Организация деятельности предприятия как функция менеджмента - Содержание организации как функции управления

Оглавление:

Функция организации направлена на рационализацию деятельности руководителя и исполнителей, она помогает определить из большого количества задач, кто именно должен выполнять ту или иную задачу и какие ресурсы для этого необходимы. Таким образом, если функция планирования отвечает на вопросы, что делать, что предпринимать, чего ожидать и т.д., то функция организации задает вопросы, кто и как (т.е. кто и как будет реализовывать план организации).

Организационные меры, т.е. распределение и объединение задач и компетенций, предназначены для целенаправленного контроля организационных отношений внутри соответствующей компании. Эта функция является средством достижения целей организации.

Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах:

Организация — это процесс, посредством которого создается и поддерживается структура фирмы (компании);
Организация — это структура системы с точки зрения отношений, прав, целей, ролей, деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединяются посредством сотрудничества.

Принципы организационных функций:

Целесообразность — организация, ее отдельные части работают на достижение общей цели предприятия;
Эластичность — при определении задач и обязанностей необходимо найти оптимум между свободой действий отдельных сотрудников и административными правилами;
Устойчивость — система менеджмента должна быть построена таким образом, чтобы ее элементы не подвергались радикальным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
Непрерывное совершенствование — предполагает необходимость систематической организационной работы по улучшению процесса деятельности организации и реализации управленческих решений;
прямое подчинение — как правило, у каждого сотрудника компании должен быть начальник;
рациональная степень контроля — менеджер способен квалифицированно направлять и контролировать работу ограниченного числа подчиненных;
Личная ответственность — руководитель несет ответственность за результаты функционирования организации, за принятие управленческих решений и за действия своих подчиненных;
Соразмерность ответственности и возложенных обязанностей, полномочий и функций;
Приоритет функций — функция управления порождает орган управления, а не наоборот.

Организационная функция также направлена на создание условий для формирования в компании организационной культуры, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу и едиными ценностями для всей организации. В этом случае основой является работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в головах руководителей, поддержка работников-инноваторов, которые склонны к творчеству и инновациям, не боятся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем компании.

В применении к менеджменту функция «организация» — это процесс:

Консолидация опционов совместного использования среди сотрудников компании;
Создание общей функционирующей компании как системы;
Формирование устойчивого целого из всех аспектов деятельности компании;

Последовательность реализации функции «Организация»

определение целей и задач совместной деятельности людей.
определить потребности в ресурсах для реализации поставленных целей.
определение последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работы.
выбор того, как осуществлять необходимые действия и взаимодействия людей для достижения целей.
установление организационных и экономических отношений между людьми.

Содержание организации как функции управления

Важной функцией менеджмента является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, которые определяют порядок и условия функционирования фирм. Организация как процесс — это функция координации многих задач.

Содержание организационной функции в управлении раскрывают такие понятия, как «делегирование», «департаментизация», «сфера контроля», «норма управляемости», «централизация и децентрализация управления», «регламентация».

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен делать все сам. Необходимо распределить основную работу по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, а выполнение отдельных работ оставить только на себя. Распределение задач и полномочий — это объективный процесс. Делегируя задачи и полномочия, руководитель передает их своим подчиненным. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает, что руководитель отстраняется от собственных дел или берет на себя ответственность за работу вверенного ему подразделения.

Ответственность — это обязательство выполнять существующие задачи и нести ответственность за их удовлетворительное решение. Когда должностное лицо берет на себя ответственность за выполнение задачи, ему должны быть предоставлены соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий имеет свои особенности. С одной стороны, каждый руководитель и старший сотрудник организации должен иметь достаточно полномочий для решения своих задач и выполнения должностных обязанностей, с другой стороны, люди, включая руководителей, неохотно делятся своими правами. Кроме того, существуют ограничения на делегирование полномочий.

Департаментализация — это группировка связанных функций и основных видов работ, которая приводит к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение — это часть организации (группа, офис, отдел, управление, управление, подразделение, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.д.), которая выполняет смежные виды работ.

Различают следующие типы формирования отделов:

по функциям (функциональные подразделения в административном аппарате: плановый, финансовый, технический и другие отделы);
по товарам или товарным группам (отдельные производства: мужская, женская, детская обувь);
потребителем (отрасли для производства товаров массового спроса и выполнения государственных заказов);
по проектам (программно-ориентированные группы специалистов, выполняющие различные проекты);
по каналам сбыта (дочерние компании, работающие в разных регионах: Беларусь, Россия, Ближний Восток и т.д.)
по времени (слои: первый, второй и третий);
по технологическим процессам и оборудованию и т.д.

Сфера контроля — это размер команды, то есть количество сотрудников, подчиняющихся одному руководителю.

Ограниченный объем контроля является причиной многоуровневого характера организации и ее структуры. Все должности в компании образуют иерархическую структуру с несколькими организационными уровнями. Количество уровней и степень «крутизны» иерархической пирамиды во многом зависит от принятых в компании норм управляемости.

Централизация

Централизация (децентрализация) — это степень концентрации полномочий по принятию и реализации управленческих решений между менеджерами на разных иерархических уровнях. Степень централизации управления варьируется от компании к компании. Проблема управления заключается в том, чтобы найти оптимальное сочетание централизованного и децентрализованного управления. Ту же проблему на своем уровне, но в более узком масштабе, решает каждый руководитель структурного подразделения.

Регулирование — это заключительный этап организационной деятельности. Она проводится с целью разработки организационных положений, норм, стандартов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документированными результатами функционирования организации. Регламент охватывает только основные организационные мероприятия.

Организационная функция реализуется двумя способами: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление — это определение структуры компании, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и определение обязанностей между работниками административного аппарата.

Оперативное управление обеспечивает функционирование компании в соответствии с утвержденным планом. Она заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически достигнутых результатов с результатами, предусмотренными планом, и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организация относится к процессу:

Рациональные формы разделения труда должны быть определены;
Распределение работы между сотрудниками, группами сотрудников и подразделениями;
Разработка структуры органов управления;
Контроль функций, подфункций, действий, операций;
установить права и обязанности должностных лиц и директоров;
Сбор и размещение.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы; во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работы — это задача, которую должны выполнять все менеджеры, независимо от ранга. Однако, хотя целью этой концепции является делегирование прав и обязанностей для разделения работы по горизонтали и вертикали, решение о структуре организации в целом почти всегда принимается высшим руководством. В то же время, в обязанности менеджеров входит выбор организационной структуры, которая наилучшим образом отвечает целям организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной при изменении как внешней, так и внутренней среды.

Тем не менее, организация управления базируется на ряде основных принципов.

Принцип разделения труда. Суть в том, что все виды деятельности компании должны быть определены и сгруппированы таким образом, чтобы они вносили максимальный вклад в достижение целей компании. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали навыкам и мотивации сотрудников, которые будут их выполнять.

Скалярный принцип. Относится к цепи прямых рабочих отношений между руководителями и подчиненными в рамках всей организации. В организации всегда должен быть один человек с высшими полномочиями. Чем четче линия власти между топ-менеджером и каждым подчиненным, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникации.

Принцип диапазона управления. Для каждой руководящей должности существует предел количества сотрудников, которыми может эффективно управлять один человек.

Взаимосвязь организационной функции с другими функциями управления.

Организационная функция связана с другими функциями управления, такими как: Планирование, мотивация, контроль, регулирование.

Планирование — это вид управленческой деятельности, который относится к созданию планов для организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и сотрудников. Это органическая часть процесса управления, которая задает направление и параметры будущего развития организации.

Основой процесса планирования является разработка документов, включающих цели и задачи (т.е. перечень того, что должно быть сделано) и определяющих последовательность, ресурсы и график работ, необходимых для достижения целей.

Планирование как процесс управления включает в себя:

Постановка целей и задач;
Разрабатывать стратегии, программы и планы для достижения поставленных целей;
Определение необходимых ресурсов и их распределение;
Установление временных рамок (сроков) для выполнения определенных показателей, задач, целей;
Установить ключевые показатели для мониторинга и оценки выполнения задач;
Доведите планы до сведения всех, кто должен их выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Результатом функции планирования являются различные планы: план работы предприятия на год (квартал), бизнес-план, план работы предприятия (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных и организационных целей.

Современные теории мотивации можно представить в виде двух групп:

Содержательные теории мотивации, основанные на определении внутренних мотивов, которые заставляют людей действовать определенным образом, а не иначе (иерархия потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга);
Процедурные теории мотивации, которые основаны на том, как люди ведут себя с точки зрения их восприятия и познания. Эти теории анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как он выбирает определенный тип поведения (теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Цель мотивационной функции — побудить сотрудников к достижению целей организации. Самым важным способом достижения цели мотивации является выявление мотивов сотрудников. Однако необходимо учитывать особенности отдельных сотрудников, их предрасположенность к мотивации. По данным немецкого психолога П. Вайлера, 27% сотрудников не мотивированы.

В самом общем виде процесс мотивации сводится к следующему: человек, определив задачи и возможные вознаграждения за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивами и возможностями, включается в определенное поведение и выполняет (или не выполняет) действия, которые ведут к достижению целей организации. В теории мотивации потребность обычно рассматривается как желание чего-то, что должно быть удовлетворено. Мотив — это внутренняя мотивация действий и поступков человека. Вознаграждение — все, что человек считает ценным для себя.

Содержание мотивационной функции. Мотивационные мероприятия включают:

Изучение мотивов действий сотрудников на основе их поведения;
Создание целостной системы мотивации для организации в целом, ее структурных подразделений и сотрудников;
Создание условий для внедрения стимулов.

Цель контроля — обеспечить достижение целей организации путем систематического предоставления информации о фактическом состоянии выполнения запланированных решений, анализа этой информации и внесения соответствующих корректировок.

В менеджменте это контроль:

Процесс обеспечения целей организации;
Деятельность по определению качества и корректировке работы, выполняемой сотрудниками;
процесс обратной связи в организации.

Необходимость контроля определяется следующими факторами:

Контроль начинается в тот момент, когда определены цели организации. Без контроля невозможно объединить деятельность отдельных групп, он является необходимым элементом любой организации. «Контроль и определение направления — синонимы» — так говорит П. Друкер;
Контроль позволяет предотвратить возникновение кризисных ситуаций. Для этого необходимо контролировать события. Контроль позволяет выявить проблемы и исправить их до того, как проблемы перерастут в кризис. Хороший контроль — это способность организации вовремя улавливать свои ошибки;
Контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности и риска. Запланированные проекты не всегда реализуются, разработанные организационные структуры и системы мотивации не всегда работают, даже с выдающимися исполнителями: действуют внешние факторы, а люди — не роботы. Чтобы правильно реагировать на изменения, вам необходимо иметь представление как о своих сотрудниках, так и об изменениях во внешней среде;
Успех организации поддерживается посредством контроля.

Содержание контроля. Контроль включает в себя учет, мониторинг, анализ и регулирование. По результатам учета и мониторинга руководитель должен получать объективную информацию о фактическом состоянии объекта контроля. А мониторинг предполагает постоянное наблюдение за контролируемым процессом для определения его соответствия поставленным целям. И роль мониторинга в современных системах управления возрастает. С помощью анализа оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от запланированных параметров и их причины, делаются практические выводы о результатах текущей деятельности объекта и потенциальных возможностях.

Различают следующие виды контроля:

Предварительная проверка, проводимая до фактического начала работы (например, определение осуществимости того, что запланировано);
постоянный мониторинг, который осуществляется в рамках выполнения работы;
Заключительная проверка, которая дает менеджеру информацию для планирования дальнейшей работы.

Функция «регулирования» заключается в осуществлении постоянных действий по устранению отклонений от установленного организацией режима функционирования системы. Эта функция осуществляется в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем распоряжения на основе контроля и анализа этой деятельности. Кроме того, основной задачей этой функции является поддержание необходимой согласованности между всеми элементами системы в соответствии с поставленными целями. Причем регулирование должно носить прогностический характер, то есть обеспечивать предвидение возможных состояний и условий функционирования управляемых объектов.

Содержание организационной функции в компании

В настоящее время компания представляет собой организацию с функциональной структурой — отделы имеют четко определенные функции в производственном процессе, что отличает их друг от друга. Такая структура позволяет каждому отделу решать свою конкретную, конкретную задачу.

Приведенная ниже схема организационной структуры управления СП «Инволюкс» показывает, что высшим руководящим органом компании является Совет учредителей, при этом каждый учредитель имеет один голос независимо от суммы, внесенной в уставный фонд.

К исключительной компетенции Совета учредителей относится определение основных направлений (экономического) производственного и социального развития, утверждение планов и отчетов об их выполнении.

Текущее управление компанией осуществляет генеральный директор, который работает по контракту с советом учредителей. Генеральный директор самостоятельно решает вопросы деятельности компании, осуществляет прием на работу и увольнение сотрудников. Он организует работу для обеспечения эффективного взаимодействия всех сотрудников, повышения эффективности работы предприятия, роста всех обязательств перед бюджетом, государственных показателей работы и прибыли. Обеспечивает выполнение обязательств компании по хозяйственным и трудовым договорам с внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая банковские учреждения.

Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов управления, коллегиальность в обсуждении и решении проблем, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность бухгалтерской и статистической отчетности.

В соответствии с рыночной ориентацией компании, генеральный директор должен назначить коммерческого менеджера, ответственного за продажи, маркетинг и продвижение продукции. Главный бухгалтер должен отвечать за составление документальных отчетов компании.

Отдел маркетинга и внешнеэкономической деятельности изучает рынки сырья и продукции, положение товаров на рынках сбыта, конкурентоспособность продукции и пути ее повышения, разрабатывает ценовую и структурную политику предприятия и другие вопросы, связанные с внешней средой деятельности предприятия. Специалисты по внешней торговле изучают внешнюю конкурентоспособность товаров и пути ее повышения, исследуют внешние рынки сбыта, заключают контракты с зарубежными партнерами и изучают иностранных конкурентов.

Отдел закупок контролирует пунктуальность и качество производственной логистики, выполнение плана поставок в части объема, номенклатуры, сроков, качества, состояния и сохранности запасов, соблюдения норм отпуска материалов, затрат на закупки и т.д.

Конструкторское бюро занимается разработкой стиля и внешнего вида выпускаемой продукции, разрабатывает новые модели.

Служба учета и планирования получает и обрабатывает количество поступающих заказов; контролирует обеспеченность подразделений компании необходимыми материалами; рассчитывает потребности в материалах для заказов, запущенных в производство и не запущенных, исходя из текущих запасов материалов в компании; составляет предварительный прогноз сроков выполнения производственных заказов; контролирует выполнение плана и оперативное регулирование производства в соответствии с планами.

Отдел управления качеством анализирует качество сырья и готовой продукции, брак и потери из-за брака, жалобы потребителей, меры по снижению брака, улучшение качества продукции, соблюдение технологической дисциплины.

Главный инженер определяет техническую политику и направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда. Организует разработку и реализацию планов по внедрению новых технологий, обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, ремонт и модернизацию оборудования.

Конструкторско-технологический отдел несет персональную ответственность за разработку и осуществление мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции, организует разработку и внедрение в производство наиболее прогрессивных технологических процессов, современных материалов, руководит разработкой плана повышения эффективности производства, руководит работами по совершенствованию методов управления технологическими процессами, составлением отчетности о планируемом расходе материалов, контролирует соблюдение установленных норм и правил.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: