Основные элементы организационной культуры - Структура организационной культуры

Оглавление:

Термин «организационная культура» включает в себя большинство явлений духовной и материальной жизни коллектива: преобладающие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и глубоко укоренившиеся ритуалы, манеру одеваться сотрудников и установленные стандарты качества продукции.

Эдгар Шейн, наиболее тесно связанный с зарубежными исследованиями организационной культуры, определяет ее как «набор основных убеждений — самостоятельно сформированных, усвоенных или разработанных конкретной группой в процессе обучения решению проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными и поэтому передаваться новым членам как правильный способ восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

С проявлениями организационной культуры мы встречаемся, как только переступаем порог компании: Она определяет адаптацию новичков и поведение «ветеранов», отражается в определенной философии руководства, особенно лидеров, реализуется в определенной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее влияние на деятельность организации.

В организациях с долгой историей и традициями почти каждый сотрудник может вспомнить историю, легенду или миф, связанные с происхождением организации, ее основателями или выдающимися членами.

Подчеркивая важность командной работы или трудолюбия, предприимчивости или преданности своей организации, дисциплины или агрессивной конкурентной ориентации, рассказчики часто способны очень точно и в концентрированной форме выразить атмосферу, царящую в организации, которая называется организационной культурой.

Рассмотрение организаций как сообществ, которые разделяют общее понимание своей цели, смысла и места, ценностей и поведения, породило концепцию организационной культуры.

Большинство авторов согласны с тем, что организационная культура представляет собой сложный комплекс важных (часто неартикулированных) предположений, которые принимаются и разделяются бездоказательно членами команды. Часто организационная культура трактуется как философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, убеждения, ожидания, диспозиции и нормы, которые принимаются большей частью организации и лежат в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части организации склонны описывать свою культуру в схожих терминах.

Итак, организационная культура — это философские и идеологические убеждения, ценности, верования, ожидания и нормы, которые удерживают организацию вместе и разделяются ее членами.

Культура придает смысл многим нашим действиям. Поэтому, только принимая во внимание это значительное явление, мы можем изменить жизнь людей к лучшему. Для формирования культуры требуются годы и десятилетия, поэтому она инертна и консервативна. И многие инновации не побеждают только потому, что они противоречат культурным нормам и ценностям, которые приобрели люди.

Организационная культура — это приобретенная система значений, опосредованная естественным языком и другими символическими средствами, которые имеют репрезентативную, директивную и аффективную функции и могут создавать культурное пространство и особое ощущение реальности.

Благодаря приобретению индивидуального и личного опыта сотрудники формируют, поддерживают и изменяют свои системы координат, которые отражают их отношение к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству работы и т.д. Такие рамки отсчета не очевидны и редко полностью совпадают с заявленными целями, но очень часто они определяют поведение в большей степени, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или другой член организации, во многом зависит от его или ее восприятия окружающего мира. В крайних случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или сужая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей сотрудников, снижают эффективность коллективных действий.

Организационная культура, таким образом, задает систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует так, а не иначе.

Организационная культура помогает облегчить большую часть проблемы согласования индивидуальных целей с общей целью организации путем создания общего культурного пространства, которое включает в себя ценности, нормы и модели поведения, разделяемые всеми сотрудниками.

В самом широком смысле культура — это механизм воспроизводства социального опыта, который помогает людям жить и развиваться в определенной климато-географической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества.

Важность культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств:

Она дает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое восприятие компании и является важным источником стабильности и преемственности в организации. Она создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности;
Знание основ организационной культуры своей компании помогает новым сотрудникам правильно интерпретировать организационные события и распознавать, что в них наиболее важно и значимо;
Более всего внутриорганизационная культура способствует «самосознанию и высокой ответственности сотрудника при выполнении поставленных задач». Признавая и вознаграждая таких людей, организационная культура определяет их как образцы для подражания.

Все существующие организации уникальны. Каждая из них имеет свою историю, организационную структуру, способы коммуникации, системы и процедуры постановки целей, организационные ритуалы и мифы, которые вместе составляют уникальную организационную культуру. Большинство организационных культур исторически были более «неявными», но в последнее время наметилась тенденция признания их влияния и роли. Сейчас руководство открыто обсуждает, какой тип внутренней среды наиболее желателен для компании. Все чаще люди говорят о важности и необходимости создания корпоративной философии и развития организационной культуры.

Структура организационной культуры

Анализируя структуру организационной культуры, Э. Шейн выделяет три уровня: Поверхностные, внутренние и глубокие.

Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, который включает такие внешние организационные особенности, как продукция или услуги, предлагаемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение сотрудников, формальное языковое общение, лозунги и так далее. На этом уровне вещи и явления легко идентифицировать, но они не всегда могут быть расшифрованы и интерпретированы в терминах организационной культуры.

Те, кто стремится глубже познать организационную культуру, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучаются ценности и убеждения, разделяемые членами организации, в зависимости от того, насколько эти ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и убеждений является намеренным и зависит от желаний людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, потому что следующий уровень представляет почти непреодолимые трудности.

Третий, более глубокий уровень включает в себя основные предположения, которые трудно понять даже членам самой организации без особой озабоченности этим вопросом. Эти неявные и самоочевидные предположения направляют поведение людей и помогают им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более детальную структуру организационной культуры, выделяя следующие компоненты:

мировоззрение — представления об окружающем мире, человеческой природе и обществе, которые направляют поведение членов организации и определяют характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д.. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации человека, его этнической культурой и религиозными убеждениями. Существенные различия в мировоззрении сотрудников значительно осложняют сотрудничество. В этом случае возникает причина для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. В то же время очень важно понимать, что кардинально изменить взгляды людей очень сложно и что для достижения определенного взаимопонимания и принятия позиций людей с разными взглядами требуются значительные усилия. Мировоззрение человека трудно выразить четкими словами, и не каждый может объяснить фундаментальные принципы, лежащие в основе его поведения. И понимание чьего-то мировоззрения иногда требует много усилий и времени, чтобы помочь ему сформулировать основные координаты его мировоззрения.
Организационные ценности, т.е. объекты и явления организационной жизни, которые являются принципиально важными, значимыми для духовной жизни работников. Ценности выступают в качестве связующего звена между культурой организации и духовным миром человека, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые также включают широкий спектр социальных ценностей, признаваемых индивидом, но не всегда принимаемых им в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, недостаточное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.
Ценности могут быть сохранены даже при значительных кадровых изменениях в организации. В то же время может произойти изменение ценностей, которое повлияет на поведение членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, которая выражается в системе историй, мифов и даже анекдотов, обобщающих некую достойную уважения характеристику членов организации, отличающую ее от многих других.
стили поведения, характеризующие сотрудников конкретной организации. Сюда же относятся определенные ритуалы и церемонии, язык, используемый в общении, а также символы, имеющие особое значение для членов конкретной организации. Важным элементом может быть персонаж, который обладает качествами, очень ценными для культуры, и служит образцом для подражания для сотрудников. Поведение сотрудников может быть успешно скорректировано с помощью различных мер обучения и контроля, но только в том случае, если новое поведение не противоречит компонентам организационной культуры, описанным выше.
стандарты — набор формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и индикативными, и направлены на поддержание и развитие структуры и функций организации. Нормы включают так называемые правила игры, которые новичок должен освоить, чтобы стать членом организации.
психологический климат в организации, с которым человек сталкивается при общении с сотрудниками. Психологический климат — это преобладающая и относительно стабильная психическая атмосфера, определяющая отношение членов коллектива друг к другу и к работе.

Ни один из этих компонентов не может быть отождествлен с культурой организации в отдельности. Однако, взятые вместе, они могут дать достаточно полную картину организационной культуры.

В этом контексте нельзя говорить об организационной культуре как об однородном явлении. В каждой организации потенциально существует множество субкультур. На самом деле, каждая из этих субкультур может стать доминирующей, то есть фактической организационной культурой, если она специально поддерживается организационной властью и используется как инструмент для консолидации индивидуальных целей для достижения общей организационной цели.

Формирование организационной культуры

Организация — это сложный организм, жизненной силой которого является организационная культура; то, ради чего люди стали членами организации; как строятся отношения между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что они считают хорошим, а что плохим. Содержание организационной культуры не является чем-то придуманным или случайным, а развивается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, в ответ на требования, предъявляемые к организации внешней и внутренней средой. Этот контент существует уже очень давно, он выдержал испытание временем. Но она существует как само собой разумеющееся для каждого члена организации. Таким образом, культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах ведения бизнеса компании.

Целенаправленная разработка (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:

эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации стратегии;
повысить степень управляемости компании;
для укрепления сплоченности коллектива;
Используйте в качестве стратегического мотиватора, чтобы вести сотрудников к достижению целей компании.

Формирование культуры организации связано с внешней средой организации: деловой средой в целом и в отрасли в частности, а также с национальными культурными образцами.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она работает, скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка, потребителей и так далее. Известно, что для компаний «высокотехнологичных» отраслей характерно наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в перемены». Однако эта характеристика может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в которой работает конкретная компания.

Элементы организационной культуры формируются, с одной стороны, в результате многократного опыта данной компании по успешному решению ее проблем, поэтому они закрепляются в организационной структуре и процессах управления, а с другой стороны, в результате активного влияния субъективного фактора в виде властных установок топ-менеджеров.

Соответственно, это возможно при сознательной работе руководителя и организации в целом в данном направлении:

адаптация и выживание в данной социально-экономической среде;
целенаправленная политика внутренней интеграции.

Разумеется, между этими направлениями не должно быть демаркационной линии, разделяющей целостность жизнедеятельности организации. Гармоничное согласование этих двух направлений возможно только тогда, когда в компании, учреждении или фирме происходит целенаправленное формирование того, что называется организационной культурой.

В этом аспекте следует отметить следующее.

Существуют две основные системы управления:

формальный (его также называют механистическим, административно-организационным, жестким);
неформальная (или органическая, социально-психологическая, мягкая).

Формальная система является неотъемлемой:

строгая иерархия;
Связи между подразделениями, находящимися на одном уровне организационной структуры, устанавливаются через головной офис
Используются строгие должностные инструкции;
Подчиненным даются исчерпывающие задания, а работа сотрудников поощряется;
самое главное для мужчины — делать то, что говорит начальник.

Неформальная система:

не запрещает действовать, перепрыгивая через перекладины служебной лестницы;
дает пространство для горизонтальных соединений;
Предполагается, что люди сами формируют свою позицию, независимо от инструкций;
Подчиненному даются только задачи, и только от него зависит, как он их решит;
Поощряется инициатива и творческий подход;
самое важное для человека — решить проблему, представить результат;
Исполнитель участвует в постановке задачи, которую необходимо выполнить.

Утрируя, можно сказать, что временный работник сдает в аренду свою периферическую нервную систему в первом случае и свою центральную нервную систему во втором.

Формальная система

Формальная система основана на организационной структуре компании, неформальная — на ее микрокультуре. Именно это мы и обобщаем в понятии «организационная культура компании».

В неформальной системе также существует сопротивление людей системе, но это сопротивление культуре, а не структуре.

Вовлекаясь в формальную систему, вы подчиняете себя структуре, а вовлекаясь в неформальную систему, вы становитесь частью культуры. Пока формальная система развивается и внедряется, преодолевая сопротивление людей и подминая их под структуру, неформальная система создается и поддерживается самими людьми (но обычно у ее истоков стоит человек).

Можно провести аналогию со строительством пешеходных дорожек в новом жилом районе. Формальный подход: нарисовать все в виде прямоугольников, посередине разбить клумбу и повсюду поставить таблички: «По газонам не ходить». Неформальный подход: асфальтовые дорожки, проложенные самими людьми (причем замысел основателя будет проявляться в том, что он будет определять состав и расположение объектов — домов, автобусных остановок, магазинов и т.д. — но люди сами будут выбирать маршруты).

Неформальная система заменяет формальную систему, как работа более высокого порядка заменяет работу более низкого порядка. Формальный подход работает (и успешно) только тогда, когда работа поддается регулированию, количественной оценке и сравнению. Такие условия работают в массовом производстве, что было характерно до недавнего времени, особенно в нашей стране. Но, во-первых, сейчас доля промышленного производства в целом снижается в пользу услуг, исследований и т.д.; во-вторых, в промышленном производстве доля массового производства снижается в пользу гибких технологий; в-третьих, в массовом производстве даже монотонные задачи отдаются машинам.

Сфера применения формального подхода также сужается под воздействием внешних факторов, наиболее важным из которых является растущая нестабильность окружающей среды.

Социально-психологический смысл рассматриваемого нами феномена организационной культуры можно с определенной долей условности разделить на набор согласованных параметров, а именно интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

Интеграция. По своим внутренним функциям и проявлениям организацию можно сравнить со сложно структурированным организмом.

Подразделения в данном случае можно считать специфическими органами, которые предназначены для выполнения определенных функций. Подобно живому организму, любая организация нуждается в согласованном действии своих «органов», то есть в их интеграции.

С точки зрения рабочего определения, интеграцию можно понимать как создание эффективных деловых отношений между подразделениями и сотрудниками данной организации

Современное понимание интеграции заключается в повышении уровня участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов работы. Следует совершенно четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно происходит и может быть также создана самостоятельно, без особого контроля со стороны руководства. Это особенно актуально для тех аспектов деловых отношений, которые не регулируются документацией или устными инструкциями руководства.

Основой для интеграции людей в производственную команду могут быть самые разные факторы, такие как: Недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, или это может быть общая деятельность, общая цель, на которой сотрудники сосредотачивают все свои усилия.

Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, от его способности вести за собой людей, адаптировать организационную культуру к цепям и задачам организации.

Интеграция может быть достигнута следующими способами.

Процедуры коммуникации: Определить методы общения, разработать процедуры обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной управленческой пирамиде пришла более разнообразная структура, учитывающая функциональную независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в контексте общей деятельности компании.

Границы домена: Разработать критерии для членства в домене.

Этот параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации работы.

Власть и статус: определение правил, регулирующих приобретение, использование и потерю власти и статуса.

В этом контексте важно отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях ответственность делегируется на те «интеграционные этажи» организации, где наиболее четко ощущаются все последствия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности также подразумевает делегирование прав.

В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры в этом направлении, в компаниях с высокой вовлеченностью сотрудников различия в статусе сотрудников минимальны. Это может касаться не только правил поведения, но и вопросов вознаграждения.

Например, известно, что некоторые компании со временем избегают конфликтов, потому что они установили «флагманский принцип» для определения оплаты труда. Сотрудники имеют условную единицу заработной платы, количественное содержание которой варьируется в зависимости от успеха компании в целом. Все остальные оклады определяются по отношению к этой базовой единице. В то же время существует свод правил оплаты, согласованный со всей командой. Например, менеджеру нельзя платить более чем в три раза больше, чем «единица».

Вознаграждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказаний за неудовлетворительные действия.

Поддержание организационной культуры

Организация растет за счет привлечения новых членов из организаций с другой культурой. Новые члены, хотят они того или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, который часто содержит «вирусы» других культур. Иммунитет организации к таким «инфекциям» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя вещами:

Глубина;
Степень, в которой она разделяется членами организации;
Ясность приоритетов.

Глубина организационной культуры определяется количеством и устойчивостью ключевых убеждений, разделяемых сотрудниками.

Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей оказывают сильное влияние на поведение людей. В некоторых культурах общие верования, убеждения и ценности четко упорядочены. Их относительная важность и взаимосвязь не умаляют роли отдельных устройств. В других культурах относительные приоритеты и взаимосвязи между общими ценностями нечеткие. Четкое определение приоритетов убеждений оказывает большее влияние на поведение людей, поскольку они твердо знают, какая ценность должна иметь приоритет в случае конфликта ценностей.

Признаками сильной (высокой) организационной культуры являются:

приоритет решения социальных проблем;
Готовность идти на разумный риск и внедрять инновации;
Групповые формы принятия решений;
Сосредоточьтесь на коллективных стимулах;
высокий уровень самоменеджмента, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

Сильная культура способствует координации и мотивации. Руководители оказывают влияние, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на персоналии, на руководство, а иногда переходит границы допустимого.

Слабая организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют четкие представления о ценностях, убеждения о том, как достичь успеха, долгосрочные цели.

Таким образом, сильная культура более глубоко укоренилась в сознании людей, ее разделяет большее количество сотрудников, и она имеет более четко определенные приоритеты. Соответственно, такая культура оказывает более глубокое влияние на сотрудников организации. Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью, в которой члены организации принимают ее основные ценности, и степенью, в которой они привержены этим ценностям.

Методы поддержания организационной культуры включают следующие:

заявленные руководством лозунги, которые включают миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
ролевое моделирование, представленное ежедневным поведением, отношением и общением менеджеров с подчиненными. Лично моделируя нормы поведения подчиненных и концентрируя их внимание на этих нормах поведения, таких как определенное отношение к клиентам или умение слушать, менеджеры помогают формировать определенные аспекты организационной культуры.
внешние символы, включая статусные символы системы вознаграждения, критерии для принятия кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему поощрений и привилегий. Последние, как правило, ассоциируются с определенным поведением, тем самым устанавливая приоритеты для сотрудников и указывая на ценности, которые наиболее важны для определенных руководителей и организации в целом. Система статусных позиций организации работает в том же направлении. Таким образом, распределение привилегий (хороший офис, секретарь, машина и т.д.) указывает на роли и поведение, которые больше ценятся в организации.
истории, легенды, мифы и ритуалы, связанные с происхождением организации, ее основателями или выдающимися членами.

Многие убеждения и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только в легендах и мифах, которые становятся частью организационного фольклора, но и в различных ритуалах, обрядах, традициях и церемониях.

Ритуалы включают стандартные и повторяющиеся действия команды, выполняемые в определенное время и по особым случаям, чтобы повлиять на поведение сотрудников и понимание организационной среды.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: