой стратегии торговых организаций - Виды кадровой политики и их характеристики

Оглавление:

Кадровая политика организации — это общее направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, свод правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть реализованы и сформулированы определенным образом.

Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса между процессами обновления и поддержания численности и качества персонала в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и ситуацией на рынке труда.

Кадровая политика не всегда четко сформулирована и представлена в виде документа, но независимо от степени она существует в любой организации.

Факторы внешней среды — это те, которые организация как управленческая единица не может изменить, но должна принимать во внимание, чтобы правильно определить потребности в персонале и наилучшие источники для удовлетворения этих потребностей. К ним относятся:

Ситуация на рынке труда (демографические факторы, образовательная политика, взаимодействие с профсоюзами);
Тенденции экономического развития;
научно-технический прогресс (характер и содержание работы, что влияет на потребность в определенных специалистах, возможности переподготовки кадров);
Нормативно-правовая среда (т.е. «правила игры», установленные государством; трудовое законодательство, законодательство об охране труда и технике безопасности, законодательство о занятости, социальные гарантии и т.д.)

Факторы внутренней среды — это факторы, которые могут контролироваться организацией. К ним можно отнести:

Цели организации (на основе которых разрабатывается кадровая политика);
стиль управления (высокоцентрализованный или предпочитающий принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от которых зависит способность организации финансировать деятельность по управлению человеческими ресурсами);
кадровый потенциал организации (относится к оценке возможностей сотрудников организации, к правильному распределению обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
стиль руководства (все не в одинаковой степени влияют на реализацию определенных мер кадровой политики)

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим особенности основных направлений кадровой политики.

Этапы разработки кадровой политики:

проведение анализа ситуации и составление прогнозов развития компании. Определение стратегических целей организации;
разработать общие принципы кадровой политики, определить ключевые моменты и приоритеты;
официальное утверждение кадровой политики организации;
этап адвокации. Создать и поддерживать систему продвижения информации о персонале. Проинформируйте коллектив о разработанной кадровой политике и соберите мнения;
оценка финансовых ресурсов для реализации выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения ресурсов, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
разработка оперативного плана действий: Кадровое планирование, кадровый прогноз, структура и штатное расписание, назначения, резервирование, перемещения. Определение важности деятельности;
осуществление деятельности в области человеческих ресурсов: Обеспечение программ развития, подбор и найм персонала, карьерное консультирование и адаптация сотрудников, формирование команды, профессиональное обучение и повышение квалификации;
оценка деятельности — анализ соответствия кадровой политики, деятельности и стратегии организации, выявление проблем в работе персонала, оценка потенциала персонала.

Виды кадровой политики и их характеристики

Виды кадровой политики по сферам деятельности человеческих ресурсов.

Первая основа может быть связана со степенью осознания правил и норм, лежащих в основе действий персонала, и связанной с этим степенью прямого влияния руководства на кадровую ситуацию в организации. По этому признаку можно выделить следующие виды кадровой политики:

пассивный;
реактивный;
превентивный;
активный.

Пассивная кадровая политика.

Понятие пассивной политики кажется нелогичным. Однако мы можем столкнуться с ситуацией, когда у руководства организации нет четкой программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к устранению негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза потребности в персонале, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в условиях такой кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится погасить любыми способами, зачастую не пытаясь разобраться в причинах и возможных последствиях.

Реактивная кадровая политика.

В соответствии с этой политикой руководство предприятия контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, причины и ситуацию развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточной квалифицированной рабочей силы для решения поставленных задач, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, сосредотачивается на понимании причин, приведших к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, имеют средства для диагностики сложившейся ситуации и адекватной экстренной помощи. Несмотря на то, что кадровым проблемам уделяется особое внимание и они учитываются в программах развития предприятий, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.

В истинном смысле слова политика возникает только тогда, когда у руководства компании (предприятия) есть обоснованные прогнозы относительно развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет возможности влиять на нее. Кадровая служба таких организаций имеет не только средства диагностики персонала, но и средства прогнозирования кадровой ситуации в среднесрочном периоде. Программы организационного развития содержат краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребностей в персонале, как качественных, так и количественных, формулируются задачи развития персонала. Основной проблемой таких организаций является разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Если у руководства есть не только прогноз, но и средства влияния на ситуацию, а отдел кадров способен разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать реализацию программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о действительно активной политике.

Но механизмы, которые могут быть использованы руководством при анализе ситуации, означают, что причины прогнозов и программ могут быть как рациональными (осознанными), так и иррациональными (не очень поддающимися алгоритмизации и описанию).

Соответственно, можно выделить два подтипа активной кадровой политики: рациональный и авантюрный.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, так и возможность влиять на нее. Кадровая служба предприятия имеет не только средства диагностики персонала, но и средства прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Программы организационного развития включают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы потребностей в персонале (качественные и количественные). Неотъемлемой частью плана является также программа работы с персоналом с вариантами ее реализации.

В авантюрной кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, а пытается влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не имеет средств прогнозирования кадровой ситуации и кадровой диагностики, но программы развития предприятия содержат планы кадровой работы, которые зачастую направлены на достижение целей, важных для развития предприятия, но не анализируются с точки зрения изменения ситуации. План кадровой работы в таком случае строится на достаточно эмоциональном, малообоснованном, но, возможно, правильном представлении о целях кадровой работы.

Проблемы с реализацией такой кадровой политики могут возникнуть, когда усиливается влияние факторов, которые ранее не были включены в рассмотрение, что приводит к резкому изменению ситуации, например, значительное изменение рынка, появление нового продукта, который может вытеснить имеющийся в настоящее время у компании. С точки зрения человеческих ресурсов, необходимо будет переобучить персонал, но быстрая и эффективная переподготовка может быть проведена более успешно, например, в компании с достаточно молодым персоналом, чем в компании с очень квалифицированным, хорошо специализированным пожилым персоналом. Таким образом, понятие «качество персонала» включает в себя еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при создании кадрового плана для данного вида кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики может быть принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости к внешней среде при проектировании кадрового состава. В соответствии с этим основанием традиционно выделяют два типа кадровой политики:

Открыть;
Закрыто.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников любого уровня, можно прийти и начать работать как с самой низкой позиции, так и с позиции на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в данной организации.

Такая кадровая политика сегодня распространена в телекоммуникационных компаниях или автомобильных концернах, которые готовы «покупать» людей на любом должностном уровне, независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такой тип кадровой политики также характерен для новых организаций, которые проводят агрессивную политику завоевания рынка и нацелены на быстрый рост и стремительное восхождение на вершину своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентирована на прием нового персонала только с нижнего должностного уровня, а обмен осуществляется только из рядов сотрудников организации. Такой тип кадровой политики характерен для компаний, которые заботятся о создании определенной рабочей атмосферы, формировании особого чувства принадлежности и, возможно, работают в условиях дефицита человеческих ресурсов.

Кадровая политика в период кризиса и ее задачи

Кадровая политика (HRP), в обычных условиях, обычно сосредоточена на развитии. Ее идеологическим кредо обычно является стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли и инновационная культура компании.

В условиях кризиса кадровая политика вынуждена меняться. Особенности его реализации связаны с ограниченностью финансовых ресурсов: Неизбежность организационных мер, связанных с расформированием ряда программ социального развития и сокращением штата: повышение социально-психологической напряженности в коллективе.

Вызовы кадровой политики в условиях кризиса.

Главная задача — выжить с наименьшими потерями человеческого потенциала и обеспечить максимально возможную социальную защиту персонала.

Во время кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на достижение следующих целей:

формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития компании.
сохранение основных человеческих ресурсов организации, т.е. руководителей, специалистов и рабочих, представляющих особую ценность для компании.
реструктуризация кадрового потенциала компании в связи с:

с организационными изменениями в ходе корпоративной реструктуризации;
с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
с диверсификацией производства;
с реорганизацией компании.

снижение социально-психологической напряженности в коллективе.
обеспечение социальной защиты и трудоустройства уволенных работников. Формирование антикризисной команды Главная цель руководителя компании в условиях кризиса — не довести несостоятельную компанию до процедуры банкротства, а обеспечить ее выживание и развитие.

Его основная задача — разработка и реализация программы реорганизации и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не смогут сделать это без участия руководителей и специалистов компании. Их участие или неучастие в программе корпоративного редевелопмента может выражаться как в активной помощи, сотрудничестве или, наоборот, формальном исполнении инструкций, так и в пассивном бездействии и даже сопротивлении инновациям.

Антикризисная команда — группа руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с восстановлением и развитием компании, профессионально подготовленных и способных достичь поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию.

В этих обстоятельствах важно найти людей, готовых работать над разработкой и реализацией программы выздоровления. Они составляют антикризисную команду менеджмента. Антикризисная команда руководства не является отдельным подразделением или неформальной единицей. Под термином «антикризисная команда» понимается определенная группа руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с выживанием и развитием компании.

Именно эта цель и общие интересы объединяют руководителей и специалистов разного уровня и профиля в команду. Это первое условие является необходимым, но недостаточным для формирования дееспособной команды.

Второе условие — в его состав должны входить три категории людей, профессионально подготовленных для решения задач по восстановлению компании:

Менеджеры, способные к обучению:

легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и инновациям в организации;
принимать на себя дополнительные функции, права и полномочия;
При необходимости управлять отдельными, относительно независимыми подразделениями (подструктурами), которые могут быть созданы в результате реструктуризации и организационных изменений;
Мобилизация сотрудников для выполнения, возможно, неподходящих задач кризисного и инновационного периода;
снизить социальную и психологическую напряженность в коллективах, повысить информированность.

Квалифицированные специалисты, способные решать организационные, технологические, экономические и финансовые задачи инновационного характера и антикризисного управления.

Маркетологи (менеджеры и специалисты), обладающие необходимой информацией, связями, опытом и навыками для динамичного изучения спроса, поиска и развития новых ниш и коммерческих отношений.

Третье требование — готовность работать в команде.

Среди квалифицированных руководителей и специалистов ферм могут оказаться те, кто не желает сотрудничать и работать вместе в команде. Основными причинами являются:

они не отождествляют себя с общей целью и интересами выживания компании и не представляют их в достаточной мере;
Они справедливо надеются, что с их квалификацией они смогут легко найти другую работу;
профессионально отклоняется от принятой корпоративной стратегии и тактики восстановления.

Таким образом, в обязанности руководителя компании, но также и внешнего управляющего, входят:

Выявить руководителей и специалистов, профессионально способных и готовых работать над восстановлением компании;
Согласовывать личные интересы членов команды с общими целями организации;
Организовать ускоренное, целевое обучение руководителей и специалистов, направленное на решение конкретных задач программы оздоровления;
Выявлять расхождения в профессиональных суждениях о проблемах и решениях, применять механизм консенсуса и процесс коллективного принятия решений;
Мобилизация членов команды для достижения общих целей выживания и развития организации.

В командообразовании используются индивидуальные и консультативные формы работы, педагогические, экономические и организационные методы воздействия. В случаях немотивированного сопротивления отдельных лиц целесообразно исключить их из коллектива, вплоть до расторжения трудового договора.

Антикризисный план НПО «Сатурн»

Антикризисный план НПО «Сатурн» осенью 2008 года предусматривал сокращение расходов на персонал и накладных расходов, оптимизацию административно-управленческого персонала, в том числе за счет сокращения численности, и вывод из состава компании непрофильных подразделений. Впоследствии план претерпел значительные изменения.

«Было два обстоятельства, которые не позволили нам пойти стандартным путем. — Леонид Иванов, начальник отдела кадров ОАО «НПО «Сатурн», комментирует ситуацию. — Во-первых, НПО «Сатурн» занимается созданием и продвижением высокотехнологичной продукции и имеет штат высококвалифицированных специалистов, которые являются уникальными в своей области. Во-вторых, несмотря на географическое распределение, основная деятельность компании с большинством дизайн-центров и производственных мощностей находится в одном городе — Рыбинске. И поэтому любые радикальные меры, предпринимаемые градостроительной компанией, приводят к дисбалансу на рынке труда, социальной напряженности, а в долгосрочной перспективе лишают компанию собственной кадровой базы, на которую она опиралась десятилетиями.

НПО «Сатурн» стало государственной компанией в декабре 2008 года. Это позволило отойти от стандартного пакета антикризисных мер и использовать инструменты государственной поддержки. Таким образом, характерной чертой кадровой политики компании стало использование не только жестких сохраняющих, но и развивающих шагов».

Меры, направленные на удержание персонала, включают решение заменить сокращение заработной платы временной отменой компенсационных выплат из прибыли (так называемый социальный пакет) и селективные меры социальной защиты работников. С 1 февраля 2009 года базовая заработная плата для маржинально оплачиваемых сотрудников компании была увеличена на 40 процентов. Сумма отмененного социального пакета была сохранена в виде материальной помощи родителям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 1,5 лет и до 3 лет. Стоимость санаторно-курортных карт для детей сотрудников НПО «Сатурн» в 2009 году была снижена на 53%, так как был решен вопрос с Фондом социального страхования.

НПО «Сатурн» оказало положительное влияние на снижение напряженности на рынке труда, минимизировав количество увольнений сотрудников компании. Сокращение персонала в Рыбинске — на головном предприятии НПО «Сатурн», ОАО «Сатурн-Газовые турбины», ОАО «Русская механика» по состоянию на 01.07.09 составило 1 800 штатных сотрудников. В то же время меры по оптимизации персонала коснулись в основном административного и вспомогательного персонала, большинство сокращений было связано с ликвидацией вакантных должностей, каждый десятый сокращенный нашел работу в компании.

НПО «Сатурн» стало активным участником областной целевой программы «Обеспечение мероприятий по снижению напряженности на рынке труда Ярославской области» по трем основным направлениям:

Организация профессионального обучения работников в случае предстоящего массового увольнения (830 человек);
Организация временной занятости для сотрудников компании, которым грозит сокращение (700 человек),
Организация стажировок для выпускников учебных заведений (200 человек).

Для привлечения дополнительных специалистов с рынка труда за последние шесть месяцев было проведено пять ярмарок вакансий рабочих и инженерных профессий, которые каждый раз привлекали все больше квалифицированных кадров, в том числе специалистов, вернувшихся из Москвы, Санкт-Петербурга и других городов. За этот период материнской компанией было принято на работу около 1000 человек, из них 57% на рабочие профессии и еще 18% в качестве стажеров.

По состоянию на 01.07.09 г. численность работников всех предприятий НПО «Сатурн» составила 20 858 человек, что на 1 800 человек меньше, чем в июле 2008 г. При этом численность работников осталась на прежнем уровне. Средний возраст сотрудников также остался неизменным — 44 года; каждый пятый сотрудник НПО «Сатурн» — молодой человек в возрасте до 30 лет.

Социальное партнерство и взаимодействие с местными властями Рыбинска стало частью антикризисных действий НПО «Сатурн». Администрации Рыбинска была предоставлена рассрочка погашения задолженности перед НПО «Сатурн» за горячее водоснабжение и тепловую энергию. Благодаря вмешательству сотрудников компании, избранных депутатами городского совета, было приостановлено действие предыдущего решения городской администрации о повышении тарифов на коммунальные услуги. Впервые руководство компании приняло участие в подготовке и подписании трехстороннего соглашения между администрацией Рыбинского муниципального округа, региональным объединением работодателей и межотраслевым координационным советом профсоюзной организации. Это соглашение, принятое в июне 2009 года, предусматривает определенные обязательства муниципалитета перед жителями города, большинство из которых являются сотрудниками НПО «Сатурн».

Государственная поддержка позволила НПО «Сатурн» в условиях кризиса продолжить развитие своего научно-технического и производственного потенциала.

Развитие осуществляется путем приобретения персоналом новых навыков. Объем внутреннего обучения на базе собственного учебного центра компании всегда был значительным. В частности, затраты на обучение сотрудников НПО «Сатурн» в 2008 году составили более 20 миллионов рублей. Всего было обучено 8706 человек, в том числе 4073 рабочих и 4633 специалиста и руководителя. В 2008 году началось строительство нового учебного центра общей площадью 3 200 квадратных метров и пропускной способностью 8 000 человек в год, объединившего центр подготовки персонала НПО «Сатурн» и центр подготовки специалистов по обслуживанию двигателей SaM146. Оснащение нового учебного центра современными обрабатывающими и измерительными приборами, инструментами и программным обеспечением создает условия для широкомасштабного внедрения высокотехнологичной металлообработки в производство. Это учебный комплекс, через который НПО «Сатурн» заявляет о своем ответственном отношении к профессиональному развитию персонала, серьезному техническому перевооружению производства, выпуску качественной продукции при снижении трудоемкости производства.

Политика НПО «Сатурн» в условиях кризиса позволила сохранить кадровый потенциал, развить персонал и продолжить реализацию новаторских программ и проектов, которые определят будущее компании и ее филиалов на ближайшие 30-35 лет.

Система методов управления

Функции и принципы управления реализуются с помощью различных методов.

Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» имеет греческое происхождение (оно означает способ достижения цели). Основное содержание управленческой деятельности реализуется через методы управления.

В практике управления, как правило, одновременно используются различные методы и их комбинации. Так или иначе, но все методы управления органично дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Фокус методов управления всегда один и тот же — они направлены на людей, выполняющих различные виды трудовой деятельности — сотрудников организаций (компаний, фирм, предприятий).

Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом — это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в работе определенного качества и количества. Такая система включает в себя не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и т.д.), но и ряд факторов социально-психологического, неформального характера.

Управление персоналом на предприятии — это вид деятельности, который позволяет обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, реализовать учет личностного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Подводя итог, можно выделить три фактора, влияющих на персонал предприятия.

Первая — иерархическая структура предприятия, где основным средством влияния является соотношение власти — подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроль над распределением материальных благ.

Вторая — культура, то есть общие ценности, социальные нормы и модели поведения, выработанные обществом, компанией, группой людей, которые регулируют действия отдельных людей и заставляют их вести себя так или иначе, без видимого принуждения.Третья — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже товаров и услуг, собственности и балансе интересов продавца и покупателя.

Эти влияющие факторы являются довольно сложными понятиями и редко реализуются на практике по отдельности. Независимо от того, какому из них отдается предпочтение, экономическая ситуация в компании одинакова. На мой взгляд, в Landors рынок находится на переднем плане в отношении системы управления.

При переходе к рынку происходит, и это заметно в компании, медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти в сторону рыночных отношений, отношений собственности, основанных на экономических методах. Таким образом, на первый план выходят принципиально новые подходы к значению ценностей. Главное внутри компании — сотрудники, а снаружи — потребители продукции. Необходимо направить сознание работника на потребителя, а не на начальника; на прибыль, а не на растрату; на инициатора, а не на бездумного исполнителя. Переход к социальным нормам, основанным на здравом экономическом смысле, не забывая о морали. Иерархия займет место культуры и рынка. Эти тезисы четко осознаются руководством компании Landors

Новые услуги по управлению человеческими ресурсами обычно создаются на базе традиционных услуг: Отдел кадров, Департамент организации труда и заработной платы, Департамент охраны труда и техники безопасности и т.д. Целями новых услуг являются реализация кадровой политики и координация управления трудовыми ресурсами в компании. В этом отношении они начинают расширять спектр своих функций, переходя от чисто кадровых вопросов к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка труда и т.д.

В системе управления персоналом различают методы, используемые в компании:

Административные методы;
Экономические методы;
Социально-психологические методы.

Давайте подробнее рассмотрим каждый метод на примере УП «Ландорс».

Административные методы управления.

Таким образом, методы управления — это способы осуществления управленческого воздействия на персонал для достижения целей управления производством.

Административные методы — это способ оказания управленческого воздействия на сотрудников, основанный на авторитете, дисциплине и санкциях.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: