Основные функции управления структурным подразделением - Оптимизация организационной структуры управления операционной логистикой

Оглавление:

Любая организация осуществляет большое количество процессов, от налаживания поставок продукции до проведения маркетинговых кампаний, которые являются элементами системы управления предприятием. Для того чтобы создать четкую и хорошо функционирующую систему взаимосвязей между частями системы, выбирают ту или иную организационную структуру управления предприятием.

Организационная структура в большей степени относится к иерархическому расположению линий власти, коммуникаций, прав и обязанностей в организации. Организационная структура определяет, как роли, полномочия и ответственность переходят с одного уровня на другой, контролируются и координируются, и как информация перемещается между различными уровнями управления. Также организационная структура (далее в тексте — ОС) — это вид документа, который четко отражает иерархию подразделений компании, гарантирует выполнение управленческих функций и их распределение между частями компании.

Стоит отметить, что не существует единой четкой операционной системы, которая была бы применима к каждой организации. ОС — это уникальная система связи между сочленами компании, созданная на основе конкретных целей и задач, к которым стремится деятельность организации.

Операционная система имеет следующие функции:

Распределение задач между департаментами и отделами;
их компетентность в решении определенных проблем;
Связь между подразделениями компании;

Выбор операционной системы зависит не только от целей компании, но и от ряда факторов:

организационно-правовая форма организации;
Направления деятельности компании;
размер организации;
Рынки, занимаемые компанией;
внедренные технологии;
Распространение информации внутри/вне организации и т.д;

В связи с перечисленным набор факторов, влияющих на выбор той или иной операционной системы, и связан с разнообразием существующих организационных структур.

Фундаментальные законы рациональной организации:

расположение задач в соответствии с элементами процесса управления;
Согласование полномочий и обязанностей руководителей отделов;
четкое распределение ответственности (ответственность «за процесс»);
Поиск кратчайшего административного пути;
баланс между стабильностью и гибкостью;
Способность к целенаправленной самоорганизации и деятельности;
устойчивость циклических действий;

В зависимости от связей между частями ОС выделяют две ветви управленческих ОС: иерархические и адхократические организационные единицы, отвечающие за новые для компании вопросы; они обычно временные и могут называться: рабочие, экспертные, целевые группы, рабочие центры, штабы, команды и так далее.

Виды ОС прошли путь укрупнения и усложнения их элементов в связи с совершенствованием форм производства предприятий, концентрацией и специализацией деятельности и НТП. Первоначально простая линейная структура была заменена более сложной функциональной структурой, которая эволюционировала в линейно-функциональную ОС.

Исторически первоначально были созданы иерархические операционные системы. Ниже приведены основные концептуальные положения рациональной бюрократии, которая является основой для возникновения иерархической ОС:

Для поддержания организации (порядка) необходимо сосредоточить рабочее поведение сотрудников на выполнении поставленной задачи.
Достижение порядка определяется регулированием: Разделение задач, передача информации, определение границ ответственности.
Учет определяется иерархией, в которой взаимодействуют административные уровни ОС.
Преимущества иерархической операционной системы:

исторически длительное использование эффективных методов управления.
предсказуемое поведение членов иерархической ОС как внутри организации, так и за ее пределами.

Благодаря использованию большого количества правил или инструкций, диапазон поведения работников сокращается до необходимого минимума, что позволяет предсказывать их последующие действия.
Эффективность координации в компании зависит от того, в какой степени типовые правила используются в компании.

Поскольку в бюрократической организации внимание уделяется не человеку и его потребностям, а только «должности» с ее правилами и обязанностями, ОС может рассматриваться как слишком жесткая и формироваться только под воздействием внешней деятельности.

Иерархические операционные системы включают:

линейная структура;
функциональный;
Линейно-функциональный;
Подрайон;

Когда вводится линейная структура, происходит следующее: Назначается один/несколько руководителей высшего звена, каждый из которых устанавливает контроль над всеми подразделениями, находящимися ниже его/ее в структуре управления. Чаще всего линейная операционная система используется в небольших компаниях или в организациях со стабильной внешней средой.

Оптимизация организационной структуры управления операционной логистикой

Для того чтобы установить ОС компании или ее подразделения в условиях рыночной экономики, необходимо соблюдение следующих условий:

Соответствие ОС целям отдела;
Управление одним человеком — один менеджер отвечает за координацию всех функций, необходимых для работы отдела;
соблюдение стандартов контролируемости;
Прослеживаемость ведомственной структуры — движение информации, ресурсов и прочего можно легко отследить;
Соблюдение прав и полномочий работников;
Ясность в отношении форм мониторинга эффективности;

В данном случае задача решается путем применения принципа единоначалия, что позволяет координировать логистические функции, которые в настоящее время разбросаны по всему ОС учреждения. Это, в частности, повышает ответственность руководителя, в данной ситуации — руководителя отдела закупок. Таким образом, происходит выделение отдела логистики как неотъемлемой части ОС учреждения, централизация всех логистических функций и облегчение перемещения ТО и информации между сотрудниками, ответственными за эти функции.

Поскольку вся ОС института представляет собой линейно-функциональную иерархию, аналогичная организационная форма была выбрана и для отдела логистики. Результат изменений, внесенных в ведомственную структуру.

Такая структура предусматривает наличие шести сотрудников в отделе логистики. Давайте обсудим функции каждого устройства.

Менеджер отдела логистики. Этот сотрудник отвечает за координацию всей службы логистики, анализ операционных логистических затрат, планирование закупок, анализ потребностей рынка, выбор логистических посредников, анализ уровня логистического сервиса, планирование бюджета отдела, отчетность перед руководителем, формирование и поддержание эффективной системы учета запасов и т.д.

Координатор по снабжению и инвентаризации. Этот сотрудник отвечает за координацию поставок комплектующих, размещение их на территории института, выбор оптимального поставщика, определение оптимального запаса того или иного сырья, информирование о текущем состоянии заказа, обеспечение соблюдения плановых показателей оборачиваемости своих товарных групп, отслеживание выполнения заказов, оптимизацию процесса закупок, информирование других отделов об инвентаризации, отчет перед руководителем и т.д.

Помощник координатора. Этот сотрудник отвечает за оказание помощи координатору по снабжению и запасам, выполнение его требований и простых функций, связанных с координацией снабжения и запасов.

Координатор производства. Этот сотрудник отвечает за координацию логистики и производства в компании, анализ и обобщение результатов таможенных операций, ведение таможенной деятельности в целом, контроль сопроводительных документов на товары, осуществление процессов сдачи и приемки товаров, координацию погрузочно-разгрузочных работ, подготовку документов о хищениях, недостачах, растратах и других преступлениях, разработку и организацию инвентаризации и т.д.

Менеджер по обслуживанию и менеджер по работе с клиентами. Этот сотрудник координирует послепродажное обслуживание, организует гарантийное обслуживание, информирует клиентов, консультирует по продукту и т.д.

Специалист по дистрибуции. Этот человек отвечает за координацию распределения, например, за выбор лучшего поставщика логистики, выбор оптимального маршрута, контроль комплектации заказов, поступающих с производства, и т.д.

Таким образом, мы получаем централизацию большинства логистических функций в одном отделе — отделе логистики.

Итоговая оценка эффективности операционной системы составляет 7,53 из 10 возможных баллов, что означает, что эффективность операционной системы отдела логистики повысилась. Это ОС способствует эффективной работе компании, но механизм управления недостаточно эффективен, чтобы обеспечить реализацию целей и решений для достижения максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах. Повышение эффективности ОС связано с централизацией логистики в одном отделе, что сокращает длительность документооборота и облегчает координацию между сотрудниками, ответственными за выполнение различных логистических функций.

Затраты, связанные с увеличением численности персонала в отделе логистики, можно рассчитать по следующей схеме.

Заработная плата менеджера по сервису и обслуживанию клиентов представлена как средняя зарплата менеджеров среднего звена в АО «ГОИ» — 36 000р, а отчисления во внебюджетные фонды на одного сотрудника составят 10 800 р. (расчет произведен по тарифам 2016 года, в которые входят пенсионный фонд — 22%; ФФОМС — 5,1%; ФСС — 2,9%). На этого сотрудника институт должен выделять 561 600 рублей в год. Учитывая, что этот сотрудник отвечает за функции, которые в настоящее время выполняет сотрудник отдела технического контроля, имеющий избыточный штат, наиболее целесообразно сократить сотрудника отдела технического контроля, который в настоящее время получает зарплату в размере 40 900 рандов. Это связано с тем, что Департамент технического контроля перегружен кадрами, поэтому в настоящее время он выполняет работу в отношении некоторых логистических функций.

Поскольку в настоящее время сотрудник получает 56 300 р, а отчисления во внебюджетные фонды для него составят 16 890 р, то при сокращении этой единицы работы институт сэкономит 878 280 р в год. Если одновременно нанимать менеджера по обслуживанию и послепродажному обслуживанию, экономия будет следующей: 638 040р. — 561 600р. =316 680р/год, сэкономленных Институтом в результате внесения изменений в СРП.

В таких организациях должность помощника координатора чаще всего занимают студенты 3-4 курсов, которые работают без оформления по Трудовому кодексу РФ, то есть не получая зарплату. Эти студенты могут получить опыт работы в сфере логистики и после 6-месячной стажировки быть постоянно трудоустроенными на льготных условиях — 20 часов в неделю со средней заработной платой 12 850 рублей и отчислениями во внебюджетные фонды 3855 рублей. При таком результате на содержание этой штатной единицы будет тратиться 200 460р в год. При таких затратах экономия от смены ОС: 316 680р — 200 460р = 116 220р/год.

Методы и подходы к оптимизации трудовых ресурсов

Оптимизацию рабочей силы следует рассматривать как отдельный проект, который необходимо спланировать, т.е. определить состав работ, их последовательность, сроки и ответственных за каждую задачу.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в области производительности труда и кадрового обеспечения. Необходимо систематизировать и проанализировать численность сотрудников компании по отделам, учитывая функции, выполняемые отделом, и фактическую нагрузку (интенсивность и продолжительность работы). На основании выводов такого анализа можно предложить комплекс мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме того, стоит подумать о внедрении модернизации оборудования и передовых производственных технологий. Все эти меры позволяют сразу определить те рабочие места, которые следует ликвидировать как ненужные.

Далее необходимо рассчитать оптимальное количество персонала, необходимое для качественного выполнения производственной программы, с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала осуществляется определенным методом нормирования персонала. Сравнивая текущую численность персонала с оптимальной численностью персонала, мы получаем количество сотрудников в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь идет не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным подразделениям, если это вызвано необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращения штата, в которой нужно ответить на два сложных и болезненных вопроса: «КТО?» и «КАК?» должен быть сокращен. Ответить на первый вопрос, вероятно, легче и проще, чем на второй. Хотя, как показывает практика, даже первый вопрос не так прост. Например, в Трудовом кодексе Российской Федерации прямо указано, что в случае сокращения штата работники с более высокой производительностью труда и квалификацией имеют преимущество на продолжение работы (статья 179). Статья 261 Трудового кодекса РФ защищает беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет, одиноких матерей, имеющих детей в возрасте до 14 лет или детей-инвалидов в возрасте до 18 лет, а также других лиц, воспитывающих указанных детей без матери. Такие работники не могут быть уволены по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. Может оказаться, что вышеупомянутые люди не самые продуктивные, но все равно работодатель обязан держать их на работе. Поэтому при отборе кандидатов на увольнение необходимо учитывать такие нюансы.

Ответить на вопрос «КТО?» становится проще, если принять концепцию так называемых «основных сотрудников» и «маргинальных сотрудников». Каждый руководитель интуитивно понимает, что основной персонал — это те сотрудники, без которых работа просто не может быть выполнена эффективно. То есть, основной персонал — это сотрудники:

Вносить вклад в основные бизнес-процессы компании;
Те, которые приносят компании наибольшую прибыль (или минимизируют затраты компании);
Те, у кого самая высокая производительность и навыки;
Квалифицированные работники, чьи знания, навыки и опыт затрудняют быстрый поиск замены на рынке труда;
Свидетельство высокого потенциала и динамизма в профессиональном развитии.

Соответственно, периферия HR — это все остальные сотрудники. Конечно, HR-периферия также выполняет определенные функции, но когда наступает кризис, от HR-периферии можно избавиться без серьезных последствий для компании, а затем, при необходимости, набрать новых сотрудников для «периферии».

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распиловке ДСП, состоит из оператора пилы, трех неквалифицированных рабочих, которые забирают распиленные куски со станка и складывают их, и оператора погрузчика, который подвозит ДСП к станку и перевозит сложенные куски на склад. В этом случае оператор станка и оператор погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, составляют «основной персонал» команды, а неквалифицированные работники — «периферийный персонал», поскольку их можно легко заменить при необходимости. Конечно, этот пример весьма относителен, но он иллюстрирует принцип отделения ядра от периферии. Когда оборудование будет модернизировано, куски распиленной ДСП можно будет укладывать автоматически, и тогда неквалифицированные рабочие в бригаде вообще не понадобятся.

После определения потенциальных кандидатов на сокращение штата необходимо выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штата или численности персонала. Существует два принципиально разных подхода к проведению сокращения штата, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

Методы оптимизации организационной структуры

Цель — повысить управляемость и прозрачность компании путем консолидации сфер ответственности и полномочий.

Процедура оптимизации организационной структуры включает в себя:

быстрая оценка потребности в консультации
диагностика текущих организационных структур (организационной, функциональной, информационной, кадровой)
разработка стратегии развития
реорганизация бизнес-процессов (направлений бизнеса)
реорганизация основных функций управления
реорганизация структуры управления компании
обучение сотрудников
внедрять изменения

Методы работы по оптимизации организационной структуры предприятия:

консультации экспертов (интервью, анализ документов, сбор данных)
рабочие встречи

Результаты:

распределение обязанностей и полномочий
четкое распределение функций управления по организационным уровням
определить место каждого работника и подразделения в процессе деятельности компании

Тема оптимизации организационных структур, которая была так популярна несколько лет назад, уже не вызывает такого большого интереса у менеджеров. Еще не так давно первое, что делали директора, задумываясь об изменениях в компании, — начинали рисовать квадраты новой структуры. Очень часто процесс выглядел как простая перестановка слагаемых, которые, как известно, не меняют сумму со своих мест. Сегодня менеджеры стали лучше разбираться в теории управления, а при совершенствовании организации используют другие инструменты управления, что является положительной тенденцией.

Однако тема организационной структуры компаний или организационных структур по-прежнему актуальна, хотя бы потому, что резервы в этом направлении все еще велики. Данная статья основана на анализе нашего практического опыта в области диагностики и оптимизации организационных структур.

Принципов оптимальных структур не так много, и все же они часто нарушаются.

Вот основные из них.

Соответствие типа организационной структуры специфике предприятия, его типу, размеру и отрасли.

Приведение структуры организации в соответствие со стратегией.

Объединенная команда, организация не должна иметь двух директоров.

Соблюдение стандарта управляемости.

Связывание основных бизнес-процессов и бизнес-подразделений.

Подразделение должно отвечать за функциональную область, должность — за задачу.

Четко определите, кто перед кем отчитывается и по каким вопросам.

Соответствие полномочий и ответственности.

Давайте рассмотрим каждый принцип подробнее.

Соответствие типа структуры специфике предприятия, его типу, размеру, отрасли.

Существует несколько основных типов организационных структур, которые отличаются способом разделения организации на подразделения.

Простая структура.

В компании нет отделов, все сотрудники подчиняются первому лицу.

Линейно-функциональная структура.

Существуют линейные подразделения основного производства (например, цеха) и функциональные подразделения в зависимости от выполняемой функции (например, отдел главного технолога, служба маркетинга, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы и т.д.), которые обслуживают линейные подразделения.

Матричная структура.

Существуют функциональные единицы. Линейные подразделения носят временный характер и создаются для выполнения проекта. Каждый сотрудник отчитывается перед руководителем проекта за свою часть работы по проекту, а функционально — перед руководителем своего отдела. Например, проект в издательской компании «Разработка концепции новой серии». В этом проекте примут участие специалисты из разных областей: Финансист, маркетолог, дизайнер, художник и т.д. Каждый из них при реализации данного проекта будет подчиняться менеджеру проекта, а при выполнении других задач — своему непосредственному начальнику. Таким образом, маркетолог будет решать и другие задачи в области маркетинга всего издательства.

Если организация большая и часть ее функционирует по принципам матричной структуры, а часть как линейно-функциональная структура, то она называется конгломератной структурой.

Дивизионная структура.

Это наиболее распространенная структура холдинговой организации. Создается штаб-квартира, где сосредоточены функциональные направления, которые курируют деятельность всего холдинга (например, финансы, развитие, маркетинг, персонал). Кроме того, создаются подразделения (по видам продукции, по группам клиентов, по географическим регионам), которые фактически являются независимыми организациями. Дивизиональная структура является дальнейшим развитием линейно-функциональной структуры. В такой структуре очень важно выбрать, какие функции следует отдать головному офису, а какие можно делегировать на уровень подразделений.

На выбор структуры влияет характер организации, а именно следующие характеристики:

Размер компании
Отрасль, основной бизнес-процесс
Производственный цикл
цели организации (коммерческие и некоммерческие).

Нередко компании выбирают структуру, которая не соответствует характеру организации.

Лучше организовать организации третьего сектора по матричному типу. Во-первых, они небольшие, во-вторых, у них часто нет возможности нанять весь персонал, выгоднее пригласить специалистов под задачу, проект. Люди, посвятившие себя развитию третьего сектора, как правило, более свободолюбивы, креативны, социально ориентированы. А стабильность и высокие доходы не имеют для них такой же ценности, как для людей, работающих в государственных и коммерческих организациях. Таким образом, матричная структура очень хорошо соответствует специфике третьего сектора.

Как мы видим, линейно-функциональный тип структуры является наиболее распространенным, и менеджеры склонны использовать его независимо от специфики организаций, которыми они управляют. Это объясняется привычностью данного типа структуры. Многие менеджеры просто не имеют опыта работы в других структурах и поэтому плохо представляют себе их возможности.

Соответствие структуры стратегии.

Важно понять, соответствует ли существующая структура целям, которые ставит перед собой организация. Кроме того, при изменении стратегии важно проверить, способна ли существующая структура реализовать новую стратегию. Если нет, то его нужно срочно менять.

Стандарт управляемости

Классическая норма управляемости — 7 + 2. Именно таким количеством людей можно эффективно управлять. Эта норма, конечно же, относится к высшему руководству, которое управляет сотрудниками с принципиально разными должностными обязанностями и, соответственно, разными задачами и критериями оценки. Менеджеры среднего звена могут эффективно управлять несколько большим количеством сотрудников, если некоторые из них выполняют однотипные функции. И основной менеджер (например, бригадир) также может хорошо управлять несколькими сотрудниками, особенно если все они выполняют одну и ту же работу с одинаковыми критериями оценки.

На самом деле, даже если в компании принята сложная структура, менеджер старается управлять ею как можно проще, то есть управлять практически всей рабочей силой. Ему подчиняются не только его заместители (директора), но и их подчиненные. В таких условиях роль менеджеров среднего звена снижается, они не имеют достаточных полномочий, ничего не решают и практически становятся лишними. С другой стороны, менеджер становится все более перегруженным, у него ни на что не остается времени, он устает, упускает важные моменты и теряет контроль.

Крупные (бывшие советские) компании также страдают от сильного избытка управляемости. Как правило, генеральный директор в таких компаниях имеет до 15 заместителей по различным вопросам, а также десяток других менеджеров, которые также подчиняются непосредственно директору. Поэтому первое, что делают в таких компаниях при реструктуризации, — сокращают число подчиненных генерального директора, создавая совет директоров. Каждый член этого органа, по сути, является руководителем подразделения: производственного, финансового, торгового, кадрового и т.д., и в конечном итоге несет ответственность за его работу. Роль генерального директора заключается в координации деятельности всех в рамках выбранной стратегии.

Связывание основных бизнес-процессов и бизнес-подразделений.

Структура должна способствовать реализации основного бизнес-процесса в организации. Когда основной бизнес-процесс распределен по нескольким подразделениям и не подчиняется единому центру, конфликты между подразделениями неизбежны

Подразделение должно отвечать за функциональную область, должность — за задачу.

Из нарушения этого принципа вытекает такая распространенная проблема, как дублирование функций или их «проскальзывание». И оба варианта одинаково плохи. Если ответственность несут два человека, можно предположить, что никто не несет ответственности. Всегда есть возможность сказать: «А я думал, что это его работа». Также плохо, если за функцию никто не отвечает, ее просто нет в структуре. Тогда работа не будет выполнена, и организация упустит некоторые возможности. Можно даже говорить о развитии организации, отмечая, в какой степени в ней представлены те или иные функции.

Ход развития организационных структур следующий. На 1-м этапе в компании представлены следующие функции: Отдел, отвечающий за основной (технологический) производственный процесс; бухгалтерия; общее руководство. Это начальный этап развития организации и ее структуры.

На этапе 2 продажи и закупки выделяются в отдельный блок, эти функции удаляются от основного технологического процесса и разделяются. Затем появляются маркетинг, управление персоналом и финансовые услуги. И в зависимости от того, в каком порядке появляются эти функции, можно говорить о предпочтениях или знаниях менеджмента. Как правило, менеджеры начинают с того, что им ближе всего, понятнее и в чем они видят острую необходимость.

На последнем этапе формирования организационной структуры появляются отделы, отвечающие за развитие и инвестиции, а также за управление компанией.

Четко определите, кто перед кем отчитывается и по каким вопросам.

Бывают случаи, когда сотрудники сами решают, перед кем они будут отчитываться, а перед кем нет. Это происходит, когда структура не ясна или не завершена, или вообще не определена, а вопросы отчетности никак не обсуждаются, и все развивается спонтанно.

Этот принцип трудно соблюсти в организации, структурированной по матричному принципу, поскольку вопросы подчинения не могут быть четко определены в структуре. В этом случае должностная инструкция определяет функциональную область подчинения сотрудника и выдает отдельное задание на каждый проект с указанием подчиненности по данному проекту.

Полномочия и обязанности и их соблюдение.

Авторитет — это степень власти руководителя, право самостоятельно принимать решения. Ответственность — достижение результатов (показателей), за которые отвечает менеджер.

Типична ситуация, когда менеджер не имеет права решать проблему, но если он этого не делает, то несет за нее ответственность (в том числе и финансовую, например, это влияет на его премию).

Или наоборот. Руководитель имеет полномочия, а руководитель отвечает за результаты.

Как видим, резервы менеджмента в области оптимизации организационной структуры еще достаточны во многих организациях. Поэтому задача руководителя — регулярно проводить аудит существующей структуры, чтобы проверить, соответствует ли она текущим целям и не препятствует ли изменениям. Такой аудит может проводиться в несколько этапов:

Идентификация реальной структуры, проверка соответствия реальной структуры формально зафиксированной структуре. Или, если структура еще не формализована, исправьте существующую структуру.

Проанализируйте существующую структуру на предмет соответствия стратегии, а также характеру организации.

Выявление избыточных и недостающих звеньев с учетом стадии развития организации, ее текущих задач и ключевых бизнес-процессов.

Обзор стандартов вождения.

Анализ подчиненности, выявление зон рассредоточения ответственности.

После этого анализа принимается решение о целесообразности внесения изменений в организационную структуру.

Также важно учитывать личный аспект проблемы. Часто логичные и последовательные структуры остаются на бумаге, они не работают. Причина, конечно же, кроется в людях. Ведь структура — это набор элементов, составляющих систему, и устойчивых связей между ними. Соответственно, если говорить о структуре организации, то это набор элементов, составляющих организацию, и устойчивых связей между ними. Основными элементами организации являются люди. Поэтому, прежде чем утверждать новую структуру, стоит оценить, как ее воспринимают ключевые люди организации, учесть их мотивацию и возможности, чтобы заручиться их поддержкой.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: